升任華為輪值董事長，為什么是汪濤？

　　導語：鮮少出現在大眾視野里的汪濤，接棒華為輪值董事長，出乎很多人意料，但這背后，既是其個人能力與長期深耕的因素，更是華為制度化傳承、梯隊化接班的必然選擇。

　　張軍智/作者 礪石商業評論/出品

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　　汪濤接棒

　　對中國而言，華為不是一家單純意義上的商業企業，它早已成長為中國科技產業的“國之柱石”。

　　這樣的定位與描述，一點不為過。過往幾十年中，每當國家在芯片、軟件系統、AI算力、數字基礎設施等關鍵領域遭遇外部卡脖子，陷入技術突圍的關鍵時刻，整個民族的目光，總會不約而同地投向華為。

　　華為也不負眾望，面對美西方國家以及行業巨頭的聯合絞殺，始終保持著旺盛的戰斗力，在一場場硬仗之中，堅定前行。所以它不僅是一家公司，更是中國在高科技領域自立自強的精神象征與戰略底氣。

　　然而，歲月流轉，當年帶領華為從無到有、從弱到強的那批創業元老，正陸續淡出一線經營管理層。“40后”的創始人任正非已經81歲，“50后”的原董事長孫亞芳退休多年，“60后”的三大輪值董事長中的兩位，郭平與胡厚崑近年已卸任輪值董事長職務，郭平轉任監事會主席，胡厚崑僅保留董事會董事職務。

　　從2010年華為首次披露董事會架構和成員算起，至今只有任正非、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟、余承東、張平安6人仍在董事會，其余已全部退出。

　　新老交替之際，誰會是華為公司新的領軍人物，一直是社會和業界關注的焦點。除了孟晚舟之外，“70后”的汪濤最近也走到了舞臺中央。

　　2026年3月31日晚，華為官網更新了輪值董事長成員信息，原常務董事汪濤晉升副董事長，自4月1日起當值華為輪值董事長，為時6個月。

　　這也意味著汪濤與徐直軍、孟晚舟并列成為華為僅有的三位輪值董事長人選。在接下來幾個月，將全面主持華為公司的董事會以及董事會常務委員會的各項工作，成為華為公司的實際“一把手”。這是汪濤自1997年加入華為后，首次擔任這一最高職務。

　　這是一個出乎很多旁觀者預料的結果，因為汪濤2018年才進入董事會，雖然一進入董事會就與丁耘、余承東一起擔任了常務董事，但畢竟是董事會的“新成員”。而且從資歷而言，張平安、余承東都要比他更深。

　　另外，與余承東的社會影響力相比，外界對汪濤也知之甚少。所以消息一出，很多網民都在問，汪濤是誰？為什么會是他？而業內觀察者則普遍認為汪濤接任輪值董事長，有跡可循，是一次華為內部的正常高管輪換。

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　　華為最大業務盤的領軍者

　　要回答為什么新的輪值董事長會是汪濤，就不得不先談下華為的ICT基礎設施業務。

　　相比公眾熟悉的華為手機、鴻蒙系統、自動駕駛等業務，在華為體系內，公眾鮮少關注的ICT基礎設施業務才是華為幾十年來，安身立命、穿越周期的根基。

　　所謂ICT，即信息與通信技術基礎設施，涵蓋運營商網絡、企業網絡、算力網絡、存儲、光通信、云計算基礎設施等等，它是當今數字世界運行的底座，如同一個國家的水、電、氣、公路、鐵路、網絡……

　　而ICT業務，正是華為深耕三十余年的核心主業。1987年任正非創辦華為，最初便以代理銷售交換機起家。此后華為轉型自主研發交換機，歷經技術自研、全球擴張，再到坐擁全球數量第一的5G專利儲備，最終成長為全球領先的ICT基礎設施供應商。

　　華為的ICT業務，主要面向的是全球頂級電信運營商、各國政府公共事業部門，以及金融、能源、制造等大型企業，其需求剛性強、粘性高、替換成本極高，所以面對近年來的美西方封鎖、制裁時，ICT業務受到的外部沖擊較小，也因此成為華為逆境中，能扛住外部壓力的核心底牌。

　　2025年華為營收8809億元，其中ICT基礎設施業務實現銷售收入3750.14億元，同比增長2.6%，占總營收的比例高達43%。而根據有關測算，ICT業務還貢獻了華為60%以上的營業利潤，為華為提供著最穩定的現金流，是支撐公司整體經營的底盤。

　　另外，ICT還是華為所有業務的技術母體，華為終端業務、5G、云計算、數字能源、汽車業務、AI業務等，其底層通信、網絡、算力、芯片架構等幾乎全部源自華為ICT技術的沉淀。華為每年上千億研發投入，很大一部分都投入在ICT技術領域。而ICT業務也源源不斷地為其他業務輸出技術能力。

　　簡而言之，ICT業務是華為的起家之本，營收利潤的底盤、技術的底座，更是華為穩步前進的定海神針。

　　而汪濤正是華為ICT基礎設施領域的一員老將，其職業生涯幾乎貫穿了華為ICT業務從國內走向全球、從傳統通信向智能化轉型的全過程。作為華為ICT業務發展的核心推動者之一，汪濤先后出任過無線、有線兩大業務線總裁，擔任過ICT戰略與Marketing總裁、ICT產品與解決方案總裁、ICT基礎設施業務管理委員會主任等職，長期統籌著ICT領域戰略制定與業務落地。

　　2024-2025年間，華為將運營商BG、企業BG合并入ICT基礎設施業務后，汪濤升任EMT經營聯席會議主任。這一職務是華為經營層面的“總協調官”，統籌集團所有業務的戰略協同、資源分配，實際權力僅次于輪值董事長，被稱為華為組織體系里的“無冕COO”。

　　由于當前華為面對著復雜的外部挑戰，所以確保核心ICT業務持續領先，是企業的重中之重。這樣的背景下，統領ICT業務多年，同時又能兼顧全局的汪濤，接任輪值董事長，就成為華為發展的優先選項。

　　這也是此次汪濤接任輪值董事長后，公眾雖感到意外，但很多業內觀察家則認為“并不突然”，而是水到渠成的原因。

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　　履歷全面，戰績輝煌

　　汪濤能接任輪值董事長，還有一個重要因素，那就是他在華為極為全面的崗位履歷與過硬的成績單。

　　1972年出生的汪濤是河南永城人，他畢業于西安交通大學，獲自動控制理論及應用專業碩士學位。

　　1997年，汪濤加入當時已嶄露頭角的通信設備制造商華為公司，入職在無線部門做研發工作，是華為第一批3G技術的核心研發人員。

　　本世紀初，國內尚未發放3G牌照，海外市場則為歐美企業所壟斷。而華為當時在3G研發中投入了大量資金，但苦于研發成果不能變現，不得不到海外市場找出路。汪濤也因此成為華為無線3G最早一批海外“特種兵”。

　　華為的第一個海外3G商業項目是?為阿聯酋電信（Etisalat）承建的中東地區首個3G網絡?。當時華為在海外尚無重大成功案例，客戶也不熟悉“華為”品牌，但這個項目關乎著華為無線業務的生死，只許成功，不能失敗。

　　在汪濤與同事的努力下，這個項目僅用3個月時間便完成了全部工程建設，并創造了多項世界第一，包括：全球第一個傳統GSM運營商運營的商用WCDMA網絡；全球最早實現了2G/3G間漫游切換，2G網絡成功接入3G核心網等。

　　作為華為的無線研發核心骨干，汪濤后來還深度參與了革命性的“分布式基站”架構研發。這種體積小、功耗低、部署周期短、建站成本低的基站，直接將華為無線業務拉到了全球第一梯隊，奠定了后來4G、5G業務持續領先的硬件基礎。

　　華為的干部培養，要求首先是專才，任正非強調“沒有專才，就不可能成為全才；沒有專才的全才，找不到放‘炸藥包’的地方”。

　　汪濤無疑是優秀的技術專才，但要進入華為核心管理層，僅是專才還遠遠不夠……汪濤的職場轉折之路，是從技術領域轉向產品行銷領域。他先后擔任過華為UMTS國際產品行銷副總裁、歐洲片區產品行銷總裁等職務。他后來回憶市場拓展時的艱難：“賣3G太難了！西方的電信巨頭們龍盤虎踞，壓得我們喘不過氣來”“做夢都想拿下一個單，前赴后繼，不放過任何一個機會”。

　　但這段在國際市場中摸爬滾打的歲月，讓汪濤完成了從技術研發到市場拓展的轉型，也為他此后出任意大利&瑞士子公司總經理，成為獨當一面的“地方諸侯”，奠定了基礎。他接手歐洲市場業務時，華為在歐洲通信市場的份額在5%左右，但當他2012年離開歐洲時，華為的市場份額已攀升至25%左右，成為與愛立信并駕齊驅的市場兩強之一。

　　海外任職結束后，汪濤先后執掌無線網絡產品線、網絡產品線兩大核心業務板塊，他的視野不再局限于單一區域、單一部門，而是掌控公司核心業務線的獨立操盤手。擔任無線網絡產品線總裁期間，他主導了華為4G基站的全棧自研，包括基帶芯片、射頻芯片、核心網、基站軟件等全鏈路的研發工作。此后，華為4G基站全球發貨量位列全球第一，成為4G時代的最大贏家。

　　2018年，汪濤開始進入華為戰略管理層，當年3月他以產品與解決方案總裁的身份，成為華為新一屆董事會中的常務董事。此后幾年里，他歷任ICT戰略與Marketing總裁、ICT產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任、ICT基礎設施業務管理委員會主任等職。

　　任職期間，面對國外的技術制裁和政治打壓，汪濤牽頭推進5G基站核心芯片的國產化替代，半年時間內完成自研產品商用，保障了華為全球5G業務持續穩定推進。他還在全球率先提出5.5G的發展愿景與技術指標，推動通感一體、無源物聯等技術納入全球標準化體系。

　　近年來，AI產業浪潮奔涌，掌舵ICT業務的汪濤統籌鯤鵬通用計算、昇騰AI芯片全棧研發與生態建設，帶動華為服務器、AI算力產業持續攀升，不僅為華為，更為中國算力基礎設施提供了核心支撐。

　　2024-2025年間，出任華為EMT聯席會主任后的汪濤，責任更重，統籌著ICT基礎設施業務、終端業務、云計算、數字能源、智能汽車解決方案、芯片器件等各大業務的集團經營戰略與資源協同。

　　如今華為正處于“守牢ICT壓艙石業務、攻堅AI/算力/5.5G、抵御外部風險”的關鍵時期，需要掌舵者能深耕核心技術、掌控業務基本盤的同時，持續推進AI、算力等戰略新業務的發展。這一背景下，履歷全面，戰績輝煌，技術底色過硬的汪濤就成了華為的合格人選。

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　　華為干部選拔制度下的結果

　　任正非很看重干部的跨領域、多崗位歷練，他曾明確表示：“過去我們的干部都是直線形成長，對于橫向的業務什么都不明白，所以，現在我們要加快干部的‘之’字形發展。”

　　汪濤的職業生涯路線是典型的“之”字形發展：從技術研發到市場營銷，從國內到海外，從產品線到戰略規劃，從局部再到全局業務管理。

　　而這條路徑完美契合了華為高管的選材要求，在華為有一套固定的干部選拔標準：技術或業務背景深厚是“之”的起點；在核心業務部門有長期成功經驗是“之”的一折；具備跨區域管理經驗是“之”的又一折；最終通過輪崗積累全面的管理能力。

　　這套制度設計的目標很明確：保障組織穩健、決策平衡、文化傳承，避免個人英雄主義風險。

　　縱觀全球商業發展史，能成為世界級企業的，創業期、鼎盛期都有頂級的戰略家、實干家作為掌舵人。但這種頂級的人才是稀缺品，一旦一代強人退休，接任者格局、眼光、能力跟不上，再疊加企業規模擴大后天然滋生的層級臃腫、路徑依賴、利益固化，大企業病便會順勢蔓延，曾經的行業巨頭就會走向平庸與沒落。

　　大企業能否擺脫這種傳統宿命，很關鍵的因素在于，它是否有一套科學的干部選拔機制。向來居安思危，未雨綢繆的任正非很早就意識到這個問題，所以早早就形成了自己的“之字形”人才培養機制，搭建起了成熟的董事會換屆機制、輪值董事長制度、高管梯隊傳承體系。

　　觀察華為近年來高管團隊的變化，可以看到，創業元老有序退居幕后，不戀權、不占位；中生代技術管理骨干按制度穩步接班，形成源源不斷的人才活水。

　　汪濤作為從基層研發一步步成長起來的新生代核心代表，此次躋身輪值董事長之列，既是個人能力與長期深耕的結果，更是華為制度化傳承、梯隊化接班的必然選擇。

　　而正是這種管理智慧與制度，讓華為在當下面對外部環境的挑戰時，既能守住ICT基礎設施這一壓艙石業務，又能在芯片、AI算力、智能汽車、云計算等新賽道持續突圍，始終保持著創業般的銳氣與定力。