2026年，只有“新剛需”企業能活得久

過去兩年，我見過太多創始人陷入同一種焦慮：

產品還在賣，但用戶不再興奮了。

復購靠打折，增長靠燒錢，利潤薄得像刀片。

融資從A輪拖到B輪，投資人問的最多的一句話不是“規模多大”，而是“如果明天停止投放，用戶還會不會回來”。

這個問題，很少有人能答上來。

不是他們不夠努力。

而是整個商業世界的底層邏輯，正在發生一場無聲但劇烈的位移。

01

告別舊世界

讓我們回到2019年。

那時候，流量的水龍頭還沒擰緊。

一個新消費品牌只要找準一個細分品類，在小紅書鋪500篇筆記，再找李佳琦帶一次貨，就能快速起量。

資本也樂于為GMV買單——增長夠快，故事夠性感，一輪接一輪。

那是“爆品邏輯”的黃金時代。

但2023年之后，一切急轉直下。

流量成本三年翻了五倍，用戶對種草內容越來越免疫，曾經的單月破億品牌，半年后就在貨架上落灰。

資本市場更是變臉——不再問“你增長多快”，而是反復拷問“你的利潤從哪里來”“你的用戶為什么非你不可”。

結果是：大量曾經風光無限的消費品牌，要么悄然消失，要么在生死線上掙扎。

有人說這是周期下行。但我更愿意把它看作一個舊時代的終結——流量驅動的增長邏輯，已經徹底失效了。

02

幸存者的共同秘密：成為“新剛需”

在一片哀鴻中，我注意到一類企業活得很好。

不是那些體量最大的，而是那些“用戶離不開”的。

舉兩個例子。

一個是花王。

這家日本消費品巨頭旗下有上百個品牌，從紙尿褲到護膚品到家用清潔劑。

但很多人不知道的是，它的核心競爭力不是營銷，而是一個統一的技術平臺——“表面活性劑+乳化技術”。

通過這個平臺，花王能夠持續輸出“讓家務變得更輕松”的產品體驗。

用戶一旦習慣，就很難換別的牌子。

不是不想換，而是換了就會發現：拖地沒那么干凈、皮膚沒那么舒服。

另一個是海底撈的自熱火鍋。很多人以為它只是蹭了疫情居家紅利。

但實際上，海底撈通過“三品合一”（品類-產品-品牌）的打法，把一個原本屬于“方便面”的低價品類，做成了“一人食”場景下的情感剛需。

你在加班、出差、露營的時候，吃一盒海底撈自熱鍋，獲得的不只是一頓飯，而是一種“對自己好一點”的心理補償。這種價值，用戶愿意付溢價。

這些企業有一個共同特征：它們不再被用戶“需要時想起”，而是被用戶“生活中嵌入”。

我把這種現象稱為“新剛需”。

03

“新剛需”的三個特性

什么才算真正的“新剛需”？我觀察下來，有三個層次。

第一層：情感綁定。

用戶買你的產品，不只是因為它有用，而是因為它代表了他認同的某種價值觀或生活方式。

比如DR鉆戒。它的“一生僅能定制一枚”規則，本質上是一種情感契約。

買DR的人不是在買鉆石，而是在買“被認真對待”的感覺。

這種情感綁定，讓它在競爭慘烈的珠寶市場里，幾乎不受價格戰影響。

第二層：場景嵌入。

產品深度融入用戶的日常生活，成為某種場景下的“默認選項”。

比如科大訊飛的錄音筆。它不是賣硬件，而是賣“開會/采訪后立刻生成文字稿”的確定感。

一旦用戶習慣了這個工作流，就很難回到手動整理錄音的痛苦中去。

第三層：價值外溢。

用戶愿意為產品功能之外的“附加價值”支付溢價。

這個附加價值可能是審美、身份象征、社交貨幣，甚至是一種心理安慰。

比如薩洛蒙的XT-6徒步鞋，專業戶外性能只是基礎，

但穿它的人買的不是防滑耐磨，而是“懂潮流、有品味”的圈層身份。

如果你的產品同時具備這三層，你就不會被輕易替代，你是“新剛需”。

04

資本更偏向新剛需

不要以為這只是消費領域的趨勢。

2025年下半年以來，一級市場的投資邏輯發生了根本性變化。

梅花創投的吳世春在多個場合說過一句話：“我們不再看單純的流量故事，只看‘確定性價值’。”

什么叫確定性價值？就是即便停止燒錢，你的用戶依然會復購；

即便競爭加劇，你的定價權依然存在；

即便經濟下行，你的品類依然被需要。

這種價值，本質上就是“新剛需”。

峰瑞資本的楊永成看得更細。他在智能硬件領域投出了多個項目，標準很明確：

技術壁壘只是門檻，真正的護城河是“用戶遷移成本”。

遷移成本越高，你的生意就越安全。

2025年能拿到融資的消費類項目，90%以上都符合“新剛需”特征——要么有獨特技術平臺，要么有強情感綁定，要么有深度場景嵌入。

那些靠流量和低價跑量的公司，即便營收還在，估值也已被腰斬。

05

為什么要急著變成“新剛需”

有人可能會問：我現在的生意還能做，為什么要急著變成“新剛需”？

因為時間窗口在關閉。

第一，用戶的心智在固化。在信息過載的時代，每個用戶能記住的品牌極其有限。

如果你不能在用戶大腦中占據一個“不可替代”的位置，很快就會被遺忘。

第二，資本的通道在收窄。A股、港股、美股的IPO門檻都在提高。

未來能上市的公司，一定是那些有清晰護城河、可持續盈利能力的“好公司”，而不是靠融資撐規模的“虛胖公司”。

第三，競爭在升維。過去你的對手是同賽道的友商。

未來，你可能被一個完全不相干的品類替代——比如，方便面被外賣替代，外賣被自熱鍋替代。

只有成為用戶生活中不可替代的一部分，你才能避免被降維打擊。

這不是危言聳聽。這是正在發生的事實。

06

一場創始人的認知躍遷

那么，如何成為一個“新剛需”企業？

我走訪了很多成功轉型的企業家，發現它不是一個簡單的技巧優化，而是一場認知躍遷。

它要求創始人：

向內深挖：找到自己真正的“價值錨點”——不是你有什么技術，而是你的技術能為用戶解決什么“不可或缺”的問題。

向外連接：構建“心智護城河”——讓用戶在想到某個場景時，第一個跳出來的是你的品牌。

向上突破：打通客戶價值與資本價值——把業務亮點翻譯成資本聽得懂的語言，讓投資人看到你的“確定性”。

這三點，每一點都需要系統的方法論和實戰指導。靠創始人自己摸索，成本太高，時間太長。

這也是為什么，5月底在深圳會有一場專門針對“新剛需”的深度課程。

最后，認真給大家推薦一下：

黑馬創新消費精選課（深圳）

這次黑馬邀請到了：

創業黑馬董事長&創始人牛文文、梅花創投創始合伙人吳世春、峰瑞資本合伙人楊永成、天圖投資創始合伙人&CEO馮衛東、洛可可創新設計集團創始人&董事長賈偉、前花王集團執行董事&大中華區總裁 中西稔、前迪士尼前運營總監齊藤茂一等。

5月23-25日，黑馬將帶你聽洛可可講極致產品、花王、迪士尼聊極致服務、天圖投資分析消費投資、梅花創投2026聊透新世界的邏輯。

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活動詳情如下