絕不向中國(guó)同行低頭，本田傳奇部門(mén)“復(fù)活”

編譯|溫 莎

編輯| 黃大路

設(shè)計(jì)|甄尤美

來(lái)源|Reuters，nikkei asia，auto news等

2026年2月末的一天，本田社長(zhǎng)三部敏宏在上海參觀某大型汽車零部件工廠后，心中警笛大作：“（面對(duì)中國(guó)對(duì)手）我們完全沒(méi)有勝算。”

這家工廠從零部件采購(gòu)到物流全程自動(dòng)化，生產(chǎn)線上幾乎無(wú)人作業(yè)，同時(shí)為特斯拉供貨。低成本、高一致性、高效率構(gòu)成了中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈的核心優(yōu)勢(shì)，三部敏宏親眼見(jiàn)證了這一切。

面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的中國(guó)汽車，三部敏宏將希望寄托在了工程師身上。

從2026年4月1日起，本田將數(shù)千名整車開(kāi)發(fā)工程師劃歸獨(dú)立研發(fā)子公司編制。本田研發(fā)（Honda R&D），這家傳奇性的研發(fā)機(jī)構(gòu)正式“復(fù)活”。

本田的舉動(dòng)意在重燃企業(yè)的創(chuàng)新精神，直面中國(guó)汽車崛起帶來(lái)的嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)。公司在投資者公告中稱，這一調(diào)整將使其能更靈活、快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)劇變，以最佳時(shí)機(jī)將本田原創(chuàng)技術(shù)與全新價(jià)值推向市場(chǎng)。

這一選擇，實(shí)際上也間接承認(rèn)了最近幾年本田在創(chuàng)新性方面已經(jīng)失去優(yōu)勢(shì)。

工程師重新主導(dǎo)，本田戰(zhàn)略折返

從1960年起，本田研發(fā)就從汽車業(yè)務(wù)中獨(dú)立分拆出來(lái)，這源于創(chuàng)始人本田宗一郎的核心理念：自由、獨(dú)立的環(huán)境才能孕育工程師的創(chuàng)造力與技術(shù)獨(dú)創(chuàng)性。

該研發(fā)子公司長(zhǎng)期以委托形式使用母公司資金開(kāi)展研發(fā)，再將設(shè)計(jì)成果賣回本田汽車。這套不受商業(yè)決策干預(yù)、由工程師主導(dǎo)的模式，成為本田創(chuàng)新的源泉。

1972年，本田成功研發(fā)出復(fù)合渦流控制燃燒（Compound Vortex Controlled Combustion，簡(jiǎn)稱 CVCC）低排放發(fā)動(dòng)機(jī)，這是汽車排放控制技術(shù)的重要里程碑，也是全球首款滿足美國(guó)排放法規(guī)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

彼時(shí)，搭載這款發(fā)動(dòng)機(jī)的思域在美國(guó)大獲成功，奠定了本田四輪汽車業(yè)務(wù)的根基。

數(shù)十年后的2020年，時(shí)任本田社長(zhǎng)八鄉(xiāng)隆弘決定打破這一被視為“圣典”的體制。他認(rèn)為，全流程自研自產(chǎn)導(dǎo)致開(kāi)發(fā)節(jié)奏遲緩，拖累了整車業(yè)務(wù)。

不顧內(nèi)部反對(duì)，八鄉(xiāng)隆弘將研發(fā)子公司重新并入母公司，推行從產(chǎn)品規(guī)劃到量產(chǎn)一體化、以效率優(yōu)先的管理模式。

當(dāng)時(shí)，三部敏宏還是本田研發(fā)負(fù)責(zé)人，他支持了這一決定，稱“生存必須進(jìn)行大膽改革”。如今，他不得不親手推翻這一決定，恢復(fù)研發(fā)子公司的獨(dú)立地位。

一位本田高管坦言：“五六年前由總部主導(dǎo)沒(méi)問(wèn)題，但如今世界已發(fā)生劇變。”這一戰(zhàn)略折返看似是管理層決策的失誤，實(shí)則是面對(duì)中國(guó)車企超強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)時(shí)別無(wú)選擇的選擇。

中國(guó)車企新車開(kāi)發(fā)周期僅18~24個(gè)月，約為日本車企的一半；在生產(chǎn)效率與自動(dòng)化水平上同樣領(lǐng)先。與之相比，本田競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)落后，銷量大幅下滑。

銷量執(zhí)念拖垮競(jìng)爭(zhēng)力，本田中國(guó)折戟

本田汽車業(yè)務(wù)的緩慢衰落可以追溯到十多年前，當(dāng)時(shí)管理層過(guò)于注重銷量和車型種類，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量和資本效率。

2012年，時(shí)任社長(zhǎng)伊藤隆信設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：五年內(nèi)將年銷量翻一番，達(dá)到600萬(wàn)輛。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，本田在中國(guó)、印尼和泰國(guó)建廠，并加快了生產(chǎn)與研發(fā)節(jié)奏，這反過(guò)來(lái)又給工程師帶來(lái)了巨大壓力，并導(dǎo)致了召回和新車上市失敗等問(wèn)題。

盡管接替伊藤擔(dān)任社長(zhǎng)的八鄉(xiāng)隆弘決定將重心從追求銷量目標(biāo)上轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，但本田始終未能恢復(fù)元?dú)猓绕涫窃谥袊?guó)市場(chǎng)。2025年，本田在華新車銷量64萬(wàn)輛，同比大跌24%，連續(xù)第五年下滑。

反觀日本同行，豐田和日產(chǎn)通過(guò)推進(jìn)與本土企業(yè)合作、將車型開(kāi)發(fā)權(quán)移交至中國(guó)團(tuán)隊(duì)、啟用華人總經(jīng)理、以低價(jià)電動(dòng)車型反攻市場(chǎng)等一系列舉措，正在回暖。

2025年，豐田在華銷量178萬(wàn)輛，成功止跌回升，實(shí)現(xiàn)了在華銷量四年內(nèi)的首次增長(zhǎng)。其中，鉑智3X成為合資新能源車型銷冠。

日產(chǎn)同比下滑約6%，較2024年12%的跌幅明顯收窄。在中國(guó)團(tuán)隊(duì)掌控產(chǎn)品定義、研發(fā)運(yùn)營(yíng)自主權(quán)的基礎(chǔ)上，2025年，東風(fēng)日產(chǎn)旗下推出的N7、N6等新能源車型在中國(guó)市場(chǎng)取得初步成績(jī)，全年累計(jì)銷售新能源車型超5萬(wàn)輛。

豐田、日產(chǎn)均選擇與中國(guó)車企合作，吸收本土化經(jīng)驗(yàn)，而本田原定2025年在華推出的全新本土電動(dòng)品牌旗艦車型，因預(yù)判無(wú)法達(dá)成目標(biāo)被迫推遲。

今年2月，本田已向在華零部件供應(yīng)商下達(dá)2026年產(chǎn)銷計(jì)劃：銷量不足60萬(wàn)輛。“這一計(jì)劃令人極度失望，但并不意外。”一家零部件企業(yè)高管表示。

中國(guó)曾是本田核心利潤(rùn)來(lái)源，2020年巔峰時(shí)期在華銷量達(dá)160萬(wàn)輛。隨著中國(guó)車企崛起，銷量一路萎縮。本田在華產(chǎn)能約120萬(wàn)輛，產(chǎn)能利用率僅50%~60%，而工廠盈虧平衡點(diǎn)通常在70%~80%，這意味著其在華工廠已陷入虧損。

中國(guó)之外，2025年，本田在美國(guó)的銷量?jī)H增長(zhǎng)了0.5%，低于行業(yè)平均水平。

本田一直以其個(gè)性化和創(chuàng)新性的汽車而聞名，但近年來(lái)卻難以保持這一聲譽(yù)。六年前，本田整合研發(fā)雖然簡(jiǎn)化了流程、提升了效率，但本田如今意識(shí)到：要抗衡中國(guó)對(duì)手的速度與軟件能力，必須再次賦予開(kāi)發(fā)部門(mén)強(qiáng)大自主權(quán)，推行根本性改革。

三部敏宏3月初在日本零部件供應(yīng)商說(shuō)明會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“必須快速推進(jìn)生產(chǎn)數(shù)字化。”

本田想要將失去的時(shí)光追回來(lái)，但還來(lái)得及嗎？

外界也抱著這樣的疑慮：重啟后的研發(fā)子公司能否像過(guò)去一樣，對(duì)總部保持獨(dú)立話語(yǔ)權(quán)？主導(dǎo)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的汽車開(kāi)發(fā)總負(fù)責(zé)人秋葉利洋將于4月出任本田研發(fā)社長(zhǎng)。

日本中西研究所首席分析師中西孝樹(shù)（Takaki Nakanishi）指出：“僅靠組織復(fù)原，究竟能改變什么仍存疑問(wèn)。”

另一位本田高管坦言：“即便重啟研發(fā)子公司，也未必能戰(zhàn)勝中國(guó)，但我們絕不會(huì)在此舉白旗。”

收縮電動(dòng)化投資，押注印度與混動(dòng)市場(chǎng)

復(fù)活傳奇部門(mén)，也標(biāo)志著本田對(duì)技術(shù)優(yōu)先級(jí)做出務(wù)實(shí)性回歸。

2024年5月的東京記者會(huì)上，三部敏宏宣布在2030年之前將投資10萬(wàn)億日元在純電動(dòng)汽車和軟件領(lǐng)域。看過(guò)那場(chǎng)發(fā)布會(huì)的人說(shuō)，他當(dāng)時(shí)說(shuō)出這個(gè)天文數(shù)字的時(shí)候語(yǔ)氣十分平靜，但在場(chǎng)的人都明白，說(shuō)出來(lái)的話等于花出去的錢(qián)，很難收回來(lái)了。

再難，也要及時(shí)止損。2025年5月，本田宣布削減3萬(wàn)億日元的電動(dòng)化投資，但保留2萬(wàn)億日元用于軟件定義移動(dòng)出行，這也是本田研發(fā)的核心任務(wù)。

在1月30日發(fā)布的戰(zhàn)略更新幻燈片中，本田明確提出：汽車的未來(lái)價(jià)值正從硬件本身轉(zhuǎn)向軟件定義汽車（SDV），即“持續(xù)迭代進(jìn)化、滿足用戶偏好”的智能汽車。

此外，本田判斷，2020~2030年，全球電動(dòng)車市場(chǎng)增長(zhǎng)將放緩，但混動(dòng)車市場(chǎng)前景廣闊。本田仍計(jì)劃2030年將混合動(dòng)力汽車銷量從當(dāng)前100萬(wàn)輛目標(biāo)翻倍至220萬(wàn)輛。

2026年3月，本田汽車發(fā)布2025財(cái)年（2025年4月至2026年3月）財(cái)報(bào)，預(yù)計(jì)出現(xiàn)上市69年以來(lái)首次年度虧損，凈虧損額最高達(dá)6900億日元（約合人民幣299億元），此前預(yù)期為盈利3000億日元。

這一業(yè)績(jī)劇變主要源于電動(dòng)化戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生的大額資產(chǎn)減值、中國(guó)市場(chǎng)銷量持續(xù)下滑以及外部政策環(huán)境變化的多重沖擊。

彭博行業(yè)研究高級(jí)汽車分析師吉田達(dá)夫（Tatsuo Yoshida）一針見(jiàn)血地指出：“本田出現(xiàn)如此巨額的整體虧損，是因?yàn)殡妱?dòng)汽車業(yè)務(wù)的窟窿實(shí)在太大了，無(wú)法彌補(bǔ)。”

本田副社長(zhǎng)海原典也在財(cái)報(bào)問(wèn)答中表示：“我們正處于必須重新校準(zhǔn)航向的階段。”他直言，在邁向2050年碳中和目標(biāo)的過(guò)程中，本田將結(jié)合各區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際情況，審慎重新評(píng)估電動(dòng)車投放節(jié)奏，修正此前規(guī)劃，使其更貼合當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。

本田花了大錢(qián)，卻走了彎路。電動(dòng)化受阻，再加上美國(guó)政府調(diào)整了電動(dòng)汽車的補(bǔ)貼政策，本田決定取消原計(jì)劃在北美生產(chǎn)的3款純電動(dòng)車型的開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)投放，包括本田0系列SUV、本田0系列轎車及謳歌RSX。

中國(guó)市場(chǎng)短時(shí)間內(nèi)難以突破，本田決定將印度定位為提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵基地，計(jì)劃2027年推出全球戰(zhàn)略純電Honda 0（Alpha），依托印度低成本優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)，返銷日本等市場(chǎng)。這款車型將在本田位于拉賈斯坦邦阿爾瓦爾的工廠生產(chǎn)，并將于2026~2027財(cái)年首次亮相印度。

3月16日，本田印度子公司發(fā)布Alpha路試視頻，稱其為“本田電動(dòng)化征程新里程碑”。

本田印度公司首席執(zhí)行官表示：“高層管理團(tuán)隊(duì)已決定將印度、美國(guó)和日本并列為本田未來(lái)增長(zhǎng)的三大關(guān)鍵市場(chǎng)之一。”

5月，本田將隨全年財(cái)報(bào)一并發(fā)布更廣泛的改革計(jì)劃。但組織架構(gòu)的問(wèn)題，從來(lái)不是本田真正的問(wèn)題。

本田的兩個(gè)日本同行——豐田和日產(chǎn)，都在借助合資的中方力量開(kāi)發(fā)新汽車。本田呢？依然堅(jiān)持自研自產(chǎn)，不屑于借助本土力量。這種高傲，在燃油時(shí)代或許成就了本田，在新能源智能網(wǎng)聯(lián)時(shí)代，它正在成為本田最昂貴的負(fù)擔(dān)。

汽車正在經(jīng)歷的變革，類似于從馬車到汽車的轉(zhuǎn)變。能做好馬車的，未必能做好汽車——這是一百年前已被驗(yàn)證過(guò)的歷史邏輯。

而這一次，變革的烈度更甚：不只是驅(qū)動(dòng)方式的切換，而是智能化對(duì)汽車定義的根本重寫(xiě)。自動(dòng)駕駛、車機(jī)生態(tài)、軟件迭代、用戶運(yùn)營(yíng)——這些能力，不存在于任何一家傳統(tǒng)汽車工程師的訓(xùn)練體系之中，本田亦不例外。

本田缺的，不是工程師，不是組織架構(gòu)，也不是時(shí)間。本田缺的，是一種虛心學(xué)習(xí)的文化，以及在新能源智能網(wǎng)聯(lián)時(shí)代真正放下身段的開(kāi)放性。這兩樣?xùn)|西，不會(huì)因?yàn)橐患埥M織變革公告而誕生。