統一的兩難局面：軟飲價盤失守，方便面艱難托底

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「于見專欄」

2026年，渠道多元化、碎片化已成為快消行業不可逆的長期趨勢。

對品牌企業而言，競爭核心不再局限于銷量增長，而是如何平衡全渠道利益、穩固價格體系、提升爆品孵化效率，重塑經銷商合作信心。企業需要解決的，也不再是單一銷售問題，而是增長邏輯、渠道秩序與上下游合作關系的系統性重構。

以統一為例，2025年統一仍保持穩健增長，實現營收317.14億元，同比增長4.6%；歸母凈利潤20.5億元，同比增長10.9%，創歷史新高。但公司各業務增長動能分化顯著：食品業務營收104.93億元，同比增長5.0%，增速高于集團整體；飲料業務營收194.71億元，同比僅增長1.2%，較2024年大幅放緩。其中茶飲料收入88.02億元，同比+2.6%，相較2024年13.1%的雙位數增長，增速回落壓力突出。

圖源：統一財報

兩大板塊的增速差距，不只是品類階段性差異，更折射出統一軟飲業務的深層經營困境：一方面高度依賴經典老品，爆品儲備不足；另一方面，多渠道運營引發價格體系紊亂，渠道利潤被持續壓縮，挫傷經銷商與終端合作積極性。方便面業務雖保持增長，但受終端消費結構迭代影響，后續增長韌性仍待觀察。

對統一而言，未來真正需要破解的核心問題，或許早已不是“能否實現持續增長”，而是“依靠什么實現增長，以及如何讓渠道伙伴愿意緊跟企業步伐、共謀長期增長”。

價盤混亂，統一如何修復渠道信心？

“眼下已至3月底，零食折扣店在售多為3月新產的統一貨品，而我的倉庫仍積壓大量1月老貨。表面是新舊庫存錯配，本質是零食折扣店依靠高周轉、大規模采購與強價格優勢，正在重構軟飲料行業傳統流通格局。”湖北區域統一經銷商劉洋（化名）坦言。

劉洋解釋道，頭部零食折扣品牌依靠萬店體量拉升單次集采規模，以低價策略撬動終端動銷，借此對軟飲廠商形成更強議價能力。“折扣店總部單個單品單次訂貨可達數萬箱，面對這般訂貨體量，幾乎所有飲料廠商都想進駐其貨架、爭奪終端流量。”

這類低價走量模式，雖短期推高廠商出貨規模，卻逐步打破了傳統渠道維系多年的價格體系與利益分配格局。以統一大單品500ml統一綠茶為例，零食折扣店終端售價僅2.3元，傳統零售終端定價3元，兩者渠道價差高達0.7元。

懸殊價差，直接重塑了消費者的購買路徑。“餐飲渠道對價格敏感度偏低，歷來是行業爭搶的優質核心渠道，如今大批消費者提前在折扣店購飲，再帶入餐飲門店消費；就連網吧、健身房、臺球廳這類封閉性消費場景，消費者也會提前囤貨到店使用，傳統渠道的穩定銷量被大幅分流。”

渠道價差一旦固化，一連串負面連鎖反應隨即顯現。傳統大賣場為加速貨品周轉，被迫將500ml統一綠茶調價至2.5元，試圖縮小與零食折扣店的價差；大批夫妻店、煙酒專營店則直接繞過本地經銷商，轉向電商平臺采購低價貨源，傳統分銷鏈路被進一步割裂、弱化。

圖源：作者拍攝

終端渠道的各類自救行為，大幅加劇了統一經銷商與分銷商的經營壓力。軟飲料行業長期依托渠道壓貨模式拉動增長，如今終端動銷大幅分流、市場價盤逐步紊亂，經銷商深陷庫存高企、資金回籠困難的雙重困境。迫于廠家訂貨指標與現金流周轉需求，部分經銷商只能低價甩貨清庫存，這批貨源經中間商流轉至電商平臺，再度低價拋售，進一步加劇市場價盤混亂，形成惡性循環。

發展至今，行業矛盾早已超越單一產品線上線下售價不一的問題，整個市場的消費價格預期被持續拉低。1月生產的500ml統一綠茶，在電商平臺售價低至2.25元/瓶，消費者對傳統終端3元/瓶的定價接受度持續下滑，甚至反過來指責線下門店售價過高、牟取暴利。

圖源：拼多多

傳統終端門店可謂腹背受敵：一邊客源與銷量持續分流，一邊飽受消費者定價質疑，經營利潤空間不斷被擠壓；對經銷商而言，則同步承受庫存積壓、利潤縮水、合作信心受挫三重沖擊。

劉洋進一步分析道：“統一目前在區域市場推行‘1+N’流通模式，即單個區域設立1家核心總經銷商，搭配多名業內俗稱郵差商的分銷商。廠家業務員負責維護終端客情、對接訂貨事宜，分銷商專注日常網點配送。在價盤穩定的前提下，分銷商毛利率可維持在10%-15%。可一旦零食折扣店、電商平臺與傳統渠道價差過大，分銷環節本就微薄的利潤空間便被快速吞噬，傳統分銷鏈路也逐漸失去可持續經營的基礎。”

這意味著統一當前的核心困境，早已不只是飲料業務增速放緩，而是傳統快消分銷體系在新渠道沖擊下，爆發結構性危機。軟飲行業早已固化2元、3元、5元幾大大固定價格帶，各流通環節的利潤騰挪空間本就十分有限；疊加當下渠道多元化加劇、消費者價格敏感度提升、行業價格戰愈演愈烈的大環境，廠家既要保障產品快速動銷、穩住業績增長，又要平衡各級渠道利潤、重建渠道合作信心。如何化解這份雙向經營壓力，已然成為統一亟需解決的核心命題。

爆款缺失，統一如何打造下一個“綠茶”？

“相較市場價盤混亂，統一軟飲最大的問題還是過于依賴老品。畢竟零食折扣店自身盈利模型受限，留給軟飲料的貨架、冰柜陳列資源本就十分有限。即便全力鋪市，能落地動銷的單個品牌品相也少之又少。”安徽某地統一分銷商張奇（化名）坦言。

張奇解釋道，統一旗下軟飲產品線看似豐富，涵蓋綠茶、冰茶、阿薩姆奶茶、青梅綠茶、鴨屎香檸檬茶、煥神等多款產品，但終端動銷疲軟的品類持續增多。以經典大單品阿薩姆奶茶為例，當下年輕人愈發注重健康與身材管理，健康化飲品已成不可逆的消費趨勢，疊加新茶飲品牌憑借鮮制現制優勢搶占年輕客群，選購傳統瓶裝奶茶的消費者持續流失。不止阿薩姆奶茶，曾經熱銷的小茗同學，近兩年終端動銷也明顯乏力，不少終端店主直接拒絕鋪貨，直言產品銷量差、還占用稀缺貨架資源。

“產品老化的背后，是傳統品牌鋪貨驅動的舊增長邏輯，與新消費時代重需求洞察、重場景創新的新增長邏輯正面碰撞。過去，傳統飲料品牌依托成熟的廠家→經銷商→終端分銷體系，能快速實現全域鋪貨，靠經典大單品穩住基礎銷量；可如今，年輕群體消費需求持續轉變，健康化、低負擔、場景化、即時體驗感，成為核心消費決策因素。誰更懂消費者、更擅長打造飲用場景，誰就能在新一輪競爭中搶占先機。”

面對產品老化的困境，統一也在加快產品迭代步伐，推出可樂味冰紅茶，將氣泡口感與傳統冰茶融合，試圖打造全新增長單品。據馬上贏數據顯示，統一新品上新數量，在大型軟飲企業中位列TOP3。

圖源：馬上贏

“廠家新品上新速度不慢，但終端買不買單、能不能成功打造為爆品，完全是兩碼事。”劉洋說道。2025年統一推出對標農夫山泉的飲用天然水，上市后市場反響平平，不少區域甚至沒能完成基礎鋪市工作。

在他看來，這背后是軟飲市場白熱化的競爭壓力：“農夫山泉綠瓶礦泉水上市后，2025年終端推出8.5元/12瓶的抖音低價團購，直接搶占大量包裝水市場份額，景田、怡寶等老牌水企銷量均大幅下滑。統一本就入局包裝水賽道偏晚，在這片市場競爭優勢匱乏。”

圖源：拼多多

圖源：抖音

不止包裝水賽道布局受阻，統一功能飲料煥神系列，市場表現也長期被東鵬特飲壓制。核心原因在于，東鵬線下團隊執行力極強，區域內但凡有新超市、新健身房開業，團隊能第一時間跟進投放冰柜、完成鋪貨，搶先占領線下核心場景。

正如劉洋所言，馬上贏數據顯示：2024年12月至2025年11月，功能飲料類目TOP3被東鵬、華彬、農夫山泉牢牢占據，統一市場份額僅位列第七；包裝水賽道頭部陣營依舊是農夫山泉、怡寶、景田，統一甚至未能躋身類目TOP10。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

更關鍵的是，“產品品類多不代表競爭力強，唯有配套資源到位、分清主次精準推品，才能形成市場優勢。當下渠道環境愈發碎片化、復雜化，廠家依舊沿用老舊推廣思路，不做渠道分層運營、不按渠道匹配專屬產品規格，想要打造爆品難度極大。”劉洋補充道。

這意味著，統一面臨的早已不是單一單品老化、個別新品失利的問題，而是整個軟飲業務陷入舊增長模式衰退、新增長模式尚未成型的轉型困局。老品依舊是營收核心，卻難以拉動業務新增量；新品持續上新，卻無法在細分賽道建立用戶心智、實現放量增長。

這讓統一軟飲陷入雙重僵局：老品守不住，面臨價盤混亂、利潤縮水、渠道信心下滑的難題；新品推不動，受制于資源分散、主次不明、爆款長期缺位的困境。對統一而言，未來競爭的核心，早已不是單純擴充SKU數量，而是從“渠道鋪貨驅動”轉向“消費需求、渠道分層、終端場景三維度精準推品”，真正搭建起可持續的爆品孵化體系。

食品板塊，如何繼續保持高增長？

相較軟飲板塊深陷價盤紊亂、老品增長承壓、爆款儲備缺失的多重困局，統一食品板塊實現穩健增長，并不代表方便面行業重回景氣上行周期。實則是在傳統需求逐步退潮的大背景下，頭部企業憑借高端化布局、品牌集中度優勢，率先搶占結構性升級的行業紅利。

近兩年，統一持續在方便面賽道推進產品高端化布局：湯達人成功卡位5元以上價格帶，滿漢大餐也站穩20元以上高端速食市場。依靠產品分層升級，守住了食品業務的增長基本盤。馬上贏數據顯示，2025年Q4方便面行業TOP5集團依舊為康師傅、統一、白象、今麥郎與三養，五大品牌合計占據84.18%的市場份額。其中，康師傅與統一穩居前兩位，且市場份額同比持續提升。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

但頭部品牌份額提升，并不意味著方便面品類重回高增長軌道。恰恰相反，如今方便面已然成為終端動銷速率最慢的快消品類之一，打折、搭贈等促銷手段在各大區域終端賣場隨處可見。馬上贏數據顯示，2025年Q4方便面品類市場占比同比下跌1.15%，銷售額同比下滑超6%，全行業增長壓力依舊突出。

這也說明，統一食品板塊的增長，并非依托品類整體擴容，而是在行業存量甚至收縮的市場環境中，通過布局高價格帶、強化品牌力、細化產品分層，完成對有限市場需求的重新分割。

“很多人把方便面銷量下滑，簡單歸結為外賣替代、消費者健康焦慮，實則并未觸及核心問題。深層原因在于，方便面‘低價、高頻、主食替代’的舊價值體系逐漸失效。行業并非失去消費需求，而是進入了基礎盤收縮、結構性升級、消費場景重構的全新發展階段。”劉洋直言。

在他看來，過去消費者選購方便面，看中的是低價、沖泡便捷、易儲存、購買便利的核心優勢，可如今這些優勢逐一被瓦解。對比便捷性，外賣、便利店熱食、即時零售、速凍主食等品類持續分流客源；對比性價比，平臺補貼與多元化餐飲供給，讓消費者能以相近價格買到更貼合正餐的食品，疊加近年方便面品牌集體漲價，品類低價優勢持續受到沖擊。多重沖擊下，方便面逐漸從剛需消費品，轉變為應急備用需求。

也就是說，方便面并未退出市場，只是從“日常主食替代品”，退回至“特定場景補充品”的定位。而當下消費市場供給極度豐富，能支撐消費者主動選購方便面的核心場景與消費動機，反而變得愈發模糊。

更關鍵的是，行業真正淘汰的從來不是“便捷速食”屬性，而是毫無產品辨識度、僅能實現基礎飽腹的老式速食。當下消費者并非拒絕速食產品，而是排斥高油高鹽、無產品記憶點的傳統方便面。統一推出茄皇系列，打造“番茄+水果”的強記憶點產品，正是精準貼合了這一行業趨勢。

這意味著，當下方便面業務再也無法依靠傳統渠道鋪貨、循環經典口味實現增長，需要依托精準場景定義、渠道定制化運營、高價值感產品拉動終端動銷。歸根結底，方便面銷量下滑，并非單純受健康消費趨勢沖擊，而是“廣鋪貨+大眾口味+低價走量”的傳統模式，逐漸無法適配當下市場環境，更難以支撐長期業績增長。

新舊增長模式切換的行業陣痛，直接傳導至經銷商層面，方便面品類的經營風險持續加劇。“現在市場上，要么是經銷商直接放棄方便面品類，要么是大品牌方便面經銷商卷款跑路，導致終端門店對方便面品類越發謹慎，不少經銷商壓根不敢再接手這個品類。”

究其根源，相較軟飲料18個月的長保質期，方便面保質期僅有6個月。如今終端對產品效期要求愈發嚴苛，一旦出現滯銷、臨期，超出保質期的方便面，經銷商只能以幾毛錢一斤的低價賣給養殖戶。巨額虧損大多由經銷商自行承擔，整體經營風險極高。

說到底，統一食品板塊的增長，并非因為方便面行業經營難度降低，而是在舊需求退潮、行業加速出清的階段，統一比多數同行更早完成部分產品價值重塑。但這場行業重塑遠未結束，對統一而言，真正的核心考驗，是如何將少數單品的高端化成功經驗，打磨成一套可復制、可持續的長效增長機制。

【天眼查顯示】統一企業 (中國) 投資有限公司是一家港澳臺法人獨資企業，核心業務聚焦于食品飲料領域的投資與管理。作為統一企業集團在中國的戰略投資平臺，公司通過全資控股的多家子公司主導飲料、方便面及相關食品的研發、生產和市場推廣，旗下擁有統一、小茗同學等知名品牌系列。業務覆蓋全國多個省市，構建了完整的產業鏈布局和銷售網絡。公司在食品飲料行業具備成熟的市場運營體系和品牌影響力，持續通過產品創新滿足消費趨勢變化，形成了穩定的市場競爭力與區域覆蓋優勢。