「始祖鳥平替」、十幾種店型、百億庫存：安踏的十字路口

作者|亞娜

2025年是安踏主品牌“巨變”的一年。

CEO徐陽打出了“高端技術下放+平價平替+門店創新”的組合拳。例如，安踏風暴甲產品定價 1299元，性能對標始祖鳥，售價還不到始祖鳥的1/3。通過大量類似的“平替”，安踏把中產三寶（始祖鳥/薩洛蒙/可隆）全部做成了“平價版”。

門店層面，安踏開啟了“關小店、開大店、多店型裂變”的渠道轉型之路，安踏冠軍、超級安踏、ATSV等十多種店型狂飆突進。

然而，上周發布的安踏集團財報顯示，集團營收再創新高達到802.19億元，同比增長13.3%，而安踏主品牌2025年在數據層面不如人意：

1、安踏主品牌的營收增幅從2024年的10.6%回落至3.7%；

2、主品牌毛利率下降了-0.9%，從54.5%降至53.6%；

3、安踏主品牌的庫存金額從107.6億增長到了121.5億，增加了13%。

受此影響，安踏集團的庫存周轉天數從123天增加至137天，也就是說，平均一雙鞋要花4個月的時間才能銷售出去。

數據背后，安踏主品牌走到了轉型的“十字路口”。增長放緩、庫存高企，這到底是轉型失敗的征兆，還是一次階段性的陣痛？

剁椒Spicy研究發現，安踏主品牌轉型過程中，已逐漸產生了一些不容忽視的問題：

其一，十余種差異化店型，雖然理論上具備提升單店效益的空間，但并不是所有門店都被市場接納，且過多的店型讓消費者認知混淆，與安踏主品牌關聯度也相對薄弱；

其二，以安踏冠軍為代表的產品線高度依賴于“始祖鳥、薩洛蒙”高端品牌線平替的標簽，尚難以樹立獨立品牌價值；

其三，安踏力推的DTC模式出現了反噬效應，在行業激烈競爭與大規模推新品、鋪新貨的背景下，該模式加劇了運營壓力，最終反映在毛利降低、庫存攀升、存貨周轉率走低等財報數據中。

如今，DTC改革紅利逐步消退，如何改善盈利水平，提升運營效率，已然成為安踏必須直面的考題。

坐擁上萬家門店的安踏集團正進行一輪大規模的門店結構化改革。

據財報業績會披露，安踏主品牌門店數量縮減64家至9855家，成人門店同比凈增68家，兒童門店同比凈關132家，一方面關閉低效率門店，一方面向一二線城市核心商圈布局，同時向三四線市場下沉滲透。

更重要的是，安踏主品牌正在試圖打破“千店一面”的傳統渠道格局，向細分化的“千店千面”終端形態轉型。

目前，安踏旗下店鋪被分為奧運競技場級、奧運殿堂級、精英級、標準級、基礎級5大級別。

具體到店型，據剁椒Spicy不完全梳理，安踏主品牌的特色店型主要分為8類，分別是安踏競技場、安踏殿堂店、安踏SNEAKERVERSE作品集店（下簡稱“安踏SV”店）、安踏冠軍店、超級安踏和安踏ZERO概念店、安踏兒童靈龍店和安踏校園店。

這些店型按照空間、調性和細分場景進一步劃分開來。

安踏競技場Arena處于最高階的第一梯隊，類似于品牌大旗艦店。單店面積普遍超過2000平方米，且店內囊括了旗下多個子品牌，比如坐落在沈陽中街的首店里就涵蓋了安踏SV、安踏ZERO、安踏冠軍、安踏兒童、安踏WOMEN等店型；位于深圳壹方天地的安踏籃球競技場店也同樣為安踏SV和安踏冠軍品牌設立了展區。

深圳壹方天地安踏籃球競技場店

除了傳統產品銷售場景外，Arena主打的是場景化體驗，如以籃球為主題的深圳門店，就把三人籃球的專業賽事引入了門店中。

位于第二梯隊的是安踏Palace殿堂級門店、安踏SV、安踏冠軍店、安踏ZERO概念店。其中，安踏殿堂店多以500平米級別的門店規模進駐中高端商場，店內主要以品牌發展史和奧運元素為核心敘事，側重于品牌精神與歷史價值輸出。

上海武康路的安踏ZERO碳中和概念店

定位綠色先鋒的安踏ZERO則更像其面向未來的試驗場。安踏ZERO首店開在了上海武康路，第二家門店于去年落子在廣州聚龍灣太古里，與lululemon、鬼冢虎等國際品牌相鄰，同步亮相的還有廣州首店安踏SV獨棟門店。

ANTAZERO 廣州聚龍灣太古里

對標美國高端戶外品牌Patagonia，安踏ZERO以低碳環保為核心主張，產品數量不多但辨識度較強，主力款ZERO版風暴甲定價1299元，與普通版持平，但由于用了回收面料使其男款制造成本增加30%，女款增加48%。這類綠色產品不僅在概念店專屬陳列，也同步進入安踏旗艦體系。

不過高成本、強體驗、慢回報的模式也為該店型帶來了現實壓力。在武康路門店開業一周年之際的沙龍分享上，門店人員透露，安踏ZERO當前還無法產出利潤。但安踏并未放緩步伐，在近期安踏ZERO與前Dior Homme，Berluti創意總監 Kris Van Assche 推出了聯名高定系列，并在北京三里屯太古里開設限時快閃。

ANTAZERO X KRIS VAN ASSCHE 北京三里屯快閃店

另一高端支線安踏冠軍則誕生于2022年北京冬奧會旗艦，該子品牌被看作是“可隆、迪桑特”的平替，主打將國家隊級專業科技下放至大眾產品，為菁英用戶提供更高品質產品，定價較安踏主品牌高出30%-50%。公開數據顯示，截至2025年中旬，安踏冠軍已經實現了門店規模的7倍增長，超過13家店年銷售已突破千萬，這是之前安踏大貨品牌店效的2到3倍。

沈陽中街安踏冠軍— 日照金山主題店

更關鍵的是，安踏冠軍已順利切入服務高凈值客群的高端商場，與始祖鳥、迪桑特等國際高端運動品牌同臺競爭。為強勢切入戶外市場，安踏冠軍聚焦越野跑、徒步、滑雪三大核心領域，持續贊助專業賽事，以場景化運營深度觸達戶外核心人群，逐步建立起專業口碑。

在第二梯隊中，個性最為鮮明的是安踏首個球類專門店，安踏SV。當前，安踏SV已經正式從安踏主品牌獨立出來，成立了SV事業部，并于去年在上海南京路開出“ATSV幻巷”旗艦店，今年2月第二家“ATSV幻巷”落地山西太原鐘樓街。

太原鐘樓街“ATSV幻巷”旗艦店

安踏SV是安踏主品牌在高端化進階路上，落下的重要一子。其核心價值在于，憑借鮮明的高端定位，安踏SV成功入駐了安踏主品牌難以進入的頂級商業體，如北京三里屯太古里、上海港匯恒隆廣場、長沙IFS、武漢SKP等標桿商圈。安踏主品牌CEO徐陽曾在接受《中國企業家》采訪時透露，SKP之所以接受SV入駐，本質上是基于他對始祖鳥門店運營的信任，而SV的表現也超出預期，月坪效能達到2萬元，是安踏月坪效的20倍。

北京三里屯SV白標店 - 胡同主題

從起步安踏SV便精準卡位高端商圈，最早的兩家門店分別開在北京合生匯和三里屯太古里，前者是以黑色為主視覺，定位潮流市場的品牌黑標店；后者是以白色為主視覺，瞄準更高階的消費人群。如今，安踏SV已經陸續進入了深圳、武漢、南昌、太原等城市的核心商圈，門店數量突破50家。

密集發力高端渠道外，安踏主也推出了定位為“運動版優衣庫”的平價店型——超級安踏。官方數據顯示，憑借大店模式、全品類專業產品陳列與動線優化，超級安踏的店效已經達到傳統店型的3倍，庫存周轉比行業快一倍。

安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢在業績溝通會上提到，超級安踏已經成為安踏主品牌重要增長動力，其店效同比持續改善；此外，安踏冠軍店平均店效達到50萬以上、SV平均店效為60萬、安踏競技場和殿堂平均店效達約為85萬。

整體來看，安踏主品牌的這些“非常規”店型嘗試，是取得了一定成績的。

然而在亮眼數據下，這些店型在市場終端仍然面臨明顯的認知錯位。

以“山系”戶外運動為主題的安踏冠軍店就被網友吐槽定位不清晰，“不如直接改名叫安踏Outdoor”。

而定位在大眾市場的超級安踏則因“形象高端、價格親民”的反差，讓門店在實際運營中陷入尷尬。

有超級安踏一線員工吐槽稱，不少消費者和商場同行導購員都把“超級安踏”當做了安踏品牌的高端線，“門店面積太唬人”。

消費者對品牌門店的認知與實際定位存在偏差，無疑為門店的長期運營帶來了一定壓力。

盡管多元化店型確實有效拉高了安踏主品牌整體坪效，并逐步在消費者心中建立起高端化認知，但過于細碎的店型劃分與規模化加速拓店，也給集團經營帶來了不小壓力。

首先是高店效模型難以大規模復制。以北京三里屯安踏SV白標店為例，徐陽曾在2024年透露稱，剔除季節波動后年店效已突破千萬元。但這類成績高度依賴三里屯太古里這類頂級流量商圈，可復制性極低，難以形成規模化效應。

與此同時，超級安踏、安踏SV、安踏冠軍等創新店型在整體門店體量中占比不足1%，擴張速度也相對緩慢，難以真正改變大盤結構。

有行業分析人士表示，安踏層出不窮的店型容易給外界帶來復雜混亂的印象，“品牌試圖覆蓋的場景和人群過多，反而可能模糊統一的價值內核，未必利于長期心智建設。”

事實上，多店型、多業態試水在運動服飾行業并不罕見，但安踏的試錯成本同樣顯著。

徐陽曾在接受《中國企業家》采訪時提到，早期安踏曾在門店業態創新方面做過一些嘗試，但最終以大額虧損告終。即便到了安踏SV階段，也曾因門店數量偏少，導致起訂量不足、暢銷款鞋供給受限。但即便面臨如此壓力，徐陽仍堅持要讓SV與主品牌大貨徹底切割，他表示“一碰大貨就會產生依賴性，這樣下去就死定了”。

從實際終端表現來看，這一切割執行的并不徹底，雖然安踏SV依靠專屬球鞋產品線形成了一定區隔，但與其他安踏主品牌的店型之間產品區隔依然模糊。

比如，近期熱銷的樊振東同款系列BorntobeFANtastic產品，線下發售渠道就包含了安踏燈塔店、PALACE店、SV店、安踏奧萊等不同店型，這進一步削弱了其店型差異化的意義。

高端店型鋪的再多，安踏主品牌的高端心智提升難題依舊未解，從低價走向高端的路徑上，最終也只落腳在了“平替”這一定位上。

徐陽曾在2023年接受《晚點Lastpost》采訪時談到，安踏的“大眾定位、品牌向上”并非直接做高價，指的是客單向上，連帶率向上，靠IP化、系列化商品支撐結構，用高端科技賦能大眾市場。在他的定義里，大眾不等于便宜，而是高性價比平替。

這一策略也直接體現在產品線上，在安踏主品牌的各類門店中，幾乎可以集齊對標集團旗下高端品牌的平替產品。定位在專業戶外領域的安踏冠軍是“平替重災區”。

在社交媒體平臺上，有不少消費者表示，安踏冠軍的很多東西和始祖鳥很像，但價格只要三分之一，完全能當平替。

例如安踏冠軍徒步PLOARTEC針織運動上衣，就被當做始祖鳥COVERT的完美平替，“同樣是POLARTEC材質，安踏要比始祖鳥更厚，個人覺得敗北是logo，antaguanjun一串英文不高級。”

而安踏冠軍的探野Pro系列，則被認為在設計與場景定位上帶有明顯的薩洛蒙風格。

安踏混亂的產品線布局也引來不少消費者吐槽，主打高性價比的安踏冠軍系列，在調性一致、產品辨識度上屢受爭議。

不過，安踏冠軍所屬的戶外賽道本身就對功能性和專業性較高，想要做出差異化并非易事。

有資深行業人士對剁椒Spicy表示，“即便是始祖鳥這樣的頂級戶外品牌，也是經過長期研發迭代，才沉淀出適配實際功能需求的成熟設計，部分設計被沿用也屬正常。”

更值得關注的是，安踏主品牌的產品力結構呈現單點爆發，但整體并不均衡。

從銷量、口碑和社媒熱度來看，安踏主品牌的鞋類市場聲量幾乎集中在跑鞋（PG7、C202、馬赫）和籃球鞋（KAI、KT)兩大系列，其中PG7和C202系列又是絕對頂流。而探野、毒刺、神行等戶外及綜合訓練鞋款，長期缺乏爆款帶動與標志性技術加持，市場存在感偏弱，難以對整體鞋類業務形成有效拉動。

而從收入結構來看，2025年安踏鞋類業務增速僅為7.9%，是三大品類中增速最慢的，收入貢獻占比也下滑了1.9個百分點至39.3%。這一數據一定程度上印證了除了專業跑鞋外，安踏在其他鞋類產品的競爭力仍有不足，集團層面的整體表現，也折射出安踏主品牌的鞋類業務增長后勁乏力。

對于安踏來說，當下需要跳出跑鞋獨大的舒適區，加快補齊品類短板，推動技術與爆款能力向戶外、訓練、生活方式等賽道衍生。

盡管安踏主品牌在門店渠道和產品變革上都呈現出了一定的突破，但在財務端和運營端，卻顯露出了明顯壓力。

對于毛利率的降低，財報中這樣解釋——安踏主品牌毛利率下滑源于專業成本投入加大與電商渠道占比提升，較低的電商毛利率拉低了整體盈利水平。

有行業人士向剁椒Spicy分析稱，安踏的毛利下滑是受多方面因素影響 ，從成本角度來看，原材料價格隨著產品材料性能、科技的提升，自然會有部分上漲，但零售終端價格并沒有跟著水漲船高。此外，“超級安踏”的產品線本身的定位就是運動裝備大集合，定價相比原本安踏正常定價也會便宜一些，毛利相對更低。

從市場端來看，去年安踏主品牌明顯加大了線上渠道的推廣和銷售投入。財報顯示，2025年安踏主品牌電商業務增長占比上升了7.3%，收入占比同比增長了1.2個百分點至37%，是四大業務模式中增速最快的。

而據多家第三方電商監測機構分析，去年618期間安踏主品牌的核心單品折扣區間集中在 7–8 折；雙十一期間，安踏主品牌在天貓推出了“折上六折”的優惠活動，同步入駐了美團閃購布局即時零售，并上線了“滿200減200”的大額免單券，促銷力度顯著提升。

這類以折扣拉動出貨的策略，在推高銷量的同時，理論上會拉低 ASP（平均銷售價格），也成為拖累品牌毛利率的重要因素之一。

此外，2025年安踏集團平均存貨周轉天數從123天增至137天，同比增加14天，庫存金額同比增長13%至121.5億元。安踏將庫存上漲歸因于業務規模擴張、新品備貨及新收購品牌并表等因素。

剁椒Spicy從接近安踏的業內人士處獲悉，安踏主品牌庫存壓力增長的重要原因之一，是伴隨新店型規模擴大，品牌為其專屬打造的SKU數量大幅增加。長期以來，安踏不少優質產品在常規門店中表現平平、動銷低迷。而隨著新店型落地，原本缺乏合適渠道的產品得以面世，整體SKU也隨之明顯擴張。

站在行業視角來看，庫存高企已經成為行業性痛點，而安踏對DTC模式的深度推進，更是讓這一壓力直接傳導至品牌自身。

近年來，安踏一直將DTC轉型列為核心戰略，安踏副總裁&CMO朱晨曄去年在參加LINK服裝創新大會上透露，安踏DTC模式門店已經超過八千家，占比超過80%。

安踏的DTC模式是以“直營為主、加盟為輔”的混合渠道管理體系：在核心城市商圈、高端購物中心等關鍵區域開設直營店，在二三線城市、下沉市場則選擇篩選符合品牌標準的加盟商開店。

過去一年，安踏主品牌正在持續優化DTC加盟商規模。從財報數據來看，2025年安踏主品牌DTC模式下的直營業務收入占比同比增長0.8個百分點至35.4%，收入同比上升5.9%；而加盟業務份額則縮減了1.3個百分點至18.4%，收入同比下降3.4%。

值得肯定的是，DTC模式曾在行業增長期有效幫助其提升了毛利率。且在行業高速增長期，這一模式的優勢可以得到最大化釋放，但進入競爭白熱化的存量市場后，原本可由渠道分攤的庫存與經營壓力，如今全面集中到品牌自身身上，這對安踏的產品競爭力和供應鏈效率提出了嚴苛挑戰。

行業普遍發現，這一模式下帶給品牌的庫存風險和費用壓力遠大于經銷商模式。因為，DTC模式本質是品牌直營，需要自行承擔裝修、房租、人力成本，同時自負庫存盈虧，相當于品牌承接了原本由經銷商分擔的風險。相較于傳統經銷商模式，鏈路更長、中間損耗與摩擦更多。

不難看出，安踏主品牌正處在全方位轉型的關鍵階段。

盡管丁世忠在業績會上明確表示，“品牌價值不能僅以短期利潤率衡量”，基于品牌的特殊性，公司在科技研發、運動資源和全球市場上均需持續大額投入。

但安踏主品牌在門店端和產品端的變革快速落地之后，運營側能否精耕細作，扎實提升庫存周轉、改善盈利水平，成為安踏的重要命題。

當前運動鞋服行業經營利潤率集中在12%-20%區間，而安踏業績指引顯示，2026年安踏主品牌的經營利潤率將保持在20%左右，這與2025年20.7%的實際水平基本持平，盈利穩定性依舊突出。盡管增長節奏有所放緩，但安踏依然穩居行業第一梯隊，表現實屬不易。

當紅利消退、競爭加劇，安踏主品牌的這場 “二次創業”，考驗的已不是擴張速度，而是精細化運營與價值沉淀的能力。