咖啡行業(yè)一年之變：瑞幸?guī)斓隙嗔?個萬店對手，星巴克賣身求生 | 年終盤點

瑞幸公開表示正推進二次上市，挪瓦咖啡、幸運咖從行業(yè)邊緣躋身頭部陣營，星巴克賣身中國資本的靴子終于落下。

作者 | 劉萍

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

兩大現(xiàn)制咖啡代表品牌的近期動作，成為觀察行業(yè)2026年走向的關鍵信號。

1月，挪瓦咖啡宣布完成數(shù)億元C輪融資，吸引了包括君聯(lián)資本、昇望基金、華映資本、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投、金沙江創(chuàng)投等多家明星機構集體投資，這也是過去一年中國餐飲業(yè)最大規(guī)模的一筆融資。

圖片來源：挪瓦咖啡官網(wǎng)

2月1日起，庫迪咖啡正式結束“全場9.9元不限量”活動，只有部分產品仍延續(xù)9.9元不限量。此舉被視為價格戰(zhàn)階段性退潮的標志，但其影響遠未消散。長期低價廝殺已深刻重塑消費者心理預期，形成的“低價慣性”將持續(xù)對全行業(yè)的定價策略構成戰(zhàn)略約束。

回望2025年，在外賣大戰(zhàn)的催化下，中國咖啡行業(yè)完成了一場深刻的范式轉移。驅動增長的核心要素，已從早期的“第三空間”體驗、品牌溢價，徹底轉向極致性價比、觸達便利性，擴張速度直接定義了品牌的梯隊座次。

瑞幸公開表示正推進二次上市，挪瓦咖啡、幸運咖從行業(yè)邊緣躋身頭部陣營，星巴克賣身中國資本的靴子終于落下。

行業(yè)格局仍在持續(xù)重構中，新一輪競爭不僅是份額之爭，更是商業(yè)模式可持續(xù)性的驗證。

用不同的方式，走進萬店俱樂部

2025年，“萬店俱樂部”的擴容成為行業(yè)格局迭代的風向標。

繼瑞幸、庫迪率先站穩(wěn)腳跟后，去年末兩大平價品牌幸運咖、挪瓦咖啡分別于11月、12月相繼躋身萬店陣營，讓賽道競爭更趨多元，也印證了規(guī)模化擴張已成為品牌躋身行業(yè)第一梯隊的必經(jīng)之路。

圖片來源：幸運咖官網(wǎng)

頭部品牌的擴張速度與規(guī)模梯隊，直觀呈現(xiàn)了行業(yè)的分化態(tài)勢。

作為行業(yè)絕對龍頭，瑞幸咖啡持續(xù)鞏固規(guī)模優(yōu)勢。截至2025年第三季度，其全球門店總數(shù)達29214家，登頂全球單市場咖啡品牌門店數(shù)量榜首，單季度凈新開門店3008家，其中中國市場貢獻2979家增量。

對比其2024年末22340家的門店規(guī)模，相當于瑞幸9個月增加了6874家新門店。“自營+聯(lián)營”混合模式的成熟，是瑞幸擴張勢能的有力支撐。去年三季度其自營門店達18809家，聯(lián)營門店也正式破萬，達10287家。

相較瑞幸較均衡的布局，庫迪咖啡、挪瓦咖啡與幸運咖則憑借更輕量化的模式實現(xiàn)快速突圍，但路徑差異顯著。

庫迪90%以上的門店均是聯(lián)營模式，擴張姿態(tài)更為激進。截至2025年12月22日，其門店總數(shù)超1.8萬家，而去年2月庫迪的門店才1萬家出頭。盡管未達成年末5萬家的目標，其高速拓店節(jié)奏仍深刻影響了市場格局。

這一成績的背后，離不開店中店模式的助力，相關門店也被行業(yè)稱為“寄生店”。顧名思義，這些門店寄生在便利店、藥店等高頻消費場所，從中劃分出幾平方米空間，配置咖啡機并張貼品牌標識即可運營，極大降低了選址、裝修及人力成本。

2024年初庫迪門店規(guī)模陷入停滯，同年5月其與華萊士、美宜佳、蘇寧易購達成合作，在這些店內開便捷店，擴張增速得以回升。

但該模式因無獨立門頭導致品牌形象模糊，且人力共用引發(fā)品控波動，2024年12月底被緊急叫停。

增長壓力之下，庫迪于2025年2月重啟店中店模式，改為僅面向TOB加盟商開放。效果立竿見影，其門店擴張重回快車道。

事實上，店中店模式并非庫迪首創(chuàng)的新鮮打法，而是連鎖咖啡領域已被驗證的輕資產擴張路徑。挪瓦咖啡早在2019年創(chuàng)立時，就將店中店定為核心商業(yè)模式，并率先完成了大規(guī)模復制落地。

2025年挪瓦咖啡的擴張堪稱逆襲，2024年9月挪瓦咖啡CEO郭星君對外表示，品牌門店數(shù)尚不足2000家，至2025年12月便突破萬店，月均拓店穩(wěn)定在1000家，單月最高開店量達1800家。

目前，挪瓦咖啡已與紅旗連鎖、見福、美宜佳、每一天、華潤蘇果等連鎖便利店品牌達成合作。據(jù)披露，挪瓦店中店占比已超門店總數(shù)的80%，初期單店投入不足2萬元。

幸運咖的萬店之路則依托母公司蜜雪冰城的供應鏈與加盟體系優(yōu)勢。2025年3月其簽約門店突破5000家，7月達7000家，11月突破萬店，僅用8個月便完成門店數(shù)翻倍。

與本土品牌高歌猛進形成反差的是，外資咖啡巨頭在2025年進入戰(zhàn)略收縮與適應性調整期，星巴克中國的股權重組成為標志性事件。

2025年11月，星巴克與博裕投資達成協(xié)議，成立合資公司重組在華零售業(yè)務，博裕投資最多可持有60%股權并獲得控制權，星巴克僅保留40%股權及品牌授權。

星巴克的妥協(xié)，是面對本土品牌份額蠶食、增速放緩的無奈之舉。截至2025財年（截至自然年2025年9月底），星巴克中國門店數(shù)約8011家，全財年凈增僅415家。

外賣大戰(zhàn)帶來“2元時代”

門店規(guī)模的急速擴張是行業(yè)競爭的表層敘事，2025年重塑格局的核心變量，是京東、美團、淘寶閃購掀起的外賣大戰(zhàn)。

這場戰(zhàn)事的本質是流量爭奪戰(zhàn)，價格是最直接的破局武器。外賣平臺憑借流量分配權和補貼杠桿，強勢介入咖啡消費場景，系統(tǒng)性地重構了行業(yè)的定價邏輯與消費者的價格預期。

外賣平臺以咖啡作為引流品類，大額補貼迅速打破市場原有平衡，咖啡價格底線被不斷拉低，連9.9元的價格競爭力都顯得暗淡。

庫迪借助平臺補貼，將美式咖啡外賣價下探至2.68元，自提價更是低至0.5元，引爆了大眾消費需求。京東在其戰(zhàn)報中披露，瑞幸、庫迪等品牌成為其外賣業(yè)務上線僅四個月即銷售額破億的品類。

資本助推下的消費狂歡，甚至沖垮了線下門店的正常運營節(jié)奏，多個品牌咖啡門店因訂單激增出現(xiàn)“爆單”現(xiàn)象，從接單效率到飲品制作、配送履約，全方位考驗著品牌的商業(yè)模式。

幸運咖的低價基因與平臺流量補貼形成共振，成為最大贏家之一，這期間也吸引了眾多加盟商。例如在2025年7月12日的“瘋狂星期六”，美團、淘寶閃購等平臺發(fā)放大額優(yōu)惠券，當日幸運咖外賣訂單量環(huán)比暴漲258%，單店最高外賣訂單量達3095單。

挪瓦咖啡的“店中店”模式，則在外賣大戰(zhàn)中展現(xiàn)出靈活的適應性。去年7月淘寶閃購500億補貼上線一周，挪瓦咖啡的訂單較4月增長超過600%。截至2025年11月，挪瓦咖啡小程序外賣業(yè)務開通率達94.2%。

外賣大戰(zhàn)將咖啡簡化為一種高效率輸送的標準化飲品，消費者決策也從性價比優(yōu)先轉向絕對低價導向，門店場景、品牌調性等附加價值被大幅弱化，星巴克的困境正是在于難以適應這一新邏輯。

受限于直營大店模式與高端品牌定位，星巴克核心產品定價長期維持在30-40元區(qū)間。即使其在去年4月接入京東外賣，借助平臺補貼將大杯咖啡的價格降至26.8元，與本土品牌仍存在較大的價差鴻溝。

為緩解市場份額流失壓力，去年6月星巴克宣布了入華26年以來的首次官方降價，對星冰樂、冰搖茶和茶拿鐵三大系列產品進行調整，單杯最低23元起，大杯平均降價約5元。

財務數(shù)據(jù)揭示了星巴克調整價格的陣痛。據(jù)其2025財年第四季度及全年財報，中國區(qū)全年營收同比增長5%，第四季度同店交易量雖增長9%，客單價卻同比大幅下滑7%。量價背離的現(xiàn)象表明，降價帶來的流量增長未能抵消客單價下行的盈利壓力。

當然，外賣大戰(zhàn)不是免費的盛宴，配送成本與平臺傭金侵蝕著品牌的利潤空間，盡顯“雙刃劍”屬性。

財報顯示，去年第三季度，外賣在瑞幸整體營收中的占比從常規(guī)的10%-20%增長到30%以上，瑞幸在配送費用方面的支出高達28.9億，同比增長211%，同期其成本和費用合計135.1億，同比增長57%。

或是洞察到外賣渠道的隱性成本風險，幸運咖強調外賣只是輔助，基本盤在線下。

平臺補貼的不可持續(xù)性，注定了價格戰(zhàn)的短期屬性。隨著去年四季度各大平臺補貼力度收緊，行業(yè)開始向理性競爭回歸，庫迪的戰(zhàn)略調整成為這一趨勢的重要信號。

2026年2月1日起，庫迪結束持續(xù)近兩年的“9.9元全場暢飲”活動，僅保留部分產品9.9元不限量供應，其余非特價產品均按零售價售賣，標志著行業(yè)價格戰(zhàn)進入收尾階段。

作為9.9元價格戰(zhàn)的發(fā)起者，庫迪曾將全行業(yè)拖入內卷泥潭，其首席策略官李穎波在2025年2月仍公開宣稱“9.9元策略可長期堅持”。

而庫迪的轉身，也預示著行業(yè)將進入一個更復雜、更成熟，也更考驗精細化運營能力的新競爭周期。

副業(yè)不夠，出海和下沉來湊

當單純的價格戰(zhàn)逼近極限，現(xiàn)制咖啡行業(yè)2025年的一個顯著趨勢是，品牌紛紛打破品類邊界，搶占更多的消費場景。

庫迪是搞副業(yè)的最激進探索者，直接賣起了快餐和包子。2025年初，庫迪北京總部樓下的門店被發(fā)現(xiàn)開賣早餐面點和熱食便當，SKU接近20款，價格在1.2元-20.9元之間。其中，雞腿飯、獅子頭飯、把子肉套餐等快餐定價在13.9-14.9元，和沙縣小吃類似。

不過，庫迪在門店賣快餐，看似拓展了收入來源，實際會引發(fā)品牌認知的模糊與運營邏輯的沖突。

快餐和面點的推出可能會分散消費者對咖啡產品的注意力，稀釋庫迪作為“專業(yè)咖啡”的品牌力。此外，咖啡與快餐在供應鏈管理上存在很大差異，咖啡原料高度標準化、保質期長，快餐涉及多種鮮食，保質期短，需日配甚至多頻次配送。

多數(shù)咖啡品牌則選擇了更穩(wěn)妥的“茶飲化”路徑，擴充茶飲、果汁是業(yè)內主流的產品策略，這樣既降低跨界試錯成本，又能承接休閑消費需求。

繼2024年跨界推出“輕輕茉莉·輕乳茶”等品類，喊出“上午咖啡下午茶”的場景宣言后，2025年瑞幸加碼茶飲賽道，5月31日瑞幸推出首款果蔬茶“羽衣輕體果蔬茶”，6月9日上新首款椰子水。截至2025年第三季度，其茶咖融合產品占現(xiàn)制飲品營收比重已提升至31.2%。

幸運咖的茶飲布局主打水果與鮮花元素，去年5月9日推出十余款真果咖系列產品，融合鮮橙、青提、芭樂、蘋果、石榴、百香果、荔枝和草莓等時令水果。到了10月，幸運咖又推出檸檬酪酪、紅豆沙、烤面包、黃油、玫瑰、香草、紅茶巧克力等10款新品，進一步增加場景覆蓋面。

咖啡品牌的“非咖啡化”趨勢，并非源于單純的內在增長焦慮，更是對外部競爭環(huán)境變化的主動回應。古茗、滬上阿姨、茶百道等茶飲品牌都上線了咖啡產品，同樣以性價比攪動市場，“茶咖互侵”的雙向跨界戰(zhàn)已然成勢。

國內市場的橫向混戰(zhàn)日趨激烈，門店擴張的邊際效益持續(xù)遞減，出海與下沉成為品牌突破增長瓶頸的兩大核心方向，與副業(yè)跨界形成互補，構成全域突圍的布局。

副業(yè)主要解決單店時段流量問題，出海與下沉則解決市場空間不足的問題，推動行業(yè)競爭維度升級。

2025年6月30日，瑞幸在美國分別位于紐約曼哈頓百老匯大道和第六大道的兩家門店同時開業(yè)，和第六大道門店距離最近的星巴克僅間隔不足百米。

該選址既是地理上的近距離對抗，也隱含著戰(zhàn)略宣告。瑞幸以3.45-7.95美元的主力價格帶，將在中國市場驗證成熟的高性價比模式復制于美國，試圖挑戰(zhàn)星巴克主導的市場秩序與品牌層級。

星巴克并未坐以待斃，而是加速調整中國市場戰(zhàn)略，將像中國競爭對手那樣“輕裝上陣”。在近日舉辦的2026年投資者日活動上，星巴克首席執(zhí)行官表示，通過與博裕的合資，星巴克正將旗下超8000家咖啡店從自營模式轉為特許經(jīng)營模式。

該首席執(zhí)行官還提出，未來逐步將中國市場的門店數(shù)量提升至15000至20000家，主要驅動力鎖定為品牌力沉淀與三線及以上城市的市場潛力。

下沉市場早已成為咖啡行業(yè)的新戰(zhàn)場。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2025年三線及以下城市咖飲門店增速明顯高于新一線和二線城市，幸運咖在下沉市場的門店占比高達71.2%，瑞幸、庫迪等品牌的占比也超過30%。

從“副業(yè)”探索到空間破局，中國咖啡品牌的所有嘗試，都指向一個核心命題：在價格戰(zhàn)之后，如何構建可持續(xù)、有韌性的增長第二曲線。2026年，咖啡品牌還在找答案。

3.10-3.11健食會

讓好產品能賣出去

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