彪馬會是下一個始祖鳥，還是下一個FILA？

安踏發(fā)現(xiàn)了這個世界的BUG。

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作者 | 張婭 賈陽

一筆傳了近十年的交易，終于官宣了。

1月27日，安踏集團宣布與皮諾（Pinault）家族的投資公司Groupe Artémis達成協(xié)議，收購彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)，將成為這個老牌德國運動品牌的單一最大股東。

本次交易現(xiàn)金對價為15億歐元（約合人民幣123億元），收購資金將全部來源于安踏集團的內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備。交易預(yù)計有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)及滿足慣例交割條件。

消息發(fā)布后，安踏股價連續(xù)上漲兩日。而在1月20日發(fā)布2025年Q4及全年最新運營表現(xiàn)后，安踏股價已連續(xù)下跌4個交易日。

彪馬則受到溢價并購消息的提振，股價單日一度上漲20%。截至今天，總體漲幅約10%。

無論是對于安踏還是全球運動用品行業(yè)來說，這個收購的重要性，都要超過去年完成交易的狼爪（Jack Wolfskin）或是傳聞中的銳步。

而在社交平臺上，很多人關(guān)注的點是：彪馬會不會馬上要漲價了？

說漲價的人，估計是對比了安踏收購始祖鳥后的漲價策略。目前安踏能夠多深入地參與彪馬的運營仍是未知數(shù)，當(dāng)然更不會透露可能的運營思路。

不過，安踏如果能夠介入經(jīng)營，是否會調(diào)整，可能如何調(diào)整彪馬的定位以及相應(yīng)的價格帶，確實是一個復(fù)雜而重要的議題。

安踏需要彪馬嗎？

安踏發(fā)現(xiàn)了這個世界的BUG——許多歷史悠久、有產(chǎn)品有粉絲的運動品牌，紛紛陷入經(jīng)營困境。

去年底發(fā)布的Q3財報顯示，彪馬就正處于困境中。財報顯示，經(jīng)匯率調(diào)整后，彪馬銷售額下降10.4%，至19.557億歐元，凈虧損6230萬歐元。

由于預(yù)期銷售額將大幅下滑，彪馬還同時宣布了900個白領(lǐng)崗位的裁員計劃，此前已在全球裁員500人。

另一方面，彪馬在運動和時尚兩個領(lǐng)域都有自己的成績和粉絲，這兩年更是抓住了薄底鞋回潮的機會。

彪馬在去年Q3財報發(fā)布時透露，2025年前7個月，彪馬薄底鞋家族（包括Speedcat、H-street、Bella UT、Ballet等）在中國市場的銷量已超過2024年全年銷量的5倍，呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

雖然外界認(rèn)知中，彪馬還是運動品牌，但某種意義上，彪馬早進入了時尚圈。

2007年，彪馬被擁有古馳、圣羅蘭、巴黎世家等奢侈品牌的開云集團收購。2018年，開云聚焦奢侈品牌后，將旗下運動品牌彪馬轉(zhuǎn)讓給法國豪門皮諾家族。

彪馬的重心更偏向運動休閑，將運動與時尚、音樂、潮流文化深度綁定。別的運動品牌綁定頂級運動員，彪馬選擇牽手明星。去年8月，彪馬推出了其全球品牌代言人兼創(chuàng)意合作伙伴ROSé的首個聯(lián)名系列。

實際上，最早擔(dān)任這一角色的明星是蕾哈娜，她在2014年成為女性創(chuàng)意總監(jiān)和代言人，Creeper運動鞋就出自她的手筆。

不過，近幾年全球運動市場馬太效應(yīng)明顯，阿迪達斯觸底反彈，再加上昂跑、HOKA等新貴增速搶眼，彪馬已經(jīng)逐漸遠離頭部。

以運動鞋為例，2024年全球運動鞋市場耐克、阿迪達斯合計占 45%，彪馬市占率已跌破5%。

于是皮諾家族決心將這個包袱甩出去，去年8月就有了中國品牌接手的傳聞，早在2018年就傳出有意收購彪馬的安踏也在緋聞名單中。消息傳出后，彪馬的股價上漲12%，市值達到32億歐元。

本次交易公告前，彪馬收盤價為21.63歐元（這也是消息透露后暴漲一輪的結(jié)果），市值又漲到了32億歐元。而每股35歐元的收購價，相對于市價有62%的顯著溢價。

消息公布后有外媒內(nèi)涵：這個溢價甚至連控制權(quán)都沒有拿到。值得一提的是，按照德國證券并購法，持股達到30%通常會觸發(fā)強制全面要約收購的規(guī)定。

在本次公告發(fā)布前一周，有消息稱雙方談判因價格陷入停滯，當(dāng)時皮諾家族期待彪馬收購股價應(yīng)該不低于40歐元，最終35歐元的價格也算做了讓步。

不過，如果長線來看，2024年底彪馬還有約66億歐元的市值，本次收購價也算是一種抄底。

至于安踏為什么選擇彪馬，一個關(guān)鍵是雙方的優(yōu)勢互補。安踏集團董事局主席丁世忠去年提到，未來并購優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的兩類品牌，一是具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實現(xiàn)價值躍升；二是，投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

彪馬在全球市場的品牌知名度和零售渠道，都是安踏目前欠缺的。

與此同時，安踏在大眾市場也急需破局。安踏集團大眾運動主力品牌是主品牌和FILA，去年Q4財報數(shù)據(jù)顯示，安踏主品牌罕見下滑，F(xiàn)ILA也只有個位數(shù)增長。

6年前收購亞瑪芬后，安踏從中挑出始祖鳥這個小眾品牌重塑定位，獲得長線增長。如今，安踏的體量已經(jīng)從當(dāng)年的年銷量300億出頭，增長到700多億（2024年數(shù)據(jù)）。

可以說，相比其他傳聞中的收購對象，彪馬的體量更適合如今的安踏。彪馬2024年全球營收88億歐元，更適合如今要在全球市場下一盤大棋的安踏。

彪馬下一步，漲價？

以2009年收購FILA為開端，到2025年上半年的狼爪收購案，安踏本身已構(gòu)建起覆蓋大眾到高端，涵蓋休閑時尚、專業(yè)運動與戶外運動三大領(lǐng)域的完整品牌生態(tài)鏈。

圖源：安踏財報

通過2019年牽頭收購亞瑪芬，安踏又將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等專業(yè)運動及戶外品牌納入麾下，讓觸角延伸到高端市場。

圖源：亞瑪芬上市招股書

也是在這個過程中，安踏積累下了操盤國際品牌的經(jīng)驗以及至今為止“做一個成一個”的成績。

尤其是安踏對于始祖鳥的重塑——通過“門店+饑餓營銷+核心IP”的打法，成功營造出“運奢”的概念，其產(chǎn)品價格現(xiàn)在也幾乎成了行業(yè)天花板的代表。

始祖鳥最近一次官宣漲價是2024年2月，全線產(chǎn)品上調(diào)20-30%。當(dāng)然還有限量新品等因素的隱性調(diào)價，但對于用戶來說，就是一個字，漲。

基于始祖鳥的成功，類似的打法近兩年在安踏其他品牌中不斷被復(fù)制，不論是同屬亞瑪芬的薩洛蒙還是迪桑特、科隆。

現(xiàn)在，輪到彪馬了嗎？

如果從之前的路徑推測，安踏應(yīng)該會通過“多年市場驗證的‘品牌+零售’的獨特商業(yè)模式”參與彪馬的具體運營，尤其是先在大中華區(qū)盤活品牌。

相比始祖鳥，彪馬的品牌調(diào)性更確定，知名度更高，在安踏的品牌矩陣中，位置也更接近舞臺中心。

但與始祖鳥需要從小眾專業(yè)破圈不同，彪馬作為全球第三大運動品牌，擁有廣泛的大眾消費基礎(chǔ)，其核心困境是供應(yīng)鏈效率低下與渠道成本過高，而非品牌定位過低。

去年前三季度，彪馬毛利率僅為46.1%，低于安踏主品牌54.9%的毛利率水平，更不及迪桑特所屬高端板塊73.9%的毛利率。

也就是說，彪馬一開始的盤活路徑可能將更貼近FILA的本土化重塑模式，而非始祖鳥的高端化模式。

彪馬目前的核心問題與當(dāng)年的FILA高度相似：一是中國市場表現(xiàn)疲軟；二是渠道結(jié)構(gòu)失衡，過度依賴批發(fā)渠道銷售折扣商品，稀釋了品牌形象；三是庫存積壓嚴(yán)重，被迫頻繁打折損害品牌溢價。

通過“明晰品牌形象+直營化改造+供應(yīng)鏈優(yōu)化”，F(xiàn)ILA 在2014年實現(xiàn)扭虧為盈，之后很長一段時間都是安踏的“利潤奶牛”。這種方式同樣適用于彪馬。

安踏對狼爪的改造或許也是一個參考。安踏將其定位在“大眾至中端戶外市場”。在把原亞瑪芬大中華區(qū)總裁姚劍派去掌舵、關(guān)閉小紅書旗艦店之后，安踏正在對狼爪的門店進行一輪升級和擴張。

在通過門店入駐萬象城等煥新形象的同時，以天貓旗艦店為例，狼爪主力價格目前仍在1000-3000元左右，與迪桑特、可隆等有明顯的價格區(qū)隔。

不過，相對收購狼爪是為了讓安踏的戶外運動品牌矩陣從高端延伸至更廣泛的消費群體，彪馬的品牌沉積和爆款基因顯然有利于安踏在時尚潮流賽道的上探。

FILA失速之后，市場也一直期待安踏找到下一個“利潤奶牛”。在現(xiàn)有消費環(huán)境下，如果實現(xiàn)市場與利潤的平衡，將是安踏更下一步的挑戰(zhàn)。

不過，目前來看，安踏在彪馬的經(jīng)營中，能拿到多大的話語權(quán)還未可知。

從安踏方面的表態(tài)來看，其“充分尊重”彪馬作為一家德國上市公司所擁有的管理文化和獨立治理體系，并計劃在彪馬的“監(jiān)事會”中尋求適當(dāng)?shù)拇硐弧?/p>

雖然德國法律框架下，監(jiān)事會比國內(nèi)權(quán)責(zé)更重，但監(jiān)事會依舊不是涉及日常經(jīng)營的董事會（彪馬稱“管理委員會”）。安踏還表示，“集團未來將審慎評估雙方是否有進一步深化合作關(guān)系的可能性。”

一些不得不說的問題

不能否認(rèn)安踏并購打法的卓越成就。安踏的營收從2009年收購FILA時不到50億元，膨脹超15倍到了2024年的708.3億元，凈利潤同樣從不足9億增長到了156億元。

這是一種以資本換時間的彎道超車方式。

而在不少業(yè)內(nèi)人士看來，掌舵安踏的丁世忠最高明的地方在于，并購之后不是將品牌劃入大家長管控之下，而是讓業(yè)界最好的職業(yè)經(jīng)理人去做獨立運營。

FILA的成功讓安踏奠定了兩項能力和兩個方法——高端品牌運作能力和零售運營能力，未來并購標(biāo)的選擇方法和新品牌運作方法。將安踏成熟的供應(yīng)鏈和品牌運營能力積淀，注入并購來的優(yōu)質(zhì)品牌，成果往往是1+1大于2。

過去十余年間，安踏的多品牌運營策略，可以說是中國運動賽道最具前瞻性和系統(tǒng)性戰(zhàn)略的布局。

而從近一年的并購步伐和丁世忠的表態(tài)，可以看出，安踏要做“世界的安踏”，這一并購打法，還要繼續(xù)推進。

但現(xiàn)在問題也慢慢浮出水面。

一是小眾品牌擴張過程中，品牌價值的動蕩。

始祖鳥不久前的“煙花事件”就是這個問題的集中體現(xiàn)。實際上，相對于以始祖鳥為代表的亞瑪芬旗下品牌在中國市場表現(xiàn)出來的高端、時尚形象，其海外運營主要還是圍繞硬核、專業(yè)展開。

這種雙面性如何協(xié)同乃至彌補縫隙，是安踏旗下其他小眾品牌增長過程中共同的挑戰(zhàn)。

二是并購品牌越來越多，定位、價格帶、受眾重合的問題。

比如幾個月前并購的狼爪，就是一個平價版的始祖鳥、可隆，同一使用場景，不同的用戶畫像。正如上文提到的，狼爪目前的定價帶有一定區(qū)分，落在安踏和可隆之間。但某種程度上，屬于夠一夠就會直接撞上的競品。如今安踏的風(fēng)暴甲能賣到1299元，冠軍系列沖鋒衣定價更是上探到4000+了。

彪馬的潮流時尚線與FILA略有重疊。

當(dāng)一個賽道里，被放進來越來越多的差異化不夠大的兄弟對手，互相切蛋糕的問題就會出現(xiàn)。

第三，則是安踏多年來的夙愿，“全球化”，如何在新的國際環(huán)境下展開敘事。

在并購亞瑪芬時，丁世忠曾表示：“以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾勝，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

以往買入FILA、亞瑪芬，還有最新的狼爪、MUSINSA，其戰(zhàn)場都在中國，幾乎都是幫品牌開采國內(nèi)市場，業(yè)績增量也都在大中華區(qū)。

出海很難，尤其在海外市場，消費者選擇體育品牌，尤其注重專業(yè)性能、歷史積淀和文化認(rèn)同。海外的本地化和供應(yīng)鏈管理也是全新的課題。這是安踏以往方法論覆蓋不到的地方。

而彪馬，作為運動品牌的“千年老三”，雖然近年來經(jīng)營情況不佳，但其品牌認(rèn)知、渠道能力、全球運營能力，仍是一筆非常寶貴的資產(chǎn)。且相較于安踏以往并購的小眾賽道品牌，彪馬是第一個跟耐克和阿迪達斯比肩的國際綜合運動品牌。

并購彪馬，或許能幫安踏獲得真正走出去國際化的能力。

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