北京
“在充滿挑戰的環境中，我們實現了50億美元的稅前利潤，運營利潤率達兩位數，自由現金流更創紀錄地達到46億美元。
這一切都離不開達美航空全體成員的卓越努力。我期待在下個月通過員工利潤分享計劃派發13億美元，以感謝大家的辛勤付出。”
——達美航空首席執行官Ed Bastian
怎么說呢。13億美金，按照今天的匯率大概是91.08億，達美在全球約有10萬員工，這么算平均每人約9萬人民幣。
說實話，這個數字對于我們民航一線從業者來說，很難不羨慕。
但寫到這兒，我突然覺得可以反向對比一下，稅前利潤50億，派發13億，占比大約為26%，為9萬人民幣。
那假設我們這兒人均年終獎為1萬人民幣，假設我們三大航也是有10萬員工的話，我們三大航各要盈利多少才能支撐這個派發呢？
稅前利潤 = 年終獎 ÷ 26%
= 10 億元 ÷ 0.26
≈ 38.46 億元人民幣
也就是說，我們三大航每家都要有約38億的稅前利潤，才能對等達美的獎金系數派發給每個員工一萬元獎金。
可去年全年，整個中國民航盈利了多少？
65億人民幣。
如此算來，我們內地航司在年終獎這個問題上雖然不能讓所有人滿意，但也可以說是已經努力了。
為什么我們整個中國民航的賺錢能力都比不上達美一家公司——前段時間我們輕微討論過，有人說高鐵、有人說人力成本、有人說航司上下游等等，我覺得都對，但也不能說都全對。
盈利這件事，從來不是某一個因素單獨造成的，而是多重變量疊加之后的結果。
但放在更大的視角看，我覺得民航盈利多少，是重要、但不是最重要的事。
拿高鐵來說，確實，美國沒有這樣一張高密度、高頻次、覆蓋全國的高鐵網絡，而中國有。
也正因為如此，中國民航在中短途市場上，承受了更直接、也更持久的分流壓力。但如果把視角拉高、放到整個國家層面看，高鐵的意義，從來就不只是“搶走了航司多少客源”。
它極大壓縮了時空距離，重塑了城市之間的連接方式，讓跨城通勤、周末出行、商務往返變成了一件日常的事情；它讓區域流動更高效，也讓資源配置更均衡，對經濟活力、區域協同、社會運行效率的提升，都是實打實的增量。
哪怕我是民航從業者，我也要這么說。
問題在于：我們能只考慮民航賺這三瓜倆棗，就不大力發展高鐵這種讓百姓生活美好又便利的基礎設施嗎？
答案當然是否定的。
更何況，高鐵帶走的，主要是中短途、價格敏感型的出行需求；而民航真正應該守住、也最有價值的，本就不在這一段。把“結構性競爭”理解成“此消彼長”，然后寄希望于對方弱一點，既不現實，也不體面。
所以問題不在于高鐵“做得太好”，而在于在一個全民出行效率不斷提高的時代，中國民航該如何找到自己的價值坐標。
如此說來，東航董事長王志清提出的三飛戰略——往遠處飛、往國際飛、往新興市場飛——是真的極具前瞻性。
我們稍微再聊一步。
普通一線員工有沒有必要擁有所謂的“大格局”？——
所謂的大格局，就是知道高鐵對民航的分流不可逆，知道民航正處在戰略調整的關鍵階段，知道多重因素疊加之下，年終獎很難符合預期，甚至會長期低于心理落點等等等等。
我淺顯覺得，員工知道這些，可以重要，也可以不重要。
但問題在于員工理解現實也并不等于必須為一切結果買單。大的格局不能替代尊重，也不能只是拿“格局”來抵扣回報。
你不能一邊要求一線員工體諒行業周期、理解公司轉型、接受長期承壓；另一邊卻把所有壓力，都順著鏈條往下傳，最后只剩下一句——“你們要有大局意識”。
對一線來說，所謂格局，從來不只是理解戰略方向，而是飛行安全有沒有被真正重視？排班強度有沒有被認真評估？勞動付出有沒有被公平計價？在現在利潤有限的情況下，分配是不是足夠透明、足夠誠懇？
所以格局，應該是雙向的。
員工理解航司所處的現實，航司也應該理解員工承受的邊界；員工愿意陪航司調整，航司也要讓員工看見——這并不是一條只講奉獻、不談回報的單行道。
總之，繼續加油吧。
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