“外行是死不光的”——《繁花》生存警句與一位董事長的深層共鳴

“現(xiàn)在一些電商拼命鼓勵低價，往往造成產(chǎn)品品質(zhì)的下降。從長遠看，鋪天蓋地的低價產(chǎn)品，只會摧毀價值、摧毀稅收、摧毀就業(yè)。一些平臺的所謂生態(tài)鏈企業(yè)，最后存活下來的，不到5%！”

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

萊克電氣董事長倪祖根對話胡潤：我送你一本《中外管理》寫的書——《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

一部《繁花》，幾多品讀，表面是飲食男女，實則是山河歲月，是時代變遷的真實寫照。在這部時代感十足的電視劇中，也蘊含著許多關(guān)于成功之道的啟示和生意場上的智慧與深意。

“外行是死不光的。”《繁花》中的這句臺詞讓正在追劇的萊克電氣董事長倪祖根，再一次產(chǎn)生了深深的共鳴。

“很多人認為，通過價格戰(zhàn)可以洗牌，可以把別人干掉。但我認為，一家企業(yè)的核心競爭力，還是兩個方向：一個是消費者導向，解決顧客痛點，創(chuàng)造潛在需求；另一個則是差異化競爭導向，研發(fā)的產(chǎn)品一定要和競爭對手在技術(shù)上有顯著的差異，充分發(fā)揮出自己的獨特性。”倪祖根說，“現(xiàn)在一些電商拼命鼓勵低價，往往造成產(chǎn)品品質(zhì)的下降。從長遠看，鋪天蓋地的低價產(chǎn)品，只會摧毀價值、摧毀稅收、摧毀就業(yè)。一些平臺的所謂生態(tài)鏈企業(yè)，最后存活下來的，不到5%！”

的確，中國很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑，往往陷入這樣的惡性循環(huán)：一哄而上——同質(zhì)化經(jīng)營，低成本低價競爭，導致劣幣驅(qū)逐良幣——一地雞毛。進而導致許多行業(yè)虧損，對社會、企業(yè)都造成極大的資源浪費，破壞了企業(yè)生態(tài)。

早在1994年，倪祖根開始創(chuàng)業(yè)時就很“早熟”地認定：競爭的市場上，通過價格戰(zhàn)清理對手是沒有贏家的，清理完一茬新的一茬又出來了。價格沒有最低只有更低。打價格戰(zhàn)的企業(yè)，往往沒有把對手打死，先把自己了。只有以價值為導向，分析用戶痛點，用差異化滿足用戶需求，才有自己的定價權(quán)，才是制勝正道。

干死

縱觀萊克一路走來，從研發(fā)的第一臺吸塵器產(chǎn)品（JC801）捷豹系列爆賣150萬臺大獲成功，到2004年掌握吸塵器核心技術(shù)的萊克年出貨量達到800萬臺，成為全球最大的吸塵器制造商，背后無一不是找準用戶痛點以“為客戶創(chuàng)造價值”為核心經(jīng)營理念和以差異化、專業(yè)化為創(chuàng)新原則。

當然，在國內(nèi)近乎白熱化的價格戰(zhàn)中萊克不是沒有吃過虧。曾經(jīng)他們和某國內(nèi)品牌的合作過程中，品牌方堅持認為去“小廠子”采購，成本低，價格可以賣得更便宜，就會更有銷路，更能賺錢。結(jié)果，低價路線影響了自身的品牌形象，價格貴一點的產(chǎn)品賣不掉了，最終把一個本來很掙錢的品類變成了虧損的品類。

萊克自己做品牌，依然遵守價值導向的競爭法則。2009年，吸塵器代工業(yè)務(wù)利潤下降，國內(nèi)又出現(xiàn)大批跟隨者，價格競爭越來越激烈。于是，萊克推出了自有品牌“LEXY”，鎖定高端市場。當時，他們并沒有選擇去復(fù)制市場上已有的成熟產(chǎn)品，而是經(jīng)過市場調(diào)研，然后發(fā)現(xiàn)當時吸塵器存在的兩個消費者最重要的痛點，即噪音大和地板上的污垢粘灰吸不干凈。

于是，萊克推出了“能擦地板的靜音吸塵器”，迅速打開了市場，此后獨創(chuàng)立式無線吸塵器、臺式免安裝智能凈水機等一系列差異化的產(chǎn)品，依靠創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，使萊克品牌打響了知名度，快速占領(lǐng)了市場。

至于外行——之所以是外行，未必從業(yè)時間短，而是不去研究消費者真正的痛點和未被滿足的需求，整天研究的是低成本、低價格，熱衷于價格戰(zhàn)，最后被消費者拋棄，或者自己支撐不下去。

倪祖根曾不止一次地說：“中國最缺的是品牌，特別是高端品牌，令人信服認可的品牌，而民營企業(yè)受限于種種因素，在中國創(chuàng)立品牌難，創(chuàng)一個高端品牌更難。但我始終有一個夢想，不忘自己的目標，那就是憑借我們自主研發(fā)的創(chuàng)新技術(shù)，打造出具有長期生命力的中國高端品牌。我知道這條路很難很漫長，但只要堅持以客戶為導向的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造獨特性與領(lǐng)先性，一步一腳印，不好高騖遠，不妄自菲薄，假以時日，一定會實現(xiàn)。”

顯然，只有不斷創(chuàng)新、堅守品質(zhì)、腳踏實地，才能打造出具有持久生命力的品牌。

故事的哲理：

為什么說倪祖根在1990年代初的差異化競爭意識，是絕對“早熟”？因為即便在創(chuàng)業(yè)者“倪總”豁然開朗之后，當時中國家電業(yè)的另一位名頭更大的“倪總”倪潤峰，在掌舵“巨無霸”長虹時，依然在雄心萬丈地企圖以壟斷資源，來清理門戶。而很黑色幽默的事實也證明，即便在當時，“同質(zhì)化壟斷”也已經(jīng)完全走不通了——倪潤峰時代就此終結(jié)，倪祖根時代已然開啟。

價值而非價格，這么淺顯的道理，為什么從倪潤峰到現(xiàn)在，我們身邊執(zhí)迷不悟者依然大有人在？就在于我們是不是只追求短期的利益。如果是，我們就會只顧眼前，其結(jié)果是往往連短期的利益都未必能得到，而長遠必死。如果能立足追求長遠，你就自然能看清競爭的本質(zhì)，并擁有超人的定力。因此，長度在決定深度。

這也是很多經(jīng)理人擔綱的公司，總是競爭不過創(chuàng)始人率領(lǐng)的公司的原因之一。（楊光）