從瀕臨破產到全球第一，這家「隱形冠軍」做對了這件事情 | 校友故事

從西安到深圳，從電動工具到空氣凈化器，從6600萬庫存危機到全球細分領域第一，深圳市康弘智能健康科技股份有限公司董事長兼總經理、長江商學院EMBA2024年秋季班校友陳耀剛用20年時間打造了一個中國制造的隱形冠軍樣本。在不確定性的時代里，他將“微創新”錘煉為企業穿越周期的指南針。

CKGSB

來源 | 長江商學院EMBA

陳耀剛

深圳市康弘智能健康科技股份有限公司

董事長兼總經理

長江商學院 EMBA 2024年秋季班校友

1

一次“離市場更近”的關鍵抉擇

陳耀剛的制造業基因，是在西安埋下的。

90年代末，他從西安工業大學材料工程系畢業，進入當地一家做電動工具部件的公司。彼時中國制造業尚在“野蠻生長”。2001年中國加入WTO，電動工具市場突然被按下加速鍵：北美訂單像雪片一樣飛來。

同行們都在擴產能、添設備，但陳耀剛站在西安的廠房里，卻看到了隱憂：客戶在北美，驗廠要飛半個中國，海運要繞半個地球，供應鏈卻散在廣東、江浙。

2005年，陳耀剛帶著在西安積累的技術儲備南下深圳，開啟了空氣凈化器的創業之路。彼時國內尚未關注霧霾，空氣凈化器也還沒有受到廣泛關注，而北美的市場潛力在于“過濾花粉、緩解過敏”。

與“空氣越好的地方，凈化器賣得越少”的常識恰恰相反，陳耀剛普及：在空氣好的地方，人對過敏原的抵抗力反而更弱。”看準這個市場需求，陳耀剛選擇在深圳建廠，“深圳海運到北美更方便；而且凈化器的供應鏈集中，研發、生產能快速銜接。”在他看來，做制造業，“離市場近、離供應鏈近”比什么都重要。

2008年，康弘智能健康科技成立，從此只做一件事：空氣凈化。“那時候沒想過做多大，就覺得這個技術能解決別人的需求，值得干。”

2

抵押房子，“賭”研發

2018年，是陳耀剛創業以來最暗的一年。

這一年年初，他還在為國內市場需求的爆發而興奮——2012年國內霧霾問題受關注后，他快速開拓國內市場。到2018年，康弘智能在國內市場收入占比已經超過60%。但誰也沒想到，危機來得比冬天的霧霾還快。

●危機一：庫存。2017年，客戶們怕霧霾季脫銷，瘋狂下單；可到2017年四季度，北京“APEC藍”成了常態，霧霾天數驟減，之前下的單突然沒人要了。到2018年一季度盤點“倉庫里堆了6600萬的貨，所有流動資金都變成了機器，月底發工資都要算著來。”

●危機二：壞賬。上海一家客戶因金融板塊暴雷，造成康弘智能2200萬的貨款無法回收。“三個月，從產品設計到出貨，做了2000多萬的貨，結果客戶直接停業，這錢至今沒拿回來。”

●危機三：貿易戰。2018年7月6日，中美貿易戰猝不及防，350億商品清單里赫然列有空氣凈化器，加征25%關稅。“上半年美國市場還做了5000多萬，下半年直接歸零。”陳耀剛至今記得，那天他在辦公室，“像被人潑了一盆冷水，從頭涼到腳。”

三座大山同時壓下來，最難的時候，賬上連發工資的錢都緊張。有人提議“重新開個公司，把優質資產轉過去”，但陳耀剛毅然決定：抵押了自有房產以及個人無限連帶擔保責任，為公司貸款。

幸有過往積累的“人緣”，團隊和供應商也都給予了巨大的支持和信任，陳耀剛穩住基本盤。然而他再一次“冒險”決定：把剩下的錢全投進研發。他的邏輯很簡單：庫存可以慢慢消化，但技術斷了，就再也站不起來。

他的冒險并非沖動，“我做了這么多年，已經對這個行業、對產品和市場的理解有自己的把握”。事實證明，往往“長期主義”就隱藏在當時看來“冒險”的決策中。

3

“微創新”的力量

危機之下，陳耀剛帶領團隊總結出了一套獨特的創新方法論。

“以前總覺得創新要顛覆行業，要做別人沒做過的技術。”2018年的危機過后，他突然想通了：“做一個顛覆行業的新技術是非常困難的，但是把成熟技術做整合創新，卻是我們的強項。”

康弘環保的微創新實踐令人印象深刻。

從推出全球首臺APP智能凈化器，打破人機交互的壁壘；到首創可拆卸檢測儀，實現產品“一體分立、隨需而變”的體驗升級。更進一步，康弘智能又將加濕、無線充電、聲學等功能模塊無縫融入凈化器本體，在結構、電控與馬達等底層系統層面完成協同優化。

陳耀剛表示，這些微創新讓公司在激烈競爭中保持了差異化優勢。

公司圍繞空氣凈化技術申請了360多項專利，形成了四大創新體系：核心技術創新、產品功能創新、體驗創新和成本創新。

●核心技術創新：跟科研院所合作研發除甲醛技術、風道模擬技術，比如跟院士工作站合作的“光觸媒分解甲醛”，分解率能達到99%；

●產品功能創新：把不同功能組合，做到“1+1>2，成本1+1<2”，比如凈化器加加濕模塊、加無線充電、加藍牙音箱；

●體驗創新：用AI及傳感技術、智能互聯拉近用戶和機器的距離，比如AI智能控制，遠程APP控制、語音交互；

●成本創新：在電控、馬達、結構、材料、風道和風輪機構設計上優化，比如跟供應商聯合開發專用馬達，成本降了20%，噪音還更低。

這套創新體系成為康弘環保逆勢增長的引擎。如今，他們已是全球空氣凈化細分領域的市占率第一。

“不是我們多厲害，是我們把‘微創新’做到了極致”。

4

隱形冠軍:「實踐者 」到「思考者 」

2024年，陳耀剛走進長江商學院EMBA課堂。

“沒想到一上課就超出預期。”

第一節課是張曉萌教授的“組織韌性”課程，“兩天的課做的筆記可能比我一年寫的字還要多”。講到“焦慮拆彈”時，陳耀剛突然頓悟：“‘能控制的就發力，不能控制的就放下’，這跟我2018年應對危機的做法不謀而合，但老師把它講透了，以前是憑感覺做，現在知道背后的邏輯了。”

從課堂上獲得更深刻的影響是組織變革：在閻愛民教授的“組織行為學”課程上，陳耀剛受到啟發，回來后立即推行了輪值CEO制度。

這一創新舉措旨在打破部門墻，培養接班人，讓每個高管都有全局觀。“處在輪值CEO的位置，就必須要考慮到別人能不能支持他的工作，你不支持別人的工作，別人也不可能支持你的工作。”

面對未來，陳耀剛有著清晰的規劃。作為國家級專精特新“小巨人”企業，康弘智能基于空氣處理核心能力進行戰略延伸，已從空氣凈化器拓展到空氣消毒機、小型除濕機、加濕器、凈化新風系統等相關領域。這種拓展背后，是長期技術儲備與市場節奏的精準匹配——一種“預研一代、儲備一代、落地一代”的戰略耐心。

陳耀剛分析道，“一定要有新的增長點，否則公司的發展可能幾年之后就會遇到瓶頸。”

從2005年到2025年，陳耀剛用20年時間打造了一個空氣凈化器領域的隱形冠軍。但在成為第一后，他仍然保持敬畏之心。這種定力，在浮躁的商業環境中顯得尤為珍貴。

無論環境如何變化，堅持創新和價值創造的企業，終將在全球市場中找到自己的位置。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。

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