Swatch危機：瑞士鐘表的昔日驕傲與美國“野蠻人”

撰稿 ：Yiwen Lu

編輯：陳茜

提到五顏六色的手表，大家第一個想到的品牌大概率都是Swatch。正是憑借這些塑料表，整個Swatch集團不僅一次又一次地把一塊手表變成了流行文化的標志，甚至還一度拯救了瑞士鐘表業(yè)。

然而，如今，它卻跌至16年最低點，還成了歐洲被做空最多的股票之一，這其中發(fā)生了什么？

從產(chǎn)量上看，Swatch集團仍然是全球最大的鐘表公司。從零售額上看，Swatch排名第三，僅次于勞力士和歷峰集團。并且它旗下的16家品牌，從最親民的Swatch到最高端的寶璣、歐米伽，都深受消費者喜愛。

但就是這樣一家公司，卻成了一項令投資人頭痛的反面案例：近年來財報數(shù)次不理想，但控股的海耶克家族卻不愿意聽取外部投資人和分析師的建議。今年，美國激進投資人Steven Wood試圖競爭董事會席位，就是為了保證少數(shù)股東的權(quán)益。但這，能改變Swatch集團嗎？

這篇文章我們來講講Swatch的故事：這家歷史悠久，掀起過行業(yè)革命的公司，是怎么走到這一步的？這背后的故事，不僅揭示了當下奢侈品行業(yè)的困境，也體現(xiàn)出了一家老牌歐洲企業(yè)在當下面臨的管理文化沖突。

（本文為視頻改寫，歡迎大家收看以下視頻）

01

帶領(lǐng)瑞士鐘表業(yè)走出石英危機

瑞士這個國度，長期以來幾乎是全球腕表業(yè)的代名詞。勞力士、百達翡麗、江詩丹頓，大量有著數(shù)百年歷史的品牌，都是典型瑞士傳統(tǒng)高級制表的代表。

不過，上個世紀7-80年代，瑞士鐘表業(yè)曾經(jīng)跌入谷底。由于石英技術(shù)的發(fā)展，日本的精工（Seiko）、卡西歐等品牌推出了便宜又精準的電子表，迅速占領(lǐng)了市場。而瑞士的傳統(tǒng)機械表則從全球占有率的一半以上，暴跌到不足15%。大量工廠倒閉，瑞士鐘表這個百年產(chǎn)業(yè)，眼看就要走向終結(jié)。

這場危機，被稱作“石英危機”。而在這個重要關(guān)頭，尼古拉斯·海耶克登場了。

海耶克原本是一位瑞士企業(yè)顧問。1983年，他受托重組兩家瀕臨破產(chǎn)的瑞士大集團（ASUAG和SSIH）。這兩家公司旗下有歐米茄、浪琴這樣的知名品牌，但財務一塌糊涂。海耶克沒有走傳統(tǒng)路線去裁員、削減，而是推動兩家合并，成立SMH集團。這家集團后來的名字，叫做Swatch Group。

更廣為人知的，是海耶克在同一年推出的一款手表：Swatch。準確地說，是圖上這12塊機械表。這款手表，顛覆了人們對瑞士表的認知：它不是貴重金屬，而是輕巧的塑料；零件從上百個縮減到約50個，大幅降低成本；更重要的是，它色彩繽紛、設計多樣，把手表從“計時工具”變成了一種“時尚配飾”。

海耶克提出：手表不該是一生一塊，而是像衣服一樣，可以多買多戴。這種理念迅速吸引了年輕人，Swatch銷量暴漲，成為全球流行文化現(xiàn)象。

Swatch的成功不僅救活了集團的財務，還反哺了旗下的高端品牌。歐米茄重新回到奧運會計時舞臺，浪琴則成為了瑞士表中親民奢華的代表，瑞士鐘表業(yè)也逐漸從“石英危機”中復蘇。

Anders Modig 鐘表領(lǐng)域自由撰稿人、攝影師： 我認為（Swatch）對所有腕表愛好者來說都很重要。

到了90年代，Swatch集團已經(jīng)是全球最大的鐘表集團之一，并在國際范圍內(nèi)擴張，收購我們熟悉的鐘表品牌。

1992年，集團收購了寶珀（Blancpain），象征著瑞士高級制表傳統(tǒng)的回歸。同年，它收購了巴黎珠寶腕表品牌Léon Hatot。1999年，Swatch集團迎來了最具象征意義的一筆收購，也就是對傳奇品牌寶璣的收購。隨著寶璣加入，Swatch集團終于拿下了高級制表領(lǐng)域的“終極皇冠”。

海耶克本人也從顧問變成了控股人。他喜歡親自參與設計和廣告，把Swatch塑造成了一種潮流符號。2010年，海耶克去世，但他的家族依舊是Swatch集團的控股人。尼古拉斯的兒子Nick是集團CEO，女兒Nayla則是董事長。

Anders Modig 鐘表領(lǐng)域自由撰稿人、攝影師： Swatch集團里有很多非常優(yōu)秀、歷史悠久的品牌。不光是我們之前提到的“拯救瑞士鐘表業(yè)”這一層面。比如寶璣，它延續(xù)了那位18世紀法國制表大師的非凡傳統(tǒng)；還有歐米茄，它靠超霸系列登月表再次與Swatch一起寫下新的篇章。所以我認為，這是一個非常非常有意思的集團。

今天的Swatch集團旗下共16個品牌。熟悉Swatch的觀眾應該對這個金字塔不陌生：這16個品牌拼湊出了一個完整的價格梯度。在最下方，有售價在幾十到幾百美元之間的Swatch，和旗下兒童手表品牌Flik Flak。而在金字塔尖，有頂奢品牌寶璣（Breguet）和寶珀（Blancpain），以及生產(chǎn)量最大的歐米伽。

不過，Swatch的大部分品牌，卻集中在中間這部分，也就是售價在數(shù)百到4000美元不等的中高端的市場。

就是這部分“不上不下”的市場，成了全球奢侈品消費退潮時，重傷Swatch的一大原因。

02

外部影響

奢侈品行業(yè)的難題

現(xiàn)在的Swatch集團面臨著“內(nèi)憂外患”：外部是日漸下滑的奢侈品生態(tài)，內(nèi)部則是管理層與投資人之間的矛盾。我們先從外部講起。

在Swatch的黃金年代，腕表是日常生活的標配。瑞士鐘表的出口額從1990年代到2010年代持續(xù)增長。從數(shù)量上看，在2014年左右瑞士共出口將近2800萬只腕表，銷售額超過220億瑞郎。

然而，智能手機和手表的出現(xiàn)，卻徹底改變了腕表行業(yè)的游戲規(guī)則。

2015年，Apple Watch上市。憑借數(shù)百美元的售價，它立刻贏得了更注重功能性和性價比的消費者的喜愛。到了2019年，蘋果一年的智能表銷量超過3000萬只，而整個瑞士鐘表行業(yè)加起來僅僅出口了2100萬塊腕表。

不過，手表其實是一個很有意思的商品。單從瑞士手表在面臨電子產(chǎn)品競爭時依然有市場這一點就可以看出，盡管我們有了更先進的技術(shù)，但依然有人愿意為這些很舊、更貴、還不一定實用的選擇買單。

因此，瑞士制表商們很快想出了新玩法：既然手表不再是必需品，那它就必須成為人們渴望的對象。于是，手表被塑造成一種奢侈品：成功的象征、或是人生重要時刻的見證。

在最近的一次線下活動中，蘇富比的全球腕表部總監(jiān)指出，現(xiàn)在仍在收藏腕表的，有兩種人：一種是因為有趣、好玩，而另一種則是看到了腕表的投資價值。但無論哪種，有一點是確定的：沒人是為了手表的實用價值而收藏的。

Geoff Hess 蘇富比全球腕表總監(jiān)： 現(xiàn)實是，沒有什么報時比（手機）更準。當我只想知道現(xiàn)在幾點的時候，我就看手機。而腕表是一個收藏品，就像珠寶一樣。

我們來看2015年之后瑞士腕表出口數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：雖然出口數(shù)量沒有之前高，但銷售額卻在不斷攀升。這得益于高端和奢侈表市場的滲透：2023年，瑞士腕表出口再次達到歷史新高，而其中，價格超過500瑞郎的腕表占據(jù)了三分之一的總銷量和95%的總銷售額。這就包括像勞力士、Omega和江詩丹頓這樣的頂奢品牌。

但與此同時，中低端市場的份額卻被智能手表吞噬了。從這組數(shù)據(jù)上可以看出，中低端品牌的銷量在近幾年來大幅減少。而在所有腕表品牌中，最高端的奢侈品市場是唯一還在增長的部分。

對于Swatch來說，這不是一個好消息。還記得我們在上一章提到的Swatch集團旗下品牌結(jié)構(gòu)嗎？他們的大部分品牌，都是像Swatch自己、還有天梭、浪琴、Hamilton這樣價格不上不下的中端品牌。而這些品牌所受的打擊，在2024年尤為明顯。

2024財年，Swatch的凈利潤只有2.19億瑞士法郎，而去年同期還是8.9億，直接縮水了四分之三。凈利率也從11.3%跌到3.3%，幾乎回到個位數(shù)。

在財報中，Swatch集團將這一下滑完全歸因于中國市場表現(xiàn)不佳。2024年全年，中國市場銷售額環(huán)比下滑約30%。到了2025年，這一趨勢仍在愈演愈烈：今年上半年，Swatch的批發(fā)業(yè)務下跌30%，零售業(yè)務也下滑15%。Baader Helvea的分析師提到：Swatch對中國市場的依賴嚴重影響了其股票表現(xiàn)。

其實對于整個奢侈品行業(yè)來說，中國消費者的消費意愿下降都是一個不爭的事實。

去年，全世界最大的這幾個奢侈品集團—像LVMH、厲峰等—都在財報中明確提及：大中國區(qū)的奢侈品消費明顯放緩，令其亞洲區(qū)銷售大幅下滑。

麻花 硅谷101特約研究員： 難道說現(xiàn)在它們這些奢侈品遇到的一些問題，主要是因為中國市場的變動帶來的嗎？

唐小唐 無時尚中文網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人： 200%是中國市場帶來的。因為中國市場的盈利潤率是最高的，所以它的收入跟盈利的變幅是幾何級的，就是因為中國市場是盈利最高的一個市場，所以是200%，不是百分之多少，中國市場下跌了10%或者怎么樣，對它的盈利影響是巨大的。

Anders Modig 鐘表領(lǐng)域自由撰稿人、攝影師： 總體來說，我們現(xiàn)在在這種動蕩時期看到的狀況，其實在其他行業(yè)里也同樣存在。就是更高的高峰、更深的低谷，以及整個全球經(jīng)濟體系中不斷加快的變化速度。 而當你的產(chǎn)品像腕表一樣，生產(chǎn)周期非常長時，這種環(huán)境就會變得格外困難——因為它幾乎讓長期規(guī)劃變得不可能。

不過對Swatch來說，外部市場的壓力還只是問題的一半。真正讓投資人擔憂的，是公司內(nèi)部的封閉文化和決策機制。

當外部環(huán)境風云變幻時，Swatch似乎依然活在自己的節(jié)奏里。面對利潤下滑、投資人質(zhì)疑，海耶克家族依舊牢牢掌控著集團，不輕易妥協(xié)。

而今年，一位美國激進投資人試圖打破這種沉默。他的故事，揭開了Swatch這家“家族帝國”內(nèi)部更深層的矛盾。

03

內(nèi)部隱憂

激進投資者與Swatch企業(yè)文化

Chapter 3.1 被拒絕的“野蠻人”

這是42歲的Steven Wood，是土生土長的美國路易斯安那人。從大學畢業(yè)后，他一路在金融業(yè)摸爬滾打，在2020年創(chuàng)立了自己的基金GreenWood Investors。

GreenWood屬于所謂的激進對沖基金（activist investor）。這些基金，最擅長發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)營不善但有潛力的公司，通過買入公司股份，公開或私下施壓管理層，積極干預公司的運營和治理。

Steven Wood呢，雖然用的方法差不多，但是卻自稱是一名“建設性投資者”。和一般激進派不同，他喜歡先交朋友再提建議。

而對于Swatch這個公司，他可以說是情有獨鐘。在他還是一名剛?cè)胄械墓善狈治鰩煹臅r候，就研究過Swatch這支股票，對記者說，“那時候的Swatch是牛到不行。”當時他還研究了大量家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們往往有長期眼光，但缺乏透明度和外部聲音。

而Swatch，雖然已經(jīng)是一家體量龐大的跨國集團，但文化和股權(quán)結(jié)構(gòu)上仍然帶有濃厚的家族企業(yè)色彩。Hayek家族目前控制了集團25%的股份，但由于雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，他們有44%的投票權(quán)。并且現(xiàn)任CEO Nick Hayek，也就是創(chuàng)始人尼古拉·海耶克的兒子，經(jīng)常公開批評外部投資人和分析師，認為他們?nèi)狈﹂L期視野，并且不理解Swatch集團。

去年，面對Swatch這塊難啃的骨頭，Steven Wood碰到了一個機會：也就是我們剛才提到的，Swatch正在頻繁走下坡路。所以，Wood就決定做他最擅長的事：交朋友。

2024年秋天，Wood給Nick Hayek寄去了一盒雪茄、一本他最喜歡的書《奢侈品戰(zhàn)略》，還有一封手寫信。在這封信里，他講了自己眼中Swatch可以通過高端品牌奪回市場份額的機會。

Wood后來在一些公開采訪中也解釋了他的邏輯。通過和三十多位行業(yè)人士交流，他發(fā)現(xiàn)：雖然Nick Hayek在打造入門級品牌，例如平價手表這方面做的十分出色，但是那些高端品牌的潛力卻沒有發(fā)揮出來。

比如說，他自己最喜歡的品牌寶璣，今年迎來了250周年。二十年前，江詩丹頓慶祝同樣的周年時，推出了一系列紀念款；而寶璣今年只發(fā)布了一款幾乎與現(xiàn)有款式相同的Classique，就此打住，他們完全可以做得更多。

Steven Wood Greenwood Investors創(chuàng)始人： 2010年的時候，這款寶璣的表和整個寶璣品牌銷量一起超過了百達翡麗；歐米茄當年也超過了勞力士。你要是跟現(xiàn)在的行業(yè)人士說這兩件事，大多數(shù)人都會覺得“怎么可能”，因為大家的記憶衰退得太快了。但這些品牌背后，其實都有兩三百年的歷史積淀。

許多分析師也表達了類似的觀點。摩根士丹利寫道：Swatch過度依賴于低端市場，且多個品牌不及預期，導致運營十分低效。Jefferies在兩年前就指出：盡管大眾市場的Swatch品牌滲透率在下降，但Swatch在奢侈品消費金字塔頂端、消費最具韌性的高端客群中，依然涉足甚少。華爾街還認為，Swatch錯過了在超高端奢侈腕表市場表現(xiàn)優(yōu)秀的情況下，放大歐米茄這款腕表獨特品牌力的關(guān)鍵時機。

這是誰的錯？Wood將這些失誤歸因于Nick Hayek領(lǐng)導下Swatch封閉的企業(yè)文化和錯失的機會，他認為這和創(chuàng)始人尼古拉的行事風格很不一樣。因此他覺得，Swatch應該引入來自外部、善于創(chuàng)新的高管。并且像包括愛馬仕和法拉利這樣頂級的奢侈品品牌一樣，強調(diào)高端產(chǎn)品的稀缺性和獨特性。而對于更大眾的產(chǎn)品線，也可以和設計師與名人合作，吸引年輕消費者。

就這么又是送禮又是寫信，一個月后，Wood就順利和CEO以及CFO約上了見面。10月，他來到瑞士比爾，也就是Swatch全球聞名的木屋總部所在地，和管理層喝了兩個小時咖啡。這兩個小時他們聊什么呢？主要就是我們剛才講到的，如何提升Swatch高端品牌的市場份額，進行品牌創(chuàng)新，以及如何與投資者溝通。因為一直以來，Swatch的管理層都是一個不太向公眾和外部股東透露他們對公司治理的想法的公司。

會面后幾天，Wood很快就把自己每天都戴的百達翡麗換成了一塊二手寶璣，以彰顯他對于Swatch的重視。不久之后，Wood還投入了GreenWood基金四分之一的資金，約3750萬美元，從而換取0.5%的Swatch股份。

但2025年3月，這段關(guān)系卻開始急轉(zhuǎn)直下。那個月，Wood正式申請，成為Swatch董事會的候選人，想要代表Swatch的少數(shù)股東。

這里我們簡單解釋一下Swatch的股權(quán)結(jié)構(gòu)：在雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)下，Hayek家族握有投票權(quán)極高的A股，而市場流通的都是投票權(quán)只有40分之一的B股。所以雖然少數(shù)股東拿著70%的股份，卻大概只有20%的投票權(quán)。

我們之前提到，Hayek家族有大概接近45%的投票權(quán)，剩下的股票則分別由少部分瑞士基金和公司自持。換句話說，Hayek家族是實際控股人，掌握著公司的命脈。Wood并不是想要推翻這個結(jié)構(gòu)。他只是覺得，如果少數(shù)股東代表能夠在董事會里有一席之地，他們就會有真正的話語權(quán)，而不只是一個擺設。

只是這下，CEO Nick Hayek不再回復他的消息，董事會主席Nayla Hayek，也就是創(chuàng)始人尼古拉的女兒，直接拒絕會面。而另一位董事會成員，尼古拉的外孫Marc Hayek在他不斷示好后，給了一個八個月后的會面日期。Swatch官方在媒體詢問原因時，這樣回復：“我們的CEO每周都會收到數(shù)百個投資人建議，所以無法一一回應。”

不過，Wood并沒有放棄。在競爭董事會的同時，他又深入研究了Swatch的品牌定位和市場營銷，并將他的想法整理下來發(fā)給了Hayek家族。四月下旬，他在基金GreenWood的官網(wǎng)上公開了一份文件，其中就指明了這些想法。

這份報告的標題是A Collaborative Approach to Reviving a Swiss Champion（為瑞士王者重振雄風的合作之道）。那現(xiàn)在我就為大家總結(jié)一下 ，這份文件里包含了哪些重點。

Wood首先是詳細分析了Swatch的劣勢，并提出了解決方法。比如針對我們說到的奢侈品滲透不足的問題，他就認為，歐米茄的Seamaster系列可以更直接地與售價更高的勞力士Submariner競爭；而這些歷史悠久的頂級品牌，也可以通過推出更多周年紀念限量款，來慶祝其數(shù)百年的歷史傳承。

但更重要的是Wood指出了一個Hayek家族不愿意承認的事實：外部投資人對于Swatch董事會的不滿。

無論是分析師、顧問還是機構(gòu)投資者，長期以來都對Hayek家族在管理Swatch這家公司上的權(quán)力感到諸多不滿。咱們看看，目前Swatch董事會有7名成員。坐在權(quán)力核心的的，是董事會主席Nayla Hayek——創(chuàng)始人的女兒，掌舵Swatch已經(jīng)15年，是這個家族企業(yè)的最高決策者。她的弟弟Nick Hayek Jr.，就是剛才提到的公司CEO，也在董事會占據(jù)一席。還有Hayek家族的第三位代表——Marc Hayek，負責寶珀和寶璣品牌，是2024年才剛剛加入董事會的新面孔。

剩下的4位，是長期在董事會任職的“外部力量”：副董事長Ernst Tanner，以及 Daniela Aeschlimann、Jean-Pierre Roth和前宇航員Claude Nicollier。

不過，所謂“外部”只是相對的說法。這些成員在董事會的平均任期超過17年，和家族關(guān)系密切。可以說，這是一個高度穩(wěn)定、但也高度封閉的核心圈子。

這些投資人還指出，董事會的高表決權(quán)結(jié)構(gòu)削弱了普通股東的影響力。而正是因為他們對資本市場和外部溝通不足，才導致Swatch錯過了奢侈品市場高端熱潮窗口。

也正因為如此，Wood才說，他想打破這種封閉，把少數(shù)股東的聲音帶進會議室。但現(xiàn)實卻是，在Swatch現(xiàn)任董事對Wood閉門不見的同時，他們還勸說其他股東不要給Wood投票。理由是：Wood既不是瑞士人，也不住在瑞士。

這個理由看似可笑，但實際上卻給了我們一個很好的理解Swatch品牌的契機。本質(zhì)上，這是一場橫亙在歐洲老牌家族企業(yè)和美國投資人之間的文化沖突。Swatch的董事會，從來就不想改變他們品牌的定位。

Wood認為，Swatch有潛力成為一個真正的奢侈品牌。但是Hayek家族卻堅持：Swatch的未來不能只服務富人。

他們旗下16個品牌覆蓋各個價位，幾乎所有產(chǎn)品在瑞士生產(chǎn)。在官方回應中，Swatch表示：“瑞士鐘表業(yè)的未來不能、也不會只服務于少數(shù)富人，即便有些金融分析師或投資者希望我們這么做。”

Chapter 3.2 MoonSwatch的成功

Hayek家族的堅持，并非沒有現(xiàn)實依據(jù)。就在不少投資人認為Swatch必須“更奢侈”時，他們用一款塑料表，證明了“平民路線”依然能激發(fā)全球狂熱。

這就是2022年轟動全球的MoonSwatch月球表。

2022年3月，Swatch和同集團的歐米伽突然宣布合作，推出一款全新系列：MoonSwatch。這款手表復刻自歐米茄最具傳奇色彩的Speedmaster超霸系列登月腕表。這款腕表，一共上過六次月球。在1969年，這款表跟隨阿波羅11號宇航員登上月球，完成了第一次宇宙行走。

但不同的是，這一次，它不再是售價幾千美元的鋼表，而是一款由輕質(zhì)生物陶瓷材料制成的彩色塑料表，售價僅260到270美元。

發(fā)布當天，全球Swatch門店門外排起長隊，從倫敦到東京，從紐約到上海，人們徹夜等候。手表在數(shù)小時內(nèi)售罄，在二級市場被炒到原價的數(shù)倍之多。

Nick Hayek Swatch集團CEO： 當你談論“奢侈品”時：我其實不會用“奢侈品”這個說法。我更愿意說，是那些“獨特的產(chǎn)品”，它們能在人們心中激發(fā)渴望、喚起情緒共鳴。而這和價格一點關(guān)系都沒有。MoonSwatch就是這樣一個例子：我們沒有做限量款，售價260美元，任何人都買得起。這就是重點所在。

在Swatch線下門店里，店員告訴我們，在MoonSwatch發(fā)布的第一天，隊伍一路排到了好幾家店之外，甚至需要安保出動。

David Swatch店員： 那天大概有150個人在店里，但其實有更多人想要進來，但安保沒有允許。而且現(xiàn)在它還是人們最關(guān)注的一款，是我們店里最受歡迎的。

MoonSwatch之所以掀起狂潮，原因并不復雜：它既有歐米伽的“登月傳奇”光環(huán)，又有Swatch的趣味與平價定位。這場跨品牌合作，讓人們第一次能用幾百美元“戴上歷史”。

Anders Modig 鐘表領(lǐng)域自由撰稿人、攝影師： 其實我們已經(jīng)很久沒有見到那種真正全新、真正令人興奮的腕表了。不是那種只是在回望過去的作品。我的意思是，Swatch集團確實非常擅長回顧歷史，比如Breguet為250周年推出的那款單指針腕表，Souscription，那真的是一件非常漂亮的作品。 但歸根結(jié)底，它還是高度依賴過去、依賴歷史的設計。當然，對像Breguet這樣的品牌來說，也許這本來就是它應當做的。但問題是：你如何把傳統(tǒng)與創(chuàng)新結(jié)合起來？ 這是整個鐘表行業(yè)都在努力思考的問題。 尤其是現(xiàn)在，在經(jīng)歷了破紀錄的幾年之后、市場又開始變得不穩(wěn)定的當下，這個問題顯得更難。

對于Swatch集團來說，MoonSwatch不僅是一款爆款，更是一次戰(zhàn)略勝利。它證明了：即使在智能手表和高端品牌雙重擠壓的時代，平價但有故事的產(chǎn)品，依然能激發(fā)全球的情感共鳴。

更重要的是，它為整個瑞士制表業(yè)提供了一個思路：在技術(shù)與奢侈之間，還有一條“情感消費”的路。MoonSwatch讓Swatch集團重新回到話題中心，也成為Hayek家族“瑞士鐘表不該只服務富人”理念的最佳注腳。

Nick Hayek Swatch集團CEO： 如果你總是在不斷提高價格，你只會把越來越多的人排除在外。你的“獨特性”其實是在排他。你只服務那一小撮精英，而這不是未來的方向。你必須去吸引大眾、中產(chǎn)、甚至入門級的消費者。

Swatch的未來

但遺憾的是，MoonSwatch并沒有拯救Swatch這個品牌。它帶來了排隊、話題和流量，卻沒能真正改變集團的結(jié)構(gòu)性問題。

從數(shù)據(jù)上看，MoonSwatch的熱度集中在2022年。發(fā)布后不到九個月，Swatch就賣出了一百萬只MoonSwatch，和發(fā)布初期投行的預估比翻了一番。在年度財報中，董事長Nayla Hayek說，“MoonSwatch取得了驚人的成功。每個人都想要這塊表，整個場面讓人想起來當年Swatch推出限量款時的盛況。” Swatch當年的營業(yè)利潤為12億瑞士法郎，意味著一百萬塊MoonSwatch可能貢獻了多達20%的利潤。

然而到了2024年，這股熱潮便逐漸降溫。2024年第一季度，MoonSwatch在二手市場上的平均售價同比下降了5.5%。

此外，就是我們剛才提到的問題了：中端市場被智能手表蠶食，高端市場遲遲未能突破。因此MoonSwatch并沒有給整個Swatch帶來長期的成功。

但從另一個角度看，MoonSwatch還是證明了一點：Hayek家族的企業(yè)文化從未改變。

在他們眼中，Swatch不只是集團里的一個品牌，更是一種文化象征——它代表了“人人都能擁有一塊瑞士表”的平等精神。

這也是為什么，即使面對利潤下滑、資本市場的壓力，家族仍然堅持投資Swatch這條大眾產(chǎn)品線，而不是全力沖向奢侈品金字塔的頂端。

某種程度上，MoonSwatch的故事不僅是一場商業(yè)實驗，也是一場價值觀的宣言：它展示了海耶克家族對“可及性”（accessibility）的執(zhí)念。

而正是這種信念，讓Steven Wood再怎么友好、再怎么“建設性”，都難以真正融入這個家族企業(yè)的世界。

所以，盡管Wood多次強調(diào)，他不是想要通過加入董事會來開掉瑞士人的美國牛仔，其實他自己心里也清楚，被批準加入董事會的可能性很低。

Steven Wood Greenwood Investors創(chuàng)始人： 我知道下周我肯定會輸，因為Hayek家族決定不遵守瑞士的法律。但我覺得這沒關(guān)系，因為在我們競爭這個董事會席位的過程中，已經(jīng)有非常多的基金開始關(guān)注我們。我認為，現(xiàn)在推動Swatch變革的勢頭已經(jīng)不可忽視。

這是5月13日，在Swatch股東大會一周前的Wood。最后果然不出他所料，一周后，少數(shù)股東中有62%支持Wood，但由于Swatch采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，家族控制接近45%投票權(quán)，他們的高表決權(quán)票一加入，總票數(shù)馬上反轉(zhuǎn)，最后Woo只拿到了19.7%的總票數(shù)。

他的律師后來質(zhì)疑，這樣的投票程序剝奪了少數(shù)股東的提名權(quán)，應該先在普通股中通過，再交給全體股東表決。但Swatch方面回應——一切都符合瑞士公司法的規(guī)定。目前，這場官司還在繼續(xù)。

而面對這個看似不了了之的結(jié)局，Wood也并沒有放棄希望。他仍然相信Swatch這家公司的潛力，也相信他友好的“建設性投資人”之道可以最終說服Hayek家族。

Steven Wood Greenwood Investors創(chuàng)始人： 對于奢侈品牌而言，這是千載難逢的機會。Swatch本身的結(jié)構(gòu)極其保守，所以它的安全邊際很高。老實說，我并不覺得它需要做出多大的改變，我只是認為它需要一點外部的幫助。只要有一點點外部力量介入，就能大大改善它的執(zhí)行力。希望幾年之后，我們能將它稱作一個成功案例。我們對此是非常堅定的。

Swatch的故事，其實不僅僅是一家企業(yè)的起伏。

它像一面鏡子，映照出瑞士鐘表業(yè)的宿命：在技術(shù)浪潮與消費變遷中，傳統(tǒng)與革新永遠拉扯著彼此。

對于海耶克家族來說，Swatch從來不是一門生意，而是一種信念——相信「人人都能擁有一塊瑞士表」，相信手表不只是時間機器，更是一種情感與身份的延伸。

而對于資本市場來說，這種執(zhí)念可能意味著錯過增長、拒絕效率；但對于品牌文化，它也許恰恰是最后的浪漫。

或許，Swatch的價值，不在于它還能不能超越勞力士或歷峰，而在于在智能手表與算法主導的世界里，它仍然提醒我們時間的意義。

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編輯｜陳茜

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