廣告集團加速抱團：Havas正醞釀一筆針對WPP的交易

保持好奇心，死磕真問題

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文/刀客doc(頭條精選作者)

你一定玩過那個數(shù)數(shù)抱團的游戲吧？

一群人邊數(shù)邊跑，數(shù)到幾就幾個人抱一團，最后總有那么幾個沒抱上的，尷尬又著急。

今年的廣告業(yè)，有點像這場放大版的“數(shù)數(shù) 抱團 ”。傳統(tǒng)的廣告控股集團里：有人主動找隊友，有人被動“ 抱團 ”，有人還在猶豫要不要換一組。

11月15日，根據(jù)AdAge、ADWEEK的報道，法國廣告集團Havas正在醞釀一筆針對WPP的交易。

據(jù)《倫敦時報》報道，Havas已經(jīng)對其英國競爭對手表示出了興趣，私募股權(quán)公司Apollo和KKR也同樣如此。

一位資深廣告主管告訴《廣告周刊》，雙方正在進行“非常認真”的磋商，目前的重點是如何評估WPP的估值。他們暗示，哈瓦斯集團有意收購WPP的少數(shù)股權(quán)，而不是尋求全面合并。

Havas和WPP均向《廣告周刊》（ADWEEK）表示，他們“不對猜測置評”。截至發(fā)稿時，Apollo和KKR尚未回復置評請求。

幾個月來，外部投資者一直在關(guān)注WPP。去年11月初，總部位于英國的投資公司Redwheel收購了這家控股公司5.

25%的股份。今年早些時候也有報道稱，咨詢巨頭埃森哲曾考慮過收購WPP。

一邊是法國的“老六”Havas，一邊是曾經(jīng)的全球廣告一哥 WPP，如果真成了，確實夠炸裂。但多數(shù)人可能忽略了一個細節(jié)——這個傳聞不是孤立事件，而是整個廣告控股集團進入“下半場”的一個縮影。

WPP 為何會從“買人者”變成“被買者”？

Havas 又為什么在這個時點站出來？

把這些問題串起來看，這樁“還沒發(fā)生的交易”，其實已經(jīng)在重寫全球廣告代理行業(yè)的故事。

一、命途多舛的WPP

如果只看股價，WPP 現(xiàn)在的確挺像一個典型的“獵物”。

巔峰時期，WPP 是廣告世界里最標準的“買買買帝國”：

看到好公司就收、區(qū)域沒覆蓋就買、品類不完整就并。靠著幾十年滾雪球，它搭出了一個龐雜的控股集團——創(chuàng)意、媒介、公關(guān)、咨詢、數(shù)據(jù)、數(shù)字體驗統(tǒng)統(tǒng)裝在一起。

問題是，這種結(jié)構(gòu)在今天的資本市場眼里，更像是“復雜、低估值、不好講故事”。

過去幾年，大型廣告集團一邊被平臺側(cè)、咨詢側(cè)和 in-house 團隊三面擠壓，一邊傳統(tǒng)盤子（電視、線下媒體、公關(guān) Retainer）整體在收縮。業(yè)務是真有壓力的：

• 大客戶縮預算，投放越來越向 Google、Meta、亞馬遜、零售媒體、以及自建團隊收攏；

• 傳統(tǒng)創(chuàng)意、公關(guān)、媒介業(yè)務，本質(zhì)還是人力密集型，費率又被摁得很死，很難再講出高增長故事；

• AI、技術(shù)、數(shù)據(jù)這些布局又不能不做，動不動就是幾十上百億人民幣的長期投入，但 WPP 不是 Google，那種“燒錢換估值”的劇本它演不起。

WPP新 CEO Cindy Rose 上任后，打了兩個大動作：

一是和 Google 簽了一個 5 年、總額 4 億美元的 AI 合作大單，要把 Gemini、Veo 這種工具塞進旗下創(chuàng)意和媒介網(wǎng)絡(luò)，給自己貼上“AI 驅(qū)動”的標簽；

二是找來麥肯錫做一輪“戰(zhàn)略審視”，等于公開承認：現(xiàn)有結(jié)構(gòu)需要一場外科手術(shù)式調(diào)整。

對財務投資人來說，這就是教科書式的“并購標的”：

現(xiàn)金流還行、估值打折、資產(chǎn)足夠拼盤化，可以拆著賣，也可以整體重組。

于是你會看到，一個很微妙的畫面：

英國本土機構(gòu)在增持 WPP，希望“抄底反轉(zhuǎn)”，Apollo、KKR 這類私募在研究能否杠桿收購。

現(xiàn)在連同行 Havas，也被爆出在和 WPP 接觸，討論少數(shù)股權(quán)、資產(chǎn)切割等不同方案。

二、為什么偏偏是 Havas？

把視角從倫敦挪到巴黎，邏輯就清晰很多了：

Havas 現(xiàn)在也在重塑自己，只不過它想做的是“整合者”，而不是“被整合者”。

先看時間線：

過去 Havas 一直屬于 Vivendi，背后實控人是 Bolloré 家族；2024 年底，Vivendi 把 Havas 從集團里拆出來，單獨上市，控股權(quán)還是在 Bolloré 手里，但 Havas 拿到了自己的資本故事和并購空間。

從那之后，Havas 的動作明顯快了幾拍，有兩個事可以看出來。

首先，財報上它屬于“表現(xiàn)還不錯的一檔”：有機增長不亮眼，但還算比較穩(wěn)，現(xiàn)金流也比較健康——2025 年前三季度凈營收 20.02 億歐元，有機增速約 2.8%，其中 Q3 單季有機增長 3.8%，在這批控股集團里算是中上水準。

此外，管理層在公開場合頻繁釋放信號，比如對 Dentsu 國際資產(chǎn)“不排除合作或收購可能”，愿意尋求“戰(zhàn)略性并購機會”。

最明顯的動作，就是它和美國 Horizon Media 的聯(lián)手：

兩家組了一個新的全球媒介網(wǎng)絡(luò)，叫Horizon Global，號稱管理200億美元媒介預算，業(yè)務覆蓋100+個國家。在技術(shù)層面，他把 Horizon 的 Blu 和 Havas 的 Converged.AI 合起來，推出AI驅(qū)動的全球媒介網(wǎng)絡(luò)。

簡單講：

Havas 已經(jīng)給自己選好了賽道——我要做那個AI友好、體量更大、現(xiàn)金流穩(wěn)定的“新一代控股集團”。

問題來了：

在 Omnicom與IPG 合并之后，全球廣告控股集團的座次，很有可能從“Big Six” 變成 “Big Three”：

• 第一極：Omnicom + IPG（并購完成后）；

• 第二極：Publicis，憑借數(shù)據(jù)和技術(shù)故事這幾年沖得很猛；

• 剩下的那個“席位”，就要在 WPP、Dentsu、Havas 之間產(chǎn)生。

對 Havas 來說，這不是純面子問題，而是一個“要么迅速做大，要么被永久鎖死在第二梯隊”的現(xiàn)實選擇。

在這種背景下，對WPP拋出橄欖枝，就是一招還不錯的棋：

從傳出來的風聲看，Havas現(xiàn)在談的更像是“少數(shù)股權(quán) + 特定資產(chǎn)”的組合方案，而不是一上來就要整吞 WPP。

它可以通過入股，拿到董事會席位和議價權(quán)，真正要吃的，可能是部分媒介網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字體驗業(yè)務，或者某幾個關(guān)鍵市場的盤子。

站在 Havas 的視角，這是一種比較典型的“機會主義”：

既靠近 WPP 這艘巨輪，又不為整艘船的命運負責。

三、廣告控股集團真的要“抱團取暖”了

其實，如果沒有Omnicom與IPG的合并，那些關(guān)于WPP、Havas、Dentsu 的緋聞或者說傳聞，大概率只會被當成資本市場的例行八卦。

但現(xiàn)在不一樣了：

Omnicom用135億美元拿下了IPG，合并后會形成全球收入最大的廣告集團，媒介體量預計再漲 60%。監(jiān)管層在放行的時候，還特地加了一個條款：不能統(tǒng)一對某些媒體平臺發(fā)起“廣告抵制”。

你很難再把這看成一筆普通的“行業(yè)并購”。

它更像一個信號：廣告控股集團必須重新做大規(guī)模，才有資格坐在新一輪議價桌上。

我們可以把幾件事疊在一起看：

• WPP 被麥肯錫“會診”，同時被資本和同行圍觀；

• Havas 拆出來獨立上市，先和 Horizon 搭 JV，又被爆在看 WPP；

• Dentsu 這邊則被市場反復猜測會不會賣一些國際資產(chǎn)，輕裝上陣。

你會發(fā)現(xiàn)，這幾家巨頭現(xiàn)在面對的是一個類似的問題：

在平臺、零售媒體、AI工具和in-house團隊全面崛起的時代，傳統(tǒng)控股集團還能不能證明“自己仍然有存在的必要”？

“抱團取暖”，就是他們交出的第一個答案。

四、猜想：Havas和WPP會是怎么合作？

現(xiàn)在外面對 Havas–WPP 的想象版本很多，我更愿意把它分成三個現(xiàn)實程度不同的劇本：

劇本 1：Havas入股WPP，拿一個“有分量的小股東”位置

這是目前傳得最多、也最容易落地的一種：

Havas 出一部分錢，買 WPP 小比例股權(quán)，可能在 10% 這個量級，拿到一兩席董事會位置，參與關(guān)鍵決策和資產(chǎn)重組；WPP 有了一個“產(chǎn)業(yè)投資人”，比被 PE 杠桿收購要溫和，員工和客戶的心理壓力也小。

這種模式的上限不算太高，但下限還不錯：

雙方可以慢慢試探彼此的文化、協(xié)同空間，未來有條件再做第二步。

劇本 2：WPP 賣資產(chǎn)，Havas和PE各取所需

這也是很可能的現(xiàn)實選擇：WPP 把一些現(xiàn)金流穩(wěn)定、容易定價的資產(chǎn)拆出來賣，比如部分公關(guān)網(wǎng)絡(luò)、某些地區(qū)的媒介業(yè)務；

Apollo、KKR 這類基金更偏愛可分拆、能加杠桿的“現(xiàn)金牛”，它們會挑自己喜歡的部分；

Havas則挑自己戰(zhàn)略需要的那一塊，比整體收購要輕得多。

這條路走下去，WPP會在幾年內(nèi)變成一個更輕、更聚焦的公司，

但從品牌和組織的視角，它會經(jīng)歷一場漫長、且不那么舒服的“瘦身期”。

劇本 3：WPP與Havas真正意義上的大合并

這就是所有標題黨最愛寫的那個版本：

“全球第二大廣告控股集團誕生”。

老實說，這個劇本短期內(nèi)的現(xiàn)實性不高。

監(jiān)管審批、客戶沖突、文化整合、架構(gòu)重建，每一項都是多年工程；而且從 Bolloré 家族一貫的打法看，他們更偏好“控股+聯(lián)盟+JV”的組合拳，不太像是會一口吞下一個比自己大很多的集團，然后從頭搭組織。

所以，這個版本可以當成長線幻想，暫時不用當作投資或業(yè)務判斷的基礎(chǔ)。

不管是，Omnicom與IPG的合并，還是Havas與WPP之間所有這些“醞釀中的交易”，其實都是老牌廣告帝國在AI與互聯(lián)網(wǎng)平臺主導的廣告業(yè)，努力延長自己半衰期的一次集體動作。

交易最后會不會落地，未必是最關(guān)鍵的。

更關(guān)鍵的是，它讓所有人看清了一個事實：

傳統(tǒng)控股集團很難再用“有機增長”講新故事，管理層和資本市場正在逼它們用更激進的方式，重寫自己的存在理由。（作者：刀客doc）

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