激勵變革受阻，老板都困在五個執(zhí)念里

企業(yè)要發(fā)展，還得激活個體，每個老板都希望企業(yè)是一個奮斗者云云、人才濟濟的組織。

激活個體最直接的方式就是分好錢，引入“市場化激勵機制”，按照員工的實際貢獻給予精準回報。當激勵極度的市場化，員工就不是為企業(yè)打工，而是為自己打工，進入了“人人都是自己的CEO”的狀態(tài)。

這種狀態(tài)，想想都讓人心動，于是，許多企業(yè)也嘗試了激勵變革。但有意思的是，大多企業(yè)的這類變革還沒有開始，就已經(jīng)結(jié)束了。為什么呢？因為老板大多都困在了以下的執(zhí)念里。

執(zhí)念1——死守和諧

大多老板看起來都是雷厲風行，說一不二，但他們的內(nèi)心并沒有想象那般冷酷、堅韌。他們中的大多數(shù)人，盡管經(jīng)歷了市場的搏殺，但并不敢面對內(nèi)部的沖突。

激勵變革，是要重新劃分利益蛋糕，遭遇既得利益者的反對可想而知。而這群既得利益者，大多都是老板的老戰(zhàn)友、親哥們，他們在企業(yè)里地位超然，他們會利用各種方式和場景來引領(lǐng)輿論，影響老板，老板也得顧及他們的臉色。

遭遇這種聲音，老板就會進入權(quán)衡，心想：改革的好處是未來的，企業(yè)的和諧是現(xiàn)在的，千萬別改革沒改好，還把大好的格局破壞了。大多數(shù)的激勵變革就是在這種心態(tài)里被拖得不了了之的。加上兄弟們推心置腹、推杯換盞一規(guī)勸，算了，算了，暫時不改吧。哥幾個給我努努力，我們不改激勵，依靠兄弟，也能做出業(yè)績！Peace & Love forever！

其實，沒有人情味的老板走不遠，但太有人情味的老板更走不遠。

執(zhí)念2——討好全員

很多老板做激勵變革時，都對所有員工的聲音敏感。我經(jīng)常和他們開玩笑：“怎么地，您這是要競選總統(tǒng)嗎？重視每一票呀。”

其實，大多企業(yè)是20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績，現(xiàn)實中，這個數(shù)據(jù)可能還要更加夸張。企業(yè)真正應(yīng)該抓住的，顯然是那20%以下的奮斗者，為他們釋放更有吸引力的激勵機制，激活他們的創(chuàng)造力，把企業(yè)帶去更高的地方，這應(yīng)該符合所有人的利益導(dǎo)向。

對于其他的員工，只要信守承諾，按照公平的市場規(guī)則給予支付即可。奮斗者們托起了平臺，自然可以讓大家享受更多的紅利，先富帶后富，共同富裕，這也是很正面的。就像早期的互聯(lián)網(wǎng)公司，因為企業(yè)成功了，里面所有的早期創(chuàng)業(yè)者都成為了行業(yè)神話，這里面的所有人肯定不是都有超強能力，但大家卻一起享受了成就，這不香嗎？

執(zhí)念3——保障現(xiàn)狀

要導(dǎo)入市場化激勵，一定要讓員工深度分享企業(yè)經(jīng)營的成果，成為近似的合伙人。但如果只給分配的權(quán)力，不讓他們承擔義務(wù)，或者權(quán)力和義務(wù)不均衡，這種關(guān)系就一定不持續(xù)。

死工資養(yǎng)打工人，活激勵給合伙人。市場化激勵里，參與的員工一定要投入對賭跟投，但這個時候，老板們又猶豫了，讓他們跟投，他們愿意嗎？沒人愿意的話，這個事情還怎么做？這又是一個誤解，實話說，相當一部分人不會愿意，但一小部分有才能的奮斗者一定愿意。打個比方，在學(xué)校里，哪些學(xué)生喜歡考試呀？一定是那些成績好的嘛！

我們在若干企業(yè)實踐的數(shù)據(jù)顯示，只要跟投對賭的名義杠桿率達到3倍以上，一般的員工就愿意投身市場化激勵了。這是人性使然，有能力的人不愿改變，就是你給的利益太虛、太少。

實際上，這種激勵也是個篩選機制，可以很容易篩選出真正的奮斗者，另外，對于一些有才能但有顧慮的員工，用這種方式也能讓他們快速進入奮斗者的軌道，脫下羊皮，露出狼性。只要他們賺到第一筆超利分享了，這群“披著羊皮的狼”后續(xù)動力比誰都強！

執(zhí)念4——維護文化

這是個笑話，但我們每次都能聽到。有人說：“穆老師，我們原來的模式里，大家商商量量就把事情做了，現(xiàn)在用市場化激勵，大家都是看著利益去做事，分得特別清楚，感覺我們的企業(yè)文化都被破壞了。”

我開玩笑：“什么商商量量就把事做了，簡單順手的事情是這樣，遇到稍微有點難度的事，哪次不是推諉扯皮，極限拉扯，相互撕逼，最后才不得不給老板表演一個交代嗎？”說話的人沒料到我這么簡單粗暴，大多懵了，老板聽的也很沒面子。但摸著良心說，我說的是不是事實？

真正的愛情，只發(fā)生在兩個獨立的靈魂之間，但凡一方奔著另一方好處去，這份愛情就注定不純粹。同樣，兩個部門、團隊、個人之間的協(xié)作，一定是先把邊界說清楚，而不能是事沒做之前就想要別人來幫自己兜底，更不是事情做好了出來搶功，事情沒做好出來推責。那些奔著別人的幫扶去的人，本身就是搭便車的弱者心態(tài)，就不是真正的價值創(chuàng)造者。

話說回來，提倡家文化的老板，幾個是真正有組織認知的？

執(zhí)念5——點石成金

正因為上述4個執(zhí)念，老板會認為，自己邁出激勵變革這一步，是鼓足了勇氣，承擔了極大成本的。所以，他們需要激勵變革帶來的收益無限。他們也認為，如果激勵變革不能帶來大量企業(yè)的收益增量，就相當于是變相給員工多發(fā)錢，損害的是自己的利益。這個數(shù)學(xué)邏輯當然沒問題，但市場化激勵能帶來那么多收益增量嗎？

大多老板的想法是，既然都是市場化激勵了，那么沐浴這些政策的員工，就應(yīng)該變成小老板的思維，成為小任正非、小張瑞敏，至少也應(yīng)該是個迷你版的自己吧。他們?nèi)绻会尫帕诉@種潛能，那收益增量不就來了嗎？

這種想法很普遍，也很幼稚。

我經(jīng)常反問一句：“如果按您的想法，這種模式這么好，為什么其他企業(yè)不做呢？”

老板回答：“其他老板不愿像我這樣放權(quán)吧。”

我回答：“全中國老板，愿意放權(quán)的程度其實差不多。”（暗示你沒有這么特別）

老板又說：“他們沒有您這套方法論吧。”

我笑了：“他們有錢呀，也可以找穆勝咨詢提供服務(wù)呀。”

現(xiàn)實是，大多數(shù)人都愿意相信自己是武俠小說中幸運地掉入山洞拿到武林秘籍的追風少年，暢想的都是出山之后稱霸江湖，豪取財富，抱得美人歸……哪有這樣的好事喲！

市場化激勵機制不能點石成金，它更像是一個放大器，可以放大企業(yè)的優(yōu)勢，提升生存的概率。如果企業(yè)的生意本身優(yōu)秀，勢頭正猛，市場化激勵可以讓他們加速奔跑；如果企業(yè)的生意陷入困局，市場化激勵也可以發(fā)動奮斗者，找到各種縫隙里的生存空間；如果企業(yè)拓展無望，進入單純的防守態(tài)勢，市場化激勵也可以讓他們降本增效。每個人都是個小公司，都在算賬，公司能不省錢嗎？直觀點說，這種激勵模式下，混日子的人都沒人要。因為他進入了經(jīng)營單元，就會耗費人家的成本費用，也產(chǎn)出不了收益，損害的是別人的利益，公司容不下他們的。如果這群人被擠出去了，公司生意再小，也能夠悠閑地生存，不也挺好的嗎？