石頭科技北美出海第一課：賣出去只是開始

智東西
作者 | 江宇
編輯 | 漠影

北美不是一個(gè)適合中國(guó)品牌講“速勝故事”的市場(chǎng)。

這里有全球最成熟的清潔電器消費(fèi)習(xí)慣，也有iRobot、Shark、Dyson這樣長(zhǎng)期占據(jù)用戶心智的“老牌玩家”。

消費(fèi)者習(xí)慣去線下各大零售門店如Costco、Best Buy、Walmart看實(shí)物、比評(píng)價(jià)、問退換貨；對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者來說，清潔電器不是嘗鮮型產(chǎn)品，而是和房屋面積、地毯、寵物、家庭生活方式強(qiáng)相關(guān)的長(zhǎng)期使用品。

因此，一個(gè)大幾千甚至上萬美元的掃地機(jī)器人，如果體驗(yàn)不穩(wěn)定，30天內(nèi)就可能被退回貨架。

對(duì)一個(gè)后來者來說，真正難的不是把產(chǎn)品賣出去，而是讓用戶愿意第一次相信你且愿意長(zhǎng)期信任你。

石頭科技在北美走了8年。它最早從亞馬遜切入，后來進(jìn)入Costco、Best Buy、Walmart、Sam’s Club等主流零售渠道；同時(shí)在本地搭建倉(cāng)儲(chǔ)、售后和退換貨體系。

這個(gè)過程比做一個(gè)爆款要慢得多，也更重得多。

但也正是這些看起來“不性感”的投入，構(gòu)成了石頭在北美市場(chǎng)真正的壁壘。

在石頭科技北美區(qū)GTM負(fù)責(zé)人Victor Tong看來，這些過程恰是石頭在北美市場(chǎng)留下來的原因。“北美不是單純堆參數(shù)就能賣爆的市場(chǎng)。”Victor說。

過去幾年，部分人把中國(guó)掃地機(jī)器人品牌的增長(zhǎng)解釋為供應(yīng)鏈紅利、風(fēng)口紅利，或者更高配置、更低價(jià)格、更快上新、線上流量轉(zhuǎn)化等。

但這套解釋無法回答一個(gè)問題，為什么同樣做了供應(yīng)鏈、擅長(zhǎng)卷參數(shù)的很多出海品牌，并沒有都在北美留下來？

我們和Victor聊了近2個(gè)小時(shí)。相比單點(diǎn)的技術(shù)參數(shù)，他更頻繁提到的是另一組詞：線下渠道、本地倉(cāng)庫(kù)、VOC（客戶聲音）和區(qū)域庫(kù)存模型。

某種程度上，石頭的北美故事不是一個(gè)“爆款逆襲”的故事，而是一家科技公司如何耐心、細(xì)心且誠(chéng)心去做慢生意的故事。

一、北美不是流量市場(chǎng)，而是信任市場(chǎng)

智東西：有觀點(diǎn)認(rèn)為“得北美者得天下”，目前這個(gè)觀點(diǎn)還成立嗎？在您眼中，北美市場(chǎng)與全球其他市場(chǎng)相比有哪些獨(dú)特挑戰(zhàn)？

Victor：北美已經(jīng)是一個(gè)非常成熟的市場(chǎng)。長(zhǎng)期以來，iRobot、Shark、Dyson等老牌品牌已很早就培育出了全球最早一批掃地機(jī)用戶，這些用戶對(duì)長(zhǎng)期使用的品牌往往有很強(qiáng)的粘性。我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)就意識(shí)到，這不單單是參數(shù)競(jìng)爭(zhēng)，更是品牌和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。

第二個(gè)獨(dú)特性在于用戶場(chǎng)景的差異。

美國(guó)很多家庭以別墅為主，清潔面積非常大，樓層多，地毯使用率高?；旧先种募彝ザ拣B(yǎng)寵，這三分之二里又有一半是既養(yǎng)貓又養(yǎng)狗的多寵物家庭。

這對(duì)產(chǎn)品的續(xù)航、穩(wěn)定性、清潔能力、智能避障以及毛發(fā)防纏繞等功能都提出了非常高的要求。

第三個(gè)差異點(diǎn)是北美渠道規(guī)則也很嚴(yán)苛。

這個(gè)市場(chǎng)非?？粗叵M(fèi)者保護(hù)，看重消費(fèi)者真實(shí)的反饋。而且消費(fèi)者保護(hù)機(jī)制成熟，買了產(chǎn)品如果一個(gè)月內(nèi)不滿意，商家必須提供無條件退貨。

這是一個(gè)非常透明的市場(chǎng)，賣產(chǎn)品只是第一步，更重要的是在產(chǎn)品體驗(yàn)、退換貨、維修和服務(wù)等多方下手，這樣品牌才能有一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

智東西：回顧過去8年深耕北美市場(chǎng)的歷程，從早期的渠道破冰到品牌受到當(dāng)?shù)卣J(rèn)可，您覺得最難打的一場(chǎng)硬仗是什么？早期是什么策略支撐了團(tuán)隊(duì)的突圍？

Victor：我們?cè)诒泵赖?年歷程里有一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，就是我們從一開始全力聚焦線上的策略，轉(zhuǎn)向去布局整個(gè)線下的規(guī)劃。

早期我們從線上切入，但后來發(fā)現(xiàn)，僅靠線上流量，很難真正建立長(zhǎng)期信任。這個(gè)過渡期的難度是非常巨大的，首先要面對(duì)的是本土消費(fèi)習(xí)慣的問題。

北美消費(fèi)者購(gòu)買大件清潔電器，很多時(shí)候還是希望去Costco、Best Buy、Walmart、Sam’s Club這樣的渠道看一看、摸一摸，確認(rèn)產(chǎn)品可靠，再?zèng)Q定購(gòu)買。

所以我們從線上逐步走向線下，到現(xiàn)在，我們整體幾乎覆蓋了所有的北美KA（Key Account），甚至部分的區(qū)域渠道，我們都已經(jīng)有進(jìn)店，或者在線上官方渠道上銷售。

另外一個(gè)支撐力量源于我們對(duì)石頭產(chǎn)品力的信心。

我們?cè)诓呗陨喜皇强康蛢r(jià)去搶一波份額，而是希望通過產(chǎn)品體驗(yàn)和渠道覆蓋，讓用戶真正愿意嘗試石頭。這個(gè)過程沒有捷徑，就是要一步一步從線上往線下去做拓展和延伸。

進(jìn)店之后加強(qiáng)產(chǎn)品的覆蓋，做好品牌展陳，完善本土的倉(cāng)儲(chǔ)物流和售后服務(wù)。通過一代又一代的產(chǎn)品迭代，推高我們品牌在北美整個(gè)渠道的一個(gè)勢(shì)能。

從結(jié)果來看，這一路還是比較正確的。

智東西：北美不缺掃地機(jī)品牌，作為后來者石頭最早看到的機(jī)會(huì)到底是什么？

Victor：我們當(dāng)時(shí)對(duì)美洲市場(chǎng)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，主流產(chǎn)品的技術(shù)體驗(yàn)還有很大提升空間。有些產(chǎn)品價(jià)格很高，但在清潔效率、避障、毛發(fā)處理、基站自動(dòng)化等方面，并沒有很好解決用戶的實(shí)際痛點(diǎn)。

所以我們不是一開始就想著“搶誰的份額”，而是覺得這里存在明顯的體驗(yàn)升級(jí)機(jī)會(huì)，就促成了我們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)的重點(diǎn)開拓。

智東西：在北美，讓本土中產(chǎn)階級(jí)從心底認(rèn)同品牌并不容易。從產(chǎn)品出海到品牌出海，您認(rèn)為最難跨越的認(rèn)知障礙是什么？在融入本土社區(qū)文化、建立品牌聲望時(shí)有哪些關(guān)鍵動(dòng)作？

Victor：說到認(rèn)知壁壘，其實(shí)并不是害怕消費(fèi)者知不知道你，而是消費(fèi)者愿不愿意給你這個(gè)機(jī)會(huì)去試一下產(chǎn)品，換句話說，就是他愿不愿意信任你。

掃地機(jī)屬于大件產(chǎn)品，不是幾十美元的小東西。旗艦產(chǎn)品動(dòng)輒幾百甚至上千美元，讓用戶一開始就做出購(gòu)買選擇是非常難的。

我們一開始就從消費(fèi)者的決策鏈路出發(fā)，不單單賣產(chǎn)品本身，也不單一標(biāo)榜產(chǎn)品多強(qiáng)、參數(shù)多牛，而是從真正的用戶體驗(yàn)出發(fā)，包括他為什么選你、選了以后售后是否真的做到無憂等一系列考量，以此建立用戶的信任。

我們也在做更多本土化的品牌溝通，比如去年在洛杉磯聯(lián)合本土老牌百貨公司梅西百貨做Pop-up Show。展會(huì)以寵物服務(wù)體驗(yàn)為主線，把石頭的掃地機(jī)、吸塵器、洗地機(jī)放進(jìn)真實(shí)家庭場(chǎng)景（包括客廳、廚房等）展示和體驗(yàn)。

對(duì)當(dāng)?shù)赜脩魜碚f，這筆單純講技術(shù)參數(shù)更容易建立感知，這種嘗試也非常受到當(dāng)?shù)赜脩舻臍g迎。

二、同一臺(tái)機(jī)器賣全球，在北美行不通

智東西：據(jù)了解，石頭目前在北美高端掃地機(jī)價(jià)位段表現(xiàn)強(qiáng)勁。你們是如何在巨頭環(huán)伺的北美支撐起多價(jià)格區(qū)間的市場(chǎng)定位？展望未來，北美市場(chǎng)還有什么樣的增量空間？

Victor：石頭對(duì)于高端的理解，不是單純把參數(shù)堆高、把產(chǎn)品做得炫酷。真正的高端，是能不能持續(xù)解決用戶的實(shí)際痛點(diǎn)。

讓消費(fèi)者在產(chǎn)品使用過程中真正達(dá)到解放雙手，使用過程很愉悅，萬一遇到問題又能輕松找到我們的售后去幫他解決，是這么一個(gè)全鏈路的邏輯，才是可以可持續(xù)發(fā)展的高端。

在我們看來，北美市場(chǎng)還有很大空間。

美國(guó)用戶對(duì)掃地機(jī)的使用習(xí)慣已經(jīng)建立起來了，存量用戶的舊機(jī)替換需求每年都明擺著。另外，沒有使用過這個(gè)產(chǎn)品的新用戶，也在持續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)教育。

同時(shí)，石頭也在場(chǎng)景開拓上面下足了功夫。

比如我們?cè)贑ES上面亮相了Saros Rover，這是一個(gè)雙足機(jī)器人的掃地機(jī)。這個(gè)掃地機(jī)一經(jīng)展示就在市場(chǎng)上引起了強(qiáng)烈的反響。

我們不單單通過這個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)原來的平面清掃，它還可以自動(dòng)爬樓梯并且清潔樓梯本身，這相當(dāng)于將場(chǎng)景從平面擴(kuò)展到立體，這也是基于很多用戶反饋上來的聲音做出的積極探索。

智東西：現(xiàn)在硬件技術(shù)跟進(jìn)速度極快，一項(xiàng)首發(fā)技術(shù)可能半年后就會(huì)成為行業(yè)標(biāo)配。石頭科技如何保證自己永遠(yuǎn)比對(duì)手快半步？這種領(lǐng)先能維持多久？

Victor：行業(yè)確實(shí)進(jìn)入了技術(shù)快速擴(kuò)散階段。單個(gè)功能的領(lǐng)先，很難長(zhǎng)期保持。所以我們更看重體系能力，而不是某一個(gè)參數(shù)領(lǐng)先。

我們會(huì)看一個(gè)技術(shù)是否真正能幫用戶解決痛點(diǎn)，并在技術(shù)的衍生和發(fā)展方向上進(jìn)行更多思考，看技術(shù)能否有效、持續(xù)地創(chuàng)新。

石頭在2025年的研發(fā)投入達(dá)到了14.2億元，同比增長(zhǎng)了46.13%，單是智能掃地機(jī)器人的累計(jì)銷量就超過2500萬臺(tái)。

其實(shí)，這也就意味著我們可以把全球用戶的反饋、渠道的數(shù)據(jù)以及售后問題，快速反哺到產(chǎn)品定義和研發(fā)鏈條里。

技術(shù)領(lǐng)先不只是首發(fā)，而是能不能從用戶洞察出發(fā)，完成預(yù)研、量產(chǎn)、上市、反饋和迭代。這個(gè)閉環(huán)跑得越快，優(yōu)勢(shì)才越穩(wěn)定。

智東西：具體到北美，大戶型、長(zhǎng)毛地毯、多寵、多層別墅這些場(chǎng)景，哪些產(chǎn)品跑得比較好？我們?cè)诋a(chǎn)品上做了哪些更針對(duì)性的創(chuàng)新？

Victor：從銷售結(jié)果來看，我們的Qrevo系列產(chǎn)品很多單品銷量都達(dá)到了15萬臺(tái)以上；而且在Costco賣的Qrevo，每年的跑量也在10萬級(jí)別。

在高端機(jī)里Saros 10R表現(xiàn)更出色。這個(gè)產(chǎn)品不僅搭載了石頭自研的AI避障以及全能基站，還搭載了智能語控、寵物識(shí)別、地毯識(shí)別等功能，讓它更加貼近本土用戶的使用場(chǎng)景，尤其是讓那些寵物友好型家庭更加喜歡。

今年3月上市的Saros 20也延續(xù)了這個(gè)方向，我們基于本土消費(fèi)者的需求，把越障高度從原來的4cm提升到了8.8cm，吸力提升到36000 Pa。

北美選品絕對(duì)不是把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品簡(jiǎn)單照搬過去，而是結(jié)合本土的需求進(jìn)行匹配、創(chuàng)新。

智東西：石頭已經(jīng)持續(xù)在多個(gè)國(guó)家問鼎第一，拿到領(lǐng)先位置。從打造單品到批量生產(chǎn)全球爆款，石頭科技在產(chǎn)品定義上沉淀了怎樣的方法論？

Victor：確實(shí)很不容易。全球市場(chǎng)差異非常大，我們?cè)诋a(chǎn)品定義上并不是閉門造車，而是根據(jù)全球的場(chǎng)景進(jìn)行反推。

比如北美這邊地毯多、養(yǎng)寵多、有上下樓層；歐洲消費(fèi)者更加關(guān)注噪音要低，因?yàn)榧揖弑容^多，對(duì)產(chǎn)品的薄度有要求，且硬地非常廣；韓國(guó)用戶可能更加看重整個(gè)產(chǎn)品的高級(jí)感、設(shè)計(jì)感以及智能化（比如語控）。

所以，我們不會(huì)用某一款產(chǎn)品去覆蓋所有市場(chǎng)，指望一款產(chǎn)品吃天下。而是基于不同地區(qū)的場(chǎng)景和用戶難點(diǎn)去整合產(chǎn)品定義。

在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們把產(chǎn)品做成一種平臺(tái)的能力。比如底盤抬升、智清潔零纏繞、還有AI避障等功能，把它們進(jìn)行平臺(tái)化，讓不同的產(chǎn)品線能夠合理復(fù)用，去解決本土用戶的實(shí)際痛點(diǎn)。

總結(jié)成一句話，石頭的產(chǎn)品方法論就是：基于全球洞察，進(jìn)行后置研發(fā)，通過技術(shù)平臺(tái)的擴(kuò)展進(jìn)行本地驗(yàn)證，然后通過不斷的產(chǎn)品迭代來強(qiáng)化技術(shù)護(hù)城河。

智東西：除了掃地機(jī)，石頭科技在北美也在推洗地機(jī)，甚至是智能割草機(jī)，底層架構(gòu)層面是什么在支撐這種跨品類的快速?gòu)?fù)制？

Victor：不是簡(jiǎn)單擴(kuò)品類，而是能力外溢。

掃地機(jī)器人沉淀了很多底層能力，比如導(dǎo)航、避障、地圖管理、路徑規(guī)劃、運(yùn)動(dòng)控制、傳感器融合。這些能力可以延展到割草機(jī)、洗地機(jī)、泳池清潔等場(chǎng)景。

成績(jī)也很好，比如今年以來，石頭洗地機(jī)在北美地區(qū)整體增長(zhǎng)140%。

割草機(jī)方面，我們推出了RockMow X1這個(gè)產(chǎn)品，在導(dǎo)航上進(jìn)行了創(chuàng)新，并在驅(qū)動(dòng)、動(dòng)能轉(zhuǎn)向方面進(jìn)行了巨大提升，讓產(chǎn)品能夠通過更加地形復(fù)雜的區(qū)域。

石頭的優(yōu)勢(shì)在于把結(jié)構(gòu)、電控、算法、清潔系統(tǒng)和用戶體驗(yàn)放在一起設(shè)計(jì)，而不是做單點(diǎn)功能。

所以，我們?cè)谶^去積累的算法、傳感器融合、地圖管理以及自動(dòng)化調(diào)度能力，可以很絲滑地遷移到庭院、洗地、洗烘、甚至泳池清掃等更多家庭場(chǎng)景里面。

另外我們?cè)谌蚋采w超過2000萬家庭的規(guī)模，能夠第一時(shí)間收集聲音，然后將感知、導(dǎo)航、運(yùn)動(dòng)控制、清潔系統(tǒng)以及本土化運(yùn)營(yíng)能力外溢，去綜合解決問題。

三、真正的后方較量，是倉(cāng)庫(kù)、售后和供應(yīng)鏈能力

智東西：結(jié)合您在北美的出海經(jīng)驗(yàn)，北美市場(chǎng)對(duì)我們自身的品牌、產(chǎn)品和整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)提出了哪些要求？

Victor：北美是一個(gè)成熟型的市場(chǎng)，這注定我們不能只用賣貨思維去做，一定要抱著長(zhǎng)期主義和深度經(jīng)營(yíng)的思維去布局。

首先還是要根據(jù)本土消費(fèi)者的喜好和特征去下功夫，尤其是我們前面提到花了很大成本去建區(qū)域運(yùn)營(yíng)能力、售后服務(wù)中心和物流交付中心。

不止是產(chǎn)品能力，如果你在其他方面有短板，產(chǎn)品后面也會(huì)受到消費(fèi)者的質(zhì)疑。所以我們必須在產(chǎn)品定義階段更謹(jǐn)慎，真正做到有一說一。承諾給客戶的功能，就要在真實(shí)家庭場(chǎng)景里穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)。

還有就是反饋要快。北美有很多極客型的用戶，會(huì)主動(dòng)聯(lián)系我們告訴我們哪里不好用，希望怎么加強(qiáng)，我們非常重視這些VOC，會(huì)第一時(shí)間反饋到后端的供應(yīng)鏈和研發(fā)。通過軟件升級(jí)或下一代產(chǎn)品去優(yōu)化，真正做到用戶滿意。

智東西：本地倉(cāng)庫(kù)、售后中心、線下渠道都很重，短期也不一定好看。內(nèi)部怎么判斷這些投入值得做？

Victor：因?yàn)檫@決定了品牌能不能留下來。掃地機(jī)器人不是一次性消費(fèi)。

用戶買完之后，還會(huì)遇到耗材購(gòu)買、使用咨詢、維修、配件更換等問題。如果這些環(huán)節(jié)體驗(yàn)不好，用戶下一次就不會(huì)再選你。

這些都決定了我們必須從一開始就去布局、搭建非常完善和強(qiáng)大的售后能力。

本地化投入的價(jià)值，不能只看短期銷售。它解決的是用戶敢不敢買、買完放不放心、遇到問題能不能被及時(shí)服務(wù)。

所以更長(zhǎng)遠(yuǎn)地來講，這也是消費(fèi)者為什么長(zhǎng)期選擇我們品牌的原因，對(duì)一個(gè)想在北美長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的品牌來說，倉(cāng)庫(kù)、售后、線下渠道都是基礎(chǔ)設(shè)施，不是可選項(xiàng)。

我們?cè)诒就粱献龅母叱杀就度?，其作用是非常關(guān)鍵的。前端讓用戶更加無憂、更加放心地去購(gòu)買，終端放心無憂地使用，后端遇到問題能夠得到積極和正向的反饋，從而讓品牌能夠承接住一代又一代用戶的選擇。

智東西：全球市場(chǎng)規(guī)模激增必然帶來巨大的庫(kù)存管理挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)前行業(yè)需要保持現(xiàn)貨能力。石頭怎么解決現(xiàn)貨、周轉(zhuǎn)和區(qū)域需求預(yù)測(cè)的問題？

Victor：全球化確實(shí)進(jìn)入深水區(qū)了。無論從規(guī)模還是廣度上講，石頭的行業(yè)地位目前是穩(wěn)固的，但規(guī)模做上去以后，對(duì)公司整體的庫(kù)存動(dòng)銷管理和需求預(yù)測(cè)都提出了更高的要求。

我們的產(chǎn)品覆蓋了170多個(gè)國(guó)家，不同區(qū)域的銷售節(jié)奏、渠道高峰、大促節(jié)點(diǎn)都不一樣。

比如亞馬遜大促、線下渠道補(bǔ)貨、不同國(guó)家的消費(fèi)季節(jié)，都需要提前預(yù)測(cè)。這就注定我們必須去強(qiáng)化需求預(yù)測(cè)的能力，第一能幫助后端供應(yīng)鏈更有效地響應(yīng)前端需求，第二也能避免在各個(gè)國(guó)家產(chǎn)生不必要的庫(kù)存。

我們目前的做法是，在各個(gè)區(qū)域都強(qiáng)力推行了區(qū)域庫(kù)存模型，根據(jù)各個(gè)渠道的要貨高峰期去做科學(xué)的預(yù)測(cè)和提報(bào)。

另外，我們?cè)诠?yīng)鏈端也不斷增加彈性，自建工廠以及交付中心等。這能夠讓我們更好應(yīng)對(duì)海運(yùn)價(jià)格波動(dòng)和區(qū)域交付需求，對(duì)全球化品牌來說，供應(yīng)鏈不是后端問題，而是競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。

結(jié)語：北美市場(chǎng)沒有“速勝神話”

和Victor聊完之后，一個(gè)很明顯的感受是：對(duì)中國(guó)硬科技公司來說，北美市場(chǎng)的吸引力從來不只是銷量。

它更像一場(chǎng)全球化能力的壓力測(cè)試：產(chǎn)品能不能進(jìn)入主流渠道，服務(wù)能不能承接高退貨率，組織能不能處理跨區(qū)域庫(kù)存，品牌能不能在老牌玩家的主場(chǎng)被認(rèn)真比較。

石頭科技在北美的8年，某種程度上也折射出中國(guó)品牌出海方式的變化。過去，中國(guó)公司更擅長(zhǎng)用供應(yīng)鏈效率、工程師紅利和快速迭代能力，做出一款足夠有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

但在北美這樣的成熟市場(chǎng)，僅僅“產(chǎn)品好”還不夠。

真正困難的是，當(dāng)產(chǎn)品賣出去之后，公司是否有能力在當(dāng)?shù)赝瓿山桓?、維修、反饋和下一次迭代；當(dāng)用戶第一次嘗試之后，品牌是否有能力讓他愿意留下來，并在下一次換機(jī)時(shí)繼續(xù)選擇你。

科技公司最終還是要回到一些很具體的事情里：一個(gè)倉(cāng)庫(kù)、一條售后鏈路、一個(gè)線下貨架、一批真實(shí)用戶的抱怨，以及一次次看似緩慢的本地化調(diào)整。

這些投入不一定會(huì)成效立現(xiàn)，卻會(huì)在更長(zhǎng)的周期里沉淀為品牌信任。也正是在這些慢投入里，中國(guó)品牌正在完成一次更深層的轉(zhuǎn)變：從把產(chǎn)品賣向世界，到把能力建在世界；從依靠單點(diǎn)爆款出海，到用長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)進(jìn)入當(dāng)?shù)赜脩舻纳睢?/p>

北美沒有速勝神話。一個(gè)品牌真正被接受，也從來不是因?yàn)樗虝旱刳A過誰，而是因?yàn)樗谝淮未尉唧w的服務(wù)、交付和承諾兌現(xiàn)中，成為了用戶愿意繼續(xù)選擇的那一個(gè)。