被VC拒之門外的“社恐”創(chuàng)業(yè)者，造出了千億美金“AI印鈔機”

Adam Foroughi（亞當·福瑞吉）不喜歡被看見。

大學畢業(yè)后第一次面試，穿著西裝進去，出來時緊張到渾身濕透。

創(chuàng)立AppLovin十四年，公司市值一度超過2000億美元，他仍然很少出現(xiàn)在公開場合。不參加行業(yè)峰會，不經(jīng)營社交媒體，不做例行的投資者溝通。2022年公司股價跌去92%、市值從400億蒸發(fā)到38億美元時，他干脆關停了投資者關系部門：

“沒有人在買我們的股票，我去投資者會議上解釋有什么意義？不如把時間花在業(yè)務本身和更長期主義的事情上。”

但最近幾周，這位向來低調(diào)、內(nèi)斂的CEO卻罕見地出現(xiàn)在了多場深度訪談播客中，談創(chuàng)業(yè)、談技術押注、談組織哲學、談至暗時刻——幾乎把十四年來所有關鍵決策都攤開講了一遍。

2026年一季度，AppLovin延續(xù)了“高增速+高盈利”的亮眼表現(xiàn)：營收18.42億美元，同比增長59%；凈利潤同比增長109%；EBITDA利潤率84.5%創(chuàng)下歷史新高，在美股科技股中是獨一檔的存在。

自核心廣告引擎迭代以來，這已是連續(xù)第12個季度高速增長，而且沒有放緩跡象。

為什么在股價下跌92%時選擇沉默的他，卻在公司交出史上最好成績單的時刻選擇開口？他在這些對話中談到了什么，又想讓外界理解什么？

確定性生意

用Foroughi自己的話說，AppLovin的生意可以用一句話概括：“我們把廣告主變成套利者。”

廣告主在平臺上花錢買量，能實時看到每一美元帶來了多少次下載、多少個付費用戶、多少收入。ROI是正的，就繼續(xù)加注，直到預算花光。沒有品牌認知這類模糊的衡量標準，投放效果顯而易見。

“我們不賣‘相信廣告有效’——我們賣的是‘廣告確實有效’的事實，一切可以衡量。”

這種模式下，投放變成了自驅(qū)的行為。當一個廣告主發(fā)現(xiàn)每花一美元出去，能賺超過一美元，他自己就會把預算從10萬調(diào)到50萬，從50萬調(diào)到100萬。

據(jù)Foroughi透露，一年多以前，AppLovin平臺年化廣告主支出規(guī)模就已經(jīng)超過110億美元，全部基于效果付費，此后還在大幅增長。

驅(qū)動這一切的是2023年4月上線的廣告推薦模型Axon 2。而它誕生的背景，堪稱AppLovin的至暗時刻。

2022年，AppLovin的股價從每股115美元一路跌到9美元，市值從400億蒸發(fā)到不足40億。Foroughi回憶那段時間：

“有人給我打電話，不是來問業(yè)務的——是來確認我還沒打算自殺。”

在這個危及存亡的緊要關頭，F(xiàn)oroughi做了一個讓內(nèi)部和外部都難以理解的決定——壯士斷腕般地換掉核心技術棧。

他停掉了舊廣告引擎的全部研發(fā)，從底層推翻已有的機器學習架構(gòu)，轉(zhuǎn)向深度學習，帶領公司的工程師們，在外界覺得公司快完了的氛圍里，對整個系統(tǒng)完成了絕對意義上的升級。

Axon 2上線之后，效果立竿見影。

廣告主的ROI跳升，投放規(guī)模跟著放大，平臺收入進入加速軌道——從2023年4月上線至今，AppLovin的營收連續(xù)12個季度高速增長，利潤率也一路高歌猛進。

與技術端的豪賭同步進行的，是資本端的“手術刀”式出擊，在股價低位大膽清理“歷史頑疾”。

IPO時，AppLovin留下了一個結(jié)構(gòu)性隱患：大量私募股東和早期投資者亟待退出，這些遲早要涌入市場的拋壓，正是2022年股價崩塌的推手之一。

恰逢股價低位，F(xiàn)oroughi沒有坐等這些賣盤進一步砸盤，而是選擇主動出擊——逐一找到這些股東，用定向回購收走他們手中的籌碼。他大膽把公司全部經(jīng)營現(xiàn)金流砸了進去，甚至還舉了一輪債。

經(jīng)過18個月的“定向狙擊”后，AppLovin完成了近60億美元股票的回購——這批回購創(chuàng)造的價值，相當于公司當前1500億市值的三分之一。

極簡組織，造就美股印鈔機

打開AppLovin的組織架構(gòu)圖，你可能會有一種“看錯了”的不真實感。

核心高管層只有四個人：CEO、CTO、CFO、總法律顧問。沒有首席運營官，沒有首席營銷官，沒有首席人力資源官，甚至沒有獨立的產(chǎn)品部門——這家千億美金巨頭的決策大腦，一輛四座轎車就能裝下。

撐起其核心廣告業(yè)務的，是一支僅約400人的團隊。按最新季度的數(shù)據(jù)折算，人均年化EBITDA貢獻超過1500萬美元。

HR部門從高峰期的七八十人被砍到15人左右，留下的全是被Foroughi定義為“Doer（實干家）”的人，其上不再設管理層。公司不搞一對一例會，廢除年度績效評審，甚至沒有正式的入職培訓。

“真正優(yōu)秀的人會自己找路，他們不需要保姆式的Mentorship（導師制）。”Foroughi在采訪中直言。那新人入職靠什么？他的答案很AI時代：“去問Claude。讓它幫你總結(jié)CEO上個季度在盯什么，誰的銷售電話打得最好——這比任何冗長的培訓體系都高效。”

不過，AppLovin的組織結(jié)構(gòu)，也并非從一開始就這么“極簡主義”。

和大多數(shù)運營了十幾年的公司一樣，流程會膨脹，層級會變厚，公司會慢慢變得臃腫。真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2022年底——后續(xù)成為公司CTO的Giovanni Ge（葛小川）加入公司。

他剛來的時候有個習慣，不停地質(zhì)問Foroughi：為什么有這個人？為什么有這個流程？這個VP下面的人明明比他強，為什么不讓他上？

“他比我聰明得多。他問的那些'為什么'，是我已經(jīng)習慣到會看不見的東西。”

十多年經(jīng)營積累下來的慣性，被一個新來的“聰明人”一個接一個地戳穿。接下來的一年里，AppLovin在業(yè)務增速接近翻倍的情況下，將組織瘦身了近40%。

對于組織精簡的邏輯，Foroughi的邏輯冷酷但極其清晰：

如果一個崗位注定被AI自動化取代，把人留在那里就是一種消耗。“給足補償，讓他們自由。我不想讓任何人耗在一個沒有未來的位置上。”

更深層的考量在于防御平庸。被消耗的人會拖累整個系統(tǒng)，當管理層的精力被迫用于安撫情緒，而非為頂尖人才掃清障礙時，組織的航向就偏了。“頂尖的人絕不會在一個充斥著平庸者的環(huán)境里久留。只有當你環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)每個人都同樣出色時，你才會真正享受在這里戰(zhàn)斗。”

對于如何建立AI時代下的公司架構(gòu)，F(xiàn)oroughi說，他的出發(fā)點是一個假設：如果今天重新建這家公司，知道AI能做什么，團隊應該長什么樣？想清楚之后就不應該在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上修修補補，而是應該直接跳到那個狀態(tài)。

這種極致精簡的組織哲學，也延伸到了產(chǎn)品和技術管理上。

AppLovin沒有獨立產(chǎn)品部門的原因很簡單——Axon引擎的每一次模型迭代都會實時反映在廣告主的ROI和平臺收入上，工程師自己就能看到KPI的變化。該優(yōu)化什么、該往哪個方向走，數(shù)字已經(jīng)說得很清楚了。而AppLovin，只需要專注優(yōu)化公司業(yè)務的核心鏈路：模型精準度→廣告主ROI→收入增長。沒有多條產(chǎn)品線的優(yōu)先級沖突，也就不需要另一個角色來做仲裁。

Foroughi表示：“要么產(chǎn)品人變成工程師，要么工程師變成產(chǎn)品人，兩個角色不需要同時存在。”

在日常開發(fā)中，團隊重度使用Claude Code，代碼中AI生成的比例已經(jīng)到了80%到90%。但Foroughi明確反對不少硅谷同行追捧的token消耗量指標：

“設一個token使用排行榜，人就會開始制造垃圾代碼。錢燒掉了，大模型公司的賬單付了，但業(yè)務上什么也沒長出來。”

他說，他只認一個標準：花在token上的錢，有沒有被代碼創(chuàng)造的收入覆蓋。

花錢的邏輯如此，分錢的邏輯亦然。在股權(quán)激勵（SBC）泛濫、瘋狂稀釋股東權(quán)益的科技圈，AppLovin將每年的SBC死死釘在約3億美元的紅線上，且只定向投喂給前10%-15%的核心骨干，其余員工全員現(xiàn)金。不膨脹，不稀釋。

極簡的架構(gòu)、AI原生的工作流、克制的股權(quán)稀釋——這一切最終在財報上交匯，凝結(jié)為那個讓華爾街興奮的數(shù)字：84.5%的EBITDA利潤率。

而這個數(shù)字，不僅來自業(yè)務模式本身——核心廣告模型訓練一次可以無限部署，新增100個廣告主不需要新增一個銷售或運營崗位——也來自這套組織形態(tài)對成本的極致壓縮。

收入在漲，成本非常可控的特點，加上極簡的組織，共同造就了這臺美股“印鈔機”。

從游戲到萬物

AppLovin的廣告帝國，始于Meta和Google兩家廣告巨頭夾縫中的一個不起眼垂類——手機游戲。

一位前Meta廣告工程師曾拆解過這個選擇的精妙之處：在一個被巨頭從技術、數(shù)據(jù)、流量上全面壓制的行業(yè)里，AppLovin之所以能站住腳，是因為它找到了一個巨頭覆蓋不深、數(shù)據(jù)卻極度密集的垂類。

手游玩家對單款游戲的忠誠度很低，但對“玩游戲”這件事高度黏著——全球每天超過10億人打開手機玩游戲，在不同產(chǎn)品之間頻繁切換，每一次切換就是一次廣告觸達的機會。付費行為密集，行為信號集中。

對Axon這樣的推薦模型來說，幾乎找不到比這更理想的訓練環(huán)境。

游戲領域跑通之后，Foroughi想知道的是：這套能力能不能放進更大的市場里。如今，已經(jīng)有了初步答案。

這并不是游戲業(yè)務成功后的自然外延，內(nèi)部技術團隊更早看到了 Axon 能力跨場景遷移的可能。

AppLovin面向電商和消費品牌的非游戲廣告業(yè)務上線僅18個月，增速已經(jīng)超過了游戲板塊。2026年3月，零售消費品類的廣告收入比1月環(huán)比增長約25%；4月，平臺單月廣告主支出創(chuàng)下歷史紀錄。

行業(yè)結(jié)構(gòu)也處在順風。現(xiàn)在，越來越多過去純靠應用內(nèi)購買（IAP）賺錢的游戲開始接入廣告變現(xiàn)，走向混合變現(xiàn)。而非游戲品類的廣告主——電商、消費品牌——開始涌入平臺，反而消除了游戲開發(fā)商“在自己游戲里給競品做廣告”的顧慮。更多供給、更多數(shù)據(jù)、更精準的模型，飛輪越轉(zhuǎn)越快。

而6月即將到來的變化可能更具轉(zhuǎn)折意義——AppLovin計劃上線Self-serve，讓全球廣告主可以自助注冊、直接接入平臺。此前十四年，新廣告主的引入主要靠口碑和定向拓展。Self-serve等于把一條需要邀請函的通道變成了公開入口，也是公司創(chuàng)立以來第一次從封閉走向開放。

摩根士丹利將Self-serve視為最重要的增長催化劑之一，預測非游戲廣告收入將從2025年的約8億美元增長到2028年的超過30億美元。

Foroughi自己描繪的終局還要更遠：

“我們的夢想是，有人在玩手機游戲的時候，可以發(fā)現(xiàn)附近的洗衣店——因為廣告精準到了那個程度。如果做到了，天花板就不存在了。”

而支撐這個愿景的受眾基礎也足夠扎實。全球每天有超過10億人打開手機玩游戲，僅美國市場的成年玩家就超過1.5億。和很多人的直覺不同，這群人的核心畫像不是十幾二十歲刷短視頻的年輕人，而是有消費力、有家庭決策權(quán)的中年群體——他們每天花兩三個小時玩休閑游戲放松，平均看完一條廣告的時長超過35秒，全屏視頻，注意力集中度堪比傳統(tǒng)電視廣告。

被問到萬億市值的路徑，F(xiàn)oroughi算了一筆賬：“不需要成為社交網(wǎng)絡。如果我們每年產(chǎn)生300到350億美元的現(xiàn)金流，按市場給的倍數(shù)，大概就是萬億。”

目前，增量來自三個方向：游戲內(nèi)更深度的用戶價值挖掘、CTV聯(lián)網(wǎng)電視（把移動端的效果廣告能力搬到電視屏幕，讓中小企業(yè)也能投放效果可衡量的電視廣告）、以及推薦系統(tǒng)在電商和更多消費場景的橫向復制。

隨著AI推理成本正在持續(xù)快速下降，對AppLovin這種依賴AI模型做實時廣告決策的平臺來說，推理成本越低，模型精度提升的空間就越大，公司的想象空間也就越足。

因此，投資者已經(jīng)在用AI平臺型公司的估值框架來給AppLovin定價，不再把它當傳統(tǒng)廣告股看。不過，高預期的B面是高波動。一旦某個季度電商擴張不及預期，或者廣告效果的領先優(yōu)勢收窄，估值的回調(diào)可能很劇烈——所以，AppLovin才會反復成為做空機構(gòu)的目標。

也正因如此，這個不喜歡被看見的CEO終于選擇了走向臺前。

“我們的財務數(shù)據(jù)對很多人來說不合邏輯。在一個不合邏輯的世界里，人們會以為你在作弊。”做空者發(fā)布報告攻擊公司，在他看來，本質(zhì)上是在質(zhì)疑每年在平臺上花費超過100億美元的廣告主的判斷力。

他覺得自己欠團隊和客戶一個交代——“團隊造了這么好的技術，作為CEO，我有責任讓世界理解這家公司在做什么。”

永遠沒到終點

Adam Foroughi四歲那年，全家從伊朗遷往美國。

他的父親曾經(jīng)營著伊朗最成功的房地產(chǎn)開發(fā)公司之一，麾下數(shù)千名員工。但在落地美國的那一刻，一切歸零。Foroughi在美國長大，年幼的他，或許無法真正理解父親從云端跌落的巨大落差，但他能敏銳地嗅到，父親的生命里永遠地“缺失了一塊”。

這種感知，最終內(nèi)化為他身上最底層、也最持久的驅(qū)動力。

“他放棄了一切把我們帶過來，我得用盡全力證明這一切沒有白費。”停頓片刻，他又補了一句：“我不知道‘成功’長什么樣。那是一個移動靶，而我遠遠沒有到達。”

不過，這種對成功的渴望，卻在2012年撞上了硅谷的冰墻。那一年，他開出“100萬美元換25%股權(quán)”的卑微條件，踏遍了硅谷頂級VC的大門，卻全部被拒。在當時的VC精英眼中，廣告加游戲——這絕不是一門好生意。更刺痛他的是，那些將他拒之門外的資本，后來把大筆資金投給了他的競爭對手。

Foroughi說，他把“干掉這些公司”當成了目標之一。

在他一路狂奔的同時，代價也在一路累積。創(chuàng)業(yè)十四年，失眠、脫發(fā)、每天八杯咖啡。直到2022年AppLovin股價跌入谷底，這位上市公司CEO才猛然警醒：要帶領這艘巨輪穿越周期，舵手的身體不能先垮。

家庭的代價則更為隱蔽。他形容自己與孩子們在一起的狀態(tài)——“人在場，但腦子永遠在別處”。做夢都在推演業(yè)務，醒來第一件事就是查數(shù)據(jù)，確認公司還在運轉(zhuǎn)。妻子半開玩笑地暗示，他或許有某種自閉傾向。

不過，歲月多少打磨了少年的棱角。Foroughi在采訪中調(diào)侃，年輕時的自己遠比現(xiàn)在封閉。

后來，他給自己立下規(guī)矩：每次陪孩子，至少給出10分鐘“100%在場”的絕對投入；他開始學沖浪——“你必須放下手機，完全斷開連接”；他辭去了董事會主席職務，交給了他認為更擅長公司治理的Craig Billings。

然而，向外放權(quán)與自我和解之下，Foroughi的底色從未改變。

每天同一時間起床，同一套早間流程，看同一組數(shù)據(jù)。每天醒來的第一個念頭仍然是——我們今天是不是要破產(chǎn)了？他知道以公司現(xiàn)在的體量，這個念頭有些荒謬，但他還是要親自盯數(shù)據(jù)，保持“如履薄冰”般的危機感。

此外，F(xiàn)oroughi堅決不做任何外部投資。“我的每一秒可用時間，都應該投入這家公司。你在別的事情上花的每一秒，都是一種無法量化的損失。這種損失會累積，會復利。”

這種極致的專注與饑餓感，向下滲透成了這家公司的組織靈魂。他招人只看一點：這個人的心里，有沒有一股非贏不可的狠勁。

“A chip on their shoulder——他必須有一種非證明不可的東西在驅(qū)動自己。如果一個人的生活一直很順，他大概率不是我會招進這家公司的人。”

他最早的業(yè)務搭檔Raf Vivas就是這種人。16歲開始跟Foroughi工作，高中輟學，這種簡歷在任何一家硅谷大廠都很難拿到offer。但他在談判桌上的野性與天賦，科班出身的精英根本無力招架。

十八年過去，Vivas的身家已超10億美元——但周日晚上11點給他打電話，他依然會秒接。

如今的他，還在一個一個地跟廣告主死磕多加5000美元的投放預算。有些客戶調(diào)侃他：“你都是億萬富翁了，還跟我扯這5000塊？”

這就是這家公司最真實的底色。

億萬富翁還在一單一單地磨預算，CEO每天醒來依舊在思考公司會不會倒閉。利潤率、組織形態(tài)、擴張路徑都在變，但驅(qū)動這些變化的底層燃料，依然是那股原始的饑餓感——和十四年前被所有VC拒之門外時，一模一樣。

"I don't ever feel like we've made it. Always got to be pressing."Foroughi說——我從來不覺得我們已經(jīng)成功了，你必須一直向前走。

在這個永遠沒有終點線的賽道上，AppLovin的價值重估或許才剛剛開始。而書寫新篇章的，依然是這群不變底色、永遠在路上的人。

*以上內(nèi)容不構(gòu)成投資建議，不代表刊登平臺之觀點，市場有風險，投資需謹慎，請獨立判斷和決策。