萬科自救：一場(chǎng)無僥幸的化債、改制、提質(zhì)持久戰(zhàn)

國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)徹底告別高杠桿、高周轉(zhuǎn)的野蠻擴(kuò)張時(shí)代，正式邁入存量博弈、風(fēng)險(xiǎn)有序出清、精益運(yùn)營為王的全新周期。過往依靠規(guī)模擴(kuò)張、融資滾續(xù)的粗放增長(zhǎng)邏輯徹底失效，需求疲軟、融資收緊、利潤(rùn)見底，成為全行業(yè)房企共同面對(duì)的常態(tài)化困境。作為長(zhǎng)期穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊(duì)的標(biāo)桿房企，萬科在2025年遭遇罕見大額虧損，疊加短期債務(wù)集中到期的雙重壓力，并未選擇消極收縮、被動(dòng)躺平，而是走出一套分層遞進(jìn)、層層夯實(shí)的自救體系，形成短期化債穩(wěn)局、中期改制破局、長(zhǎng)期調(diào)結(jié)構(gòu)固局的完整修復(fù)路徑。立足債權(quán)人市場(chǎng)、公司治理、行業(yè)趨勢(shì)三大核心維度，可清晰窺見頭部房企在行業(yè)深度拐點(diǎn)下，摒棄市場(chǎng)僥幸、摒棄投機(jī)捷徑，憑實(shí)干硬扛周期的真實(shí)轉(zhuǎn)型底色與生存邏輯。

信用托底：108億債券展期+300億國資賦能，穩(wěn)住短期流動(dòng)性底盤

行業(yè)深度調(diào)整期，房企的核心生存底線，從來不是銷售規(guī)模與營收增速，而是現(xiàn)金流安全與信用穩(wěn)定。2025年以來，商品房市場(chǎng)持續(xù)低溫，項(xiàng)目回款節(jié)奏顯著放緩，疊加擴(kuò)張周期積淀的存量債務(wù)集中兌付，行業(yè)整體流動(dòng)性水位持續(xù)下行，資金承壓成為普遍常態(tài)。面對(duì)“回款偏弱、償債偏緊”的兩難格局，萬科避開部分房企“剛性兌付耗盡現(xiàn)金流”或“直接違約引發(fā)輿情”的極端路徑，嚴(yán)守市場(chǎng)化、法治化原則，走出一條溫和可控、穩(wěn)妥務(wù)實(shí)的紓困之路。一方面以標(biāo)準(zhǔn)化債券展期平滑集中償債壓力，另一方面依托深鐵國資的大額資金賦能托底經(jīng)營，這套平衡式操作，既最大限度保障了債權(quán)人合法權(quán)益、穩(wěn)住資本市場(chǎng)預(yù)期，也為內(nèi)部治理改革、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化爭(zhēng)取了寶貴的修復(fù)窗口期，是頭部房企周期承壓下最理性的生存選擇。

圖源：萬科A公告

債務(wù)處置層面，萬科在2026年打磨出一套兼顧多方利益、可復(fù)制、高認(rèn)可度的標(biāo)準(zhǔn)化展期方案，徹底扭轉(zhuǎn)階段性兌付被動(dòng)局面。5月10日，公司20億元中期票據(jù)調(diào)整方案高票通過，該債券原定于5月12日到期，本次將到期債務(wù)順延一年兌付，票面利率維持3.1%不變，不新增融資成本、不損害債權(quán)人收益。方案兼顧中小投資者與機(jī)構(gòu)投資者差異化訴求，設(shè)置10萬元小額債務(wù)無條件兌付規(guī)則，充分保障普通投資者權(quán)益；剩余本金按“40%到期即付、60%延期一年”落地，同時(shí)捆綁昆明、武漢優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目應(yīng)收賬款質(zhì)押增信，以實(shí)體資產(chǎn)兜底債務(wù)安全，有效消解市場(chǎng)避險(xiǎn)情緒。精細(xì)化、透明化、人性化的方案設(shè)計(jì)，最終斬獲99.95%的超高同意率，落地平穩(wěn)度與市場(chǎng)認(rèn)可度，均大幅優(yōu)于行業(yè)粗暴展期、單方延期的普遍操作。

截至2026年5月，萬科年內(nèi)已完成5只境內(nèi)債券標(biāo)準(zhǔn)化展期，累計(jì)處置規(guī)模108億元，有效拆分、平滑年內(nèi)集中兌付的現(xiàn)金流壓力。市場(chǎng)長(zhǎng)期存在認(rèn)知誤區(qū)，將債券展期等同于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)暴雷、經(jīng)營失控。實(shí)則不然，在全行業(yè)流動(dòng)性收緊、回款乏力的大背景下，合規(guī)債券展期是房企主動(dòng)緩釋短期償債壓力、規(guī)避集中違約的市場(chǎng)化合規(guī)手段，核心價(jià)值是以時(shí)間換空間，為存量資產(chǎn)盤活、銷售回款修復(fù)、經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整預(yù)留充足緩沖周期。與此同時(shí)，萬科嚴(yán)守境外信用底線，按期足額兌付美元債利息，杜絕境內(nèi)債務(wù)調(diào)整引發(fā)境外交叉違約的連鎖風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外信用體系雙向穩(wěn)固，牢牢守住頭部房企的信用基本盤。

市場(chǎng)化展期僅是短期技術(shù)性現(xiàn)金流緩沖，深鐵集團(tuán)累計(jì)超300億元的持續(xù)資金賦能，才是萬科平穩(wěn)穿越周期的核心底氣，也是其區(qū)別于多數(shù)民營房企的核心優(yōu)勢(shì)。2026年5月，萬科與深鐵再度深化資金合作，新增25億元股東借款額度，目前已落地23.59億元，資金專款專用，全部用于兌付公開市場(chǎng)到期債券本息，精準(zhǔn)填補(bǔ)償債缺口。同時(shí)，公司對(duì)2025年落地的220億元存量股東借款協(xié)議完成優(yōu)化升級(jí)，拓寬經(jīng)營性房產(chǎn)、在建工程、項(xiàng)目應(yīng)收賬款等抵質(zhì)押品類，靈活調(diào)整風(fēng)控區(qū)間，進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖體系，提升資金接續(xù)穩(wěn)定性。相較于市場(chǎng)化融資高成本、高波動(dòng)、易抽貸斷貸的特點(diǎn)，國資股東資金具備低成本、高穩(wěn)定、強(qiáng)接續(xù)的核心特質(zhì)，既有效緩解短期現(xiàn)金流壓力，更向資本市場(chǎng)釋放明確信號(hào)：萬科無極端流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，國資托底為企業(yè)經(jīng)營修復(fù)提供了堅(jiān)實(shí)確定性。

治理破局：落地薪酬追索機(jī)制，構(gòu)建管理層權(quán)責(zé)對(duì)等的新型經(jīng)營邏輯

國資化債解決的是萬科“短期活下去”的生存難題，而薪酬治理改革，則是破解企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展桎梏、實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)得住、走得遠(yuǎn)”的制度性關(guān)鍵。房地產(chǎn)黃金二十年，行業(yè)潛藏著根深蒂固的治理悖論：上行周期，管理層全員共享規(guī)模擴(kuò)張紅利，薪酬隨業(yè)績(jī)同步攀升；下行周期，企業(yè)陷入虧損、風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露，經(jīng)營損耗與風(fēng)險(xiǎn)壓力全部由企業(yè)承擔(dān)，管理層薪酬卻剛性兌付、旱澇保收，收益與風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重錯(cuò)配，這也是房企粗放發(fā)展模式遺留的核心治理短板。隨著萬科職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代落幕、深鐵國資主導(dǎo)的治理架構(gòu)全面成型，傳統(tǒng)重激勵(lì)、輕約束的粗放考核體系，已無法適配上市公司合規(guī)監(jiān)管要求與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的經(jīng)營邏輯，一場(chǎng)自上而下的制度性破局，成為萬科治理迭代的必然選擇。

圖源：萬科A《董事、高級(jí)管理人員薪酬管理制度》公告

2026年5月8日，萬科新版董事及高級(jí)管理人員薪酬管理制度正式落地，精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)年初證監(jiān)會(huì)實(shí)施的新版《上市公司治理準(zhǔn)則》，完成薪酬考核體系的顛覆性重構(gòu)，改寫企業(yè)數(shù)十年的薪酬運(yùn)行規(guī)則。新規(guī)劃定硬性考核紅線，明確全職董事、高管績(jī)效薪酬占基本薪酬與績(jī)效薪酬總額比例不低于50%，意味著管理層過半收入脫離固定薪資范疇，全面納入浮動(dòng)考核體系。這一調(diào)整徹底打破“職級(jí)定薪資、資歷定回報(bào)”的固化模式，將管理層薪酬與企業(yè)整體業(yè)績(jī)、項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量、個(gè)人履職成效深度綁定，真正落地“業(yè)績(jī)上漲有激勵(lì)、業(yè)績(jī)下滑有約束、經(jīng)營虧損有追責(zé)”的市場(chǎng)化考核邏輯，從制度根源上終結(jié)了房企高管薪酬剛性的行業(yè)頑疾。

圖源：萬科A《董事、高級(jí)管理人員薪酬管理制度》公告

本輪改革的核心價(jià)值，不在于薪酬浮動(dòng)比例的微調(diào)，而在于搭建起頭部房企中稀缺的薪酬止付+全程追索閉環(huán)機(jī)制，精準(zhǔn)補(bǔ)齊行業(yè)“重激勵(lì)、輕追責(zé)”的治理短板。新規(guī)清晰厘清管理層權(quán)責(zé)邊界，形成完整獎(jiǎng)懲閉環(huán)：企業(yè)由盈轉(zhuǎn)虧、虧損規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，高管績(jī)效薪酬自動(dòng)聯(lián)動(dòng)下調(diào)；若管理層出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)報(bào)、違規(guī)履職、資金占用、違規(guī)擔(dān)保等人為過錯(cuò)，或因決策失誤、履職失責(zé)造成企業(yè)資產(chǎn)損失，公司可依規(guī)暫停、終止未付薪酬發(fā)放，同時(shí)追索已發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金與中長(zhǎng)期激勵(lì)收益。這套機(jī)制徹底打破房企單向激勵(lì)的舊格局，真正實(shí)現(xiàn)盈利共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、失職必究，推動(dòng)管理層從單純的“經(jīng)營管理者”，轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃冉壎ㄆ髽I(yè)發(fā)展的“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)者”。

從長(zhǎng)期治理迭代維度看，本次薪酬改革標(biāo)志著萬科正式告別粗放式民營管理思維，全面邁入國資精細(xì)化、規(guī)范化、制度化的治理新階段。2025至2026年，郁亮、祝九勝等老牌核心管理層陸續(xù)退場(chǎng)，深鐵全面掌控企業(yè)治理主導(dǎo)權(quán)，全新的國資治理格局，亟需配套權(quán)責(zé)對(duì)等、風(fēng)險(xiǎn)可控的現(xiàn)代化考核制度。客觀而言，實(shí)操中難以百分百切割行業(yè)系統(tǒng)性下行風(fēng)險(xiǎn)與個(gè)體履職失誤的邊界，但該制度的落地，已從頂層設(shè)計(jì)上收緊管理層經(jīng)營自由度，倒逼決策層摒棄激進(jìn)投資、盲目擴(kuò)張的慣性思維，堅(jiān)守審慎經(jīng)營底線，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展筑牢制度防火墻。

周期修復(fù)：資產(chǎn)瘦身疊加組織提效，以結(jié)構(gòu)性優(yōu)化對(duì)沖行業(yè)下行壓力

房地產(chǎn)行業(yè)底層發(fā)展邏輯已發(fā)生根本性反轉(zhuǎn)，規(guī)模擴(kuò)張、多元布局的增長(zhǎng)時(shí)代徹底終結(jié)。在存量競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)收縮、風(fēng)險(xiǎn)出清的新常態(tài)下，內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化與精益運(yùn)營提質(zhì)，已然成為頭部房企穿越行業(yè)周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)增量見頂、競(jìng)爭(zhēng)加劇、行業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)走低的現(xiàn)狀，萬科徹底摒棄規(guī)模執(zhí)念，不再追逐銷售排名與粗放擴(kuò)張，堅(jiān)定走“做減法、優(yōu)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量、控風(fēng)險(xiǎn)”的自救路徑。通過剝離低效非核心資產(chǎn)、精簡(jiǎn)臃腫組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)收益結(jié)構(gòu)三大核心舉措，以內(nèi)部經(jīng)營體系的主動(dòng)革新，對(duì)沖外部行業(yè)系統(tǒng)性下行壓力，這也是當(dāng)下頭部房企適配行業(yè)新常態(tài)、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健存續(xù)的最優(yōu)路徑。

資產(chǎn)端的核心邏輯是主動(dòng)戰(zhàn)略取舍：剝離非核心累贅，收攏優(yōu)質(zhì)資源聚焦主業(yè)深耕。行業(yè)紅利期，房企普遍跨界多元布局，試圖培育第二增長(zhǎng)曲線，但周期切換后，低效非核心業(yè)務(wù)不再具備增長(zhǎng)價(jià)值，反而持續(xù)占用現(xiàn)金流、分散管理精力、拉高運(yùn)營成本。2026年一季度后，萬科公告擬以32.7億元掛牌轉(zhuǎn)讓環(huán)山集團(tuán)99.413%股權(quán)，徹底退出與地產(chǎn)主業(yè)無關(guān)的生豬養(yǎng)殖業(yè)務(wù)。本次剝離并非被動(dòng)止損，而是精準(zhǔn)的戰(zhàn)略瘦身：一方面快速回籠流動(dòng)資金，直接補(bǔ)充經(jīng)營性現(xiàn)金流、緩解償債壓力；另一方面徹底剝離非主業(yè)管理負(fù)擔(dān)，將資金、人力、管理等核心資源全部歸集至地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、倉儲(chǔ)物流等核心賽道，深度契合全行業(yè)“去多元、歸主業(yè)、重精益”的轉(zhuǎn)型共識(shí)。

業(yè)務(wù)端構(gòu)筑的結(jié)構(gòu)性韌性，是萬科抵御周期波動(dòng)、穩(wěn)住經(jīng)營基本盤的關(guān)鍵底牌。2026年一季度，受樓市去化疲軟、市場(chǎng)信心不足的大勢(shì)影響，萬科傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)模收縮、營收承壓。但企業(yè)多年前置布局的經(jīng)營性服務(wù)板塊，逆勢(shì)展現(xiàn)極強(qiáng)抗周期屬性，有效對(duì)沖開發(fā)業(yè)務(wù)下行壓力，形成差異化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)：萬物云深耕城市服務(wù)賽道，持續(xù)中標(biāo)醫(yī)院、政務(wù)公建、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等高穩(wěn)定、高回款優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，營收穩(wěn)步增長(zhǎng)；萬緯物流聚焦優(yōu)質(zhì)冷鏈賽道，同比增幅達(dá)28%，成為全新增長(zhǎng)亮點(diǎn)；泊寓持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營模型，維持94%左右高出租率，客戶平均租期延長(zhǎng)至366天，大幅降低空置損耗，現(xiàn)金流穩(wěn)定性持續(xù)提升。一縮一增的業(yè)務(wù)格局，印證了萬科前置布局的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，構(gòu)筑起穿越行業(yè)寒冬的堅(jiān)實(shí)安全底盤。

組織端的扁平化改革，是萬科適配精益時(shí)代、長(zhǎng)效降本提效的核心抓手。擴(kuò)張周期下，行業(yè)通用的“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級(jí)管控架構(gòu)，適配大規(guī)模拓張需求，但在存量微利時(shí)代，繁復(fù)層級(jí)易引發(fā)決策滯后、溝通內(nèi)耗、管理成本高企，完全不適配當(dāng)下精細(xì)化經(jīng)營需求。對(duì)此，萬科落地近二十年最徹底的組織改革，撤銷冗余中間層級(jí)、整合重疊區(qū)域業(yè)務(wù)，搭建“總部-城市”二級(jí)直通管控體系。架構(gòu)精簡(jiǎn)后，既有效壓縮管理成本、消除層級(jí)內(nèi)耗，也大幅縮短決策傳導(dǎo)鏈路，實(shí)現(xiàn)總部戰(zhàn)略直達(dá)一線、一線市場(chǎng)反饋快速回流，在行業(yè)利潤(rùn)微薄、容錯(cuò)率極低的當(dāng)下，高效精簡(jiǎn)的組織體系，成為企業(yè)快速適配市場(chǎng)、降本增效、穩(wěn)健經(jīng)營的重要支撐。

客觀復(fù)盤來看，萬科2025年業(yè)績(jī)大幅承壓，并非企業(yè)個(gè)體經(jīng)營失序、決策失誤所致，而是行業(yè)周期深度迭代的必然縮影，具備極強(qiáng)行業(yè)共性。數(shù)據(jù)顯示，萬科全年?duì)I收2334.3億元、同比下滑32.0%，歸母凈利潤(rùn)虧損885.6億元。這份業(yè)績(jī)答卷，是樓市整體去化低迷、行業(yè)深度出清、過往高杠桿高周轉(zhuǎn)模式后遺癥疊加的綜合結(jié)果。2025年國內(nèi)樓市成交規(guī)模大幅回落、土地市場(chǎng)降溫、購房者觀望情緒濃厚，全行業(yè)營收收縮、利潤(rùn)虧損成為常態(tài)，頭部房企普遍承壓，這是行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)邁向規(guī)范化、精益化成熟階段的必經(jīng)陣痛。

債務(wù)流動(dòng)性壓力，亦是全行業(yè)共性難題，并非萬科獨(dú)有。截至2025年末，萬科有息負(fù)債規(guī)模維持高位，一年內(nèi)到期債務(wù)占比接近45%，疊加貨幣資金收縮、回款放緩，短期償債缺口客觀存在，經(jīng)營壓力真實(shí)可感。但區(qū)別于多數(shù)房企被動(dòng)承壓、消極等待市場(chǎng)回暖的躺平心態(tài)，萬科始終主動(dòng)破局、多維自救，以國資化債穩(wěn)固短期信用安全，以機(jī)制改革補(bǔ)齊長(zhǎng)期治理短板，以結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升整體經(jīng)營質(zhì)量，主動(dòng)適配房地產(chǎn)合規(guī)化、精細(xì)化、穩(wěn)健化的全新經(jīng)營規(guī)則，走出了一條可控、可持續(xù)的周期修復(fù)之路。

復(fù)盤萬科本輪周期自救之路，最鮮明的特質(zhì)便是無僥幸、不投機(jī)、重務(wù)實(shí)、長(zhǎng)深耕，全程不靠行情紅利、不賭市場(chǎng)反轉(zhuǎn)、不做短期博弈，唯有步步落地的硬核攻堅(jiān)與長(zhǎng)期深耕的結(jié)構(gòu)修復(fù)。國資大額賦能化解短期償債危機(jī)，穩(wěn)住企業(yè)生存基本盤；薪酬追索機(jī)制革新打破行業(yè)治理舊弊，筑牢長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營的制度底線；資產(chǎn)瘦身疊加組織提效，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、夯實(shí)基本面韌性。三大舉措層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)筑起一套完整閉環(huán)的周期突圍體系。作為行業(yè)龍頭，萬科的轉(zhuǎn)型自救路徑，既是自身突破周期困境、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效修復(fù)的核心抓手，也為國內(nèi)房企提供了“穩(wěn)健出清、精益轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)可控”的成熟參考樣本，其后續(xù)經(jīng)營修復(fù)節(jié)奏與轉(zhuǎn)型成效，也將持續(xù)成為觀測(cè)國內(nèi)樓市企穩(wěn)復(fù)蘇、行業(yè)格局重塑的重要風(fēng)向標(biāo)。