行業(yè)回歸用戶價(jià)值，凸顯湯臣倍健的真實(shí)力與科技底色

2026年以來(lái)，國(guó)內(nèi)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑（VDS）行業(yè)遭遇“冰火兩重天”。

一方面是監(jiān)管升級(jí)加速尾部出清，某些“爆款品牌”在合規(guī)大考中不堪一擊；另一方面更多快消巨頭跨界涌入，加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

無(wú)數(shù)商業(yè)故事告訴我們，真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不一定是叫得最響的，但一定是引領(lǐng)行業(yè)趨勢(shì)和穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)變革的，這也考驗(yàn)著企業(yè)是否踐行了正確的戰(zhàn)略方向，擁有敢破局的勇氣以及堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的定力。

當(dāng)行業(yè)劇變，龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇往往具有極強(qiáng)的風(fēng)向標(biāo)意義。

作為VDS領(lǐng)域的頭部企業(yè)，湯臣倍健也在經(jīng)歷蛻變。據(jù)其最新財(cái)報(bào)，繼2025年業(yè)績(jī)企穩(wěn)后，2026年一季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)。能實(shí)現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)，它的破局思路，為行業(yè)提供可供參考的樣本。

探究底層脈絡(luò)，湯臣倍健展現(xiàn)了一套順應(yīng)周期、拒絕短視的“長(zhǎng)跑”打法：既一路向C，又敏捷創(chuàng)新，還打造了硬核的產(chǎn)品力。

競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，產(chǎn)品破局

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在升級(jí)。

一方面，對(duì)于尾部品牌而言，合規(guī)、研發(fā)、渠道等維度的要求同步提升，原有的流量套利模式越來(lái)越難持續(xù)，大量低價(jià)低質(zhì)的產(chǎn)品和品牌遭遇出清；

另一方面，乳業(yè)、食品等跨界玩家的進(jìn)入，推動(dòng)行業(yè)從多而散走向巨頭角力。

在這樣的背景下，不同類型企業(yè)的分化也愈發(fā)明顯：

選擇輕資產(chǎn)的企業(yè)，通過(guò)代工快速切入市場(chǎng)，以更低成本試水新品，這種模式在早期具備速度優(yōu)勢(shì)，但在品質(zhì)需求提升的背景下，也更容易受掣肘，更多企業(yè)開始走向合資或自建工廠。

而選擇低價(jià)戰(zhàn)的企業(yè)，短期通過(guò)壓低售價(jià)換取規(guī)模，但長(zhǎng)期來(lái)看這種模式會(huì)擠壓企業(yè)利潤(rùn)，導(dǎo)致研發(fā)與品控投入不足，最終使企業(yè)失去創(chuàng)新與升級(jí)的造血能力。

還有一類企業(yè)過(guò)去曾通過(guò)單一品類、單一爆款實(shí)現(xiàn)突圍，如今也開始向全家營(yíng)養(yǎng)、多場(chǎng)景覆蓋延展，以此延長(zhǎng)用戶生命周期、提升客單價(jià)與復(fù)購(gòu)頻次。

種種變化都代表著行業(yè)正走向“體系化能力競(jìng)爭(zhēng)”，能夠同時(shí)兼顧研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道和品牌的企業(yè)，才更有可能占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

在這樣的框架下，再去看產(chǎn)業(yè)鏈一體化的湯臣倍健，其意義也不再是局限行業(yè)龍頭的身份，而是應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的行業(yè)樣本。

作為行業(yè)內(nèi)較早完成規(guī)模化、品牌化，并擁有自主研發(fā)、自主生產(chǎn)能力的企業(yè)，湯臣倍健已布局全齡段、多品牌、多品類的產(chǎn)品，旗下品牌包括湯臣倍健、BYHEALTH、健力多、lifespace益倍適等。

但在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，決定企業(yè)地位的是其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，背后比拼的是企業(yè)科研實(shí)力和產(chǎn)品創(chuàng)新效率。

在需求場(chǎng)景持續(xù)細(xì)分的背景下，這種反應(yīng)能力首先體現(xiàn)在產(chǎn)品供給端。

在抗衰、睡眠等熱門領(lǐng)域和骨關(guān)節(jié)、腸道健康等高頻場(chǎng)景，湯臣倍健不斷測(cè)試新的需求切口，推動(dòng)產(chǎn)品邏輯從簡(jiǎn)單的“補(bǔ)什么”轉(zhuǎn)向如何“如何補(bǔ)得科學(xué)、精準(zhǔn)、有效”。

在市場(chǎng)成熟的復(fù)合維生素賽道，為了提升年輕人營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充的效率，湯臣倍健通過(guò)“維礦分層鎖鮮”的技術(shù)首創(chuàng)多維雙層片，提升營(yíng)養(yǎng)活性，產(chǎn)品上市后也有效拉動(dòng)品類增長(zhǎng)。

劑型創(chuàng)新，也進(jìn)一步為產(chǎn)品注入了更多場(chǎng)景化的可能性。面對(duì)傳統(tǒng)片劑、膠囊在便攜性上的局限，湯臣倍健適時(shí)推出應(yīng)用于快節(jié)奏生活場(chǎng)景的褪黑素口腔速釋片等新劑型的產(chǎn)品，直擊人群消費(fèi)痛點(diǎn)。

除了膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑，目前湯臣倍健還推出了OTC、特醫(yī)食品等門檻更高的產(chǎn)品，持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品版圖。

這些高效、精準(zhǔn)、果斷的產(chǎn)品創(chuàng)新的背后，為湯臣倍健敏捷創(chuàng)新“保駕護(hù)航”的是其供應(yīng)鏈和研發(fā)體系的建設(shè)。

在VDS行業(yè)中，自建工廠、自主研發(fā)的企業(yè)仍屬少數(shù)，而這恰恰是新一輪競(jìng)爭(zhēng)中的分水嶺。自有生產(chǎn)體系不僅意味著對(duì)質(zhì)量與效率的更強(qiáng)掌控，也使企業(yè)能夠更快響應(yīng)需求變化，縮短產(chǎn)品迭代周期。

在VDS行業(yè)普遍依賴代工、追求輕資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的背景下，湯臣倍健自建工廠、自主研發(fā)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)在此刻凸顯。全鏈路的品控與生產(chǎn)自主權(quán)賦予了企業(yè)對(duì)交付、創(chuàng)新等各方面更快的響應(yīng)速度。

不容忽視的是，湯臣倍健在研發(fā)創(chuàng)新方面的沉淀和投入，也居行業(yè)前列。截至2025年底，湯臣倍健累計(jì)擁有462項(xiàng)境內(nèi)專利，18項(xiàng)境外專利，其中145項(xiàng)為原料及配方發(fā)明專利。其備受外界關(guān)注的抗衰新原料PCC1的商業(yè)化進(jìn)程也在推進(jìn)中。

事實(shí)上，真正的龍頭不僅是行業(yè)參與者，也是規(guī)則的共建者。

作為典型的“舌尖上的行業(yè)”，行業(yè)里任何單一品牌的品質(zhì)缺陷都可能演變成波及全行業(yè)的信任危機(jī)。真正的行業(yè)龍頭有義務(wù)將自身高標(biāo)準(zhǔn)的品控能力轉(zhuǎn)化為對(duì)全行業(yè)規(guī)范發(fā)展的引領(lǐng)。

不管是開放湯臣倍健透明工廠，還是積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、倡導(dǎo)科學(xué)的品類教育，湯臣倍健用實(shí)際行動(dòng)助推行業(yè)發(fā)展得更科學(xué)、更高質(zhì)量。

截至2025年底，湯臣倍健累計(jì)參與79項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的編寫，其中主導(dǎo)18項(xiàng)，參與編寫的標(biāo)準(zhǔn)中已發(fā)布50項(xiàng)。其牽頭制定的《益生菌食品活菌率分級(jí)規(guī)范》已有27款產(chǎn)品采標(biāo)，在一定程度上提升了行業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。

從這個(gè)角度來(lái)看，產(chǎn)品創(chuàng)新與科研能力不僅決定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，也在重塑整個(gè)行業(yè)的價(jià)值坐標(biāo)。

2026年VDS行業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)的主線已徹底明朗：比拼產(chǎn)品力。

湯臣倍健加速契合多元場(chǎng)景的一系列高質(zhì)量產(chǎn)品創(chuàng)新，正是其作為行業(yè)先行者，提前洞悉行業(yè)趨勢(shì)的具象化體現(xiàn)。

立足消費(fèi)需求，深耕渠道運(yùn)營(yíng)

再好的產(chǎn)品也需要被看見，這便離不開渠道的加持。

過(guò)去幾年，線上渠道的崛起已成為行業(yè)共識(shí)。

渠道背后，折射的是不斷分化的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)。

線上用戶的決策路徑更短，更容易被內(nèi)容觸發(fā)，對(duì)新功能、新劑型的接受度更高；線下用戶則更依賴專業(yè)導(dǎo)購(gòu)與品牌信任，決策更謹(jǐn)慎，但一旦形成使用習(xí)慣，黏性更強(qiáng)。

參考全行業(yè)渠道發(fā)展規(guī)律，線上比拼運(yùn)營(yíng)效率，線下比拼專業(yè)服務(wù)，線上線下融合是必然趨勢(shì)。

以美妝為例，線上紅利帶動(dòng)了國(guó)貨品牌的快速崛起，但在流量成本上升后很多品牌也開始布局線下，強(qiáng)化體驗(yàn)與服務(wù)能力。無(wú)論是HBN、半畝花田加碼核心商圈門店，還是毛戈平長(zhǎng)期堅(jiān)持高端百貨專柜體系，本質(zhì)上都是在強(qiáng)化與消費(fèi)者之間的連接。

當(dāng)渠道紅利褪去，商業(yè)邏輯必然回歸到對(duì)細(xì)分人群的深度運(yùn)營(yíng)。

湯臣倍健的渠道調(diào)整正是在這一邏輯之下展開。

產(chǎn)品端，湯臣倍健更注重適配不同渠道的人群。

針對(duì)線上用戶更強(qiáng)調(diào)效率與信息透明的特點(diǎn)，湯臣倍健的產(chǎn)品賣點(diǎn)也更趨向高效補(bǔ)充。

例如面向兒童營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充便捷、高效的升級(jí)需求，湯臣倍健在線上渠道主推“啟高鈣”，將鈣、維生素D、鋅與高含量維生素K2協(xié)同，有效促進(jìn)鈣吸收，并通過(guò)口服液的劑型讓孩子愿意吃、愛吃，降低家長(zhǎng)的決策與搭配成本，登上天貓、京東平臺(tái)多個(gè)銷售榜單的榜首。

針對(duì)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的線下場(chǎng)景，湯臣倍健在產(chǎn)品策略上更強(qiáng)調(diào)專業(yè)屬性與長(zhǎng)期管理價(jià)值，幫助消費(fèi)者建立持續(xù)食用的習(xí)慣。例如其線下專供的晶純魚油產(chǎn)品圍繞“高含量EPA+DHA”的核心賣點(diǎn)，帶動(dòng)了湯臣倍健在藥店渠道的魚油品類份額提升。

在運(yùn)營(yíng)層面，這種“以人群為核心”的思路被進(jìn)一步放大。

在線上，湯臣倍健形成分層布局：傳統(tǒng)貨架電商承接確定性需求，興趣電商負(fù)責(zé)內(nèi)容觸達(dá)與潛在需求激發(fā)。抖音不只是賣貨，也更是品牌宣傳、品類科普的陣地。

線下渠道方面，湯臣倍健通過(guò)推進(jìn)藥店渠道DDI直連與數(shù)字化管理，提升管理效率， 從關(guān)注“貨”變?yōu)殛P(guān)注“人”，重點(diǎn)提升動(dòng)銷和服務(wù)，把藥店從鋪貨轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)賦能消費(fèi)者的健康小站。

同時(shí)，湯臣倍健還提出打造3萬(wàn)家“完美門店”，強(qiáng)調(diào)單店轉(zhuǎn)化與服務(wù)能力。在山姆等新興崛起的渠道上，湯臣倍健也通過(guò)定制產(chǎn)品與深度運(yùn)營(yíng)，提升在中高消費(fèi)群體中的滲透率。

當(dāng)不同渠道被重新理解為不同人群的集合，增長(zhǎng)路徑也逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ巳旱某掷m(xù)積累與轉(zhuǎn)化。

從一季度的表現(xiàn)來(lái)看，湯臣倍健已呈現(xiàn)出這種調(diào)整的初步結(jié)果。

2026年一季度，湯臣倍健實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入18.61億元，同比增長(zhǎng)6.06%。從渠道端看，呈現(xiàn)線上高速、線下穩(wěn)健的特點(diǎn)。線上渠道收入同比增長(zhǎng)11.04%，線下渠道同比增長(zhǎng)2.21%。

根據(jù)湯臣倍健的中期目標(biāo)，在2026年至2028年實(shí)現(xiàn)“全渠道全面跑贏行業(yè)增速”，核心驅(qū)動(dòng)力正是一路向C的策略，以人群為核心，去適配不同的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方式，從而構(gòu)筑更穩(wěn)定的增長(zhǎng)盤。

從更長(zhǎng)的周期來(lái)看，更高質(zhì)量的產(chǎn)品、更精準(zhǔn)的渠道匹配，都將成為消費(fèi)者信任并愿意主動(dòng)選擇湯臣倍健的理由。

結(jié)語(yǔ)：長(zhǎng)跑者的“無(wú)限游戲”

哲學(xué)家詹姆斯·卡斯在書籍《有限與無(wú)限的游戲》中曾提出一個(gè)深刻的商業(yè)隱喻：“有限的游戲，目的在于贏得勝利；而無(wú)限的游戲，旨在讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。”

回看消費(fèi)賽道的演進(jìn)史，追逐短期流量紅利、卷入低價(jià)傾銷、忽視消費(fèi)者需求，往往是只看眼前利潤(rùn)的“有限游戲”；而真正能穿越周期、重塑行業(yè)格局的企業(yè)，無(wú)一例外都在踐行“無(wú)限的游戲”的規(guī)則，創(chuàng)造真實(shí)用戶價(jià)值。

正如湯臣倍健董事長(zhǎng)梁允超所言，湯臣倍健的價(jià)值在于能否持續(xù)為消費(fèi)者健康創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。未來(lái)，公司要持續(xù)踐行強(qiáng)品牌、強(qiáng)科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，用心、躬身、聚焦更大的資源在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上，做出更多讓人心動(dòng)、激動(dòng)和自豪的產(chǎn)品。

行業(yè)良性發(fā)展，終歸要回到對(duì)消費(fèi)者真實(shí)需求的及時(shí)響應(yīng)與消費(fèi)者長(zhǎng)期信任品牌的基礎(chǔ)上。在這個(gè)屬于長(zhǎng)期主義者的賽道上，將企業(yè)的增長(zhǎng)邏輯與消費(fèi)者的健康福祉深度綁定，方能拉高產(chǎn)業(yè)天花板。

以此觀之，沿著這條長(zhǎng)跑路徑，湯臣倍健距離成為“全球消費(fèi)健康領(lǐng)導(dǎo)者”的目標(biāo)，或許只需靜待水到渠成。

*以上內(nèi)容不構(gòu)成投資建議，不代表刊登平臺(tái)之觀點(diǎn)。用戶應(yīng)考慮本文中的任何意見、觀點(diǎn)或結(jié)論是否符合其特定投資目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況或需要。市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎，請(qǐng)獨(dú)立判斷和決策。