東方甄選又走四位大將！“去主播化”真是解藥嗎？

主播“F4”48小時(shí)內(nèi)集體離職，東方甄選轉(zhuǎn)型陣痛加劇

利潤(rùn)增長(zhǎng)與主播流失并存，解碼東方甄選的“兩難”轉(zhuǎn)型

主播接連告別背后：東方甄選“削藩”與文化的博弈

四大主播離開(kāi)，GMV下滑，東方甄選轉(zhuǎn)型代價(jià)幾何？

東方甄選又“地震”了。短短四十八個(gè)小時(shí)，明明、天權(quán)、中燦、林林這四位被不少觀眾喜愛(ài)的主播接連宣布離開(kāi)。這不是東方甄選第一次經(jīng)歷核心主播的出走潮，但如此密集的告別，還是讓外界一片嘩然。很多人心里都畫(huà)上了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)：這家公司到底怎么了？

事情要從去年年底的一次關(guān)鍵人事調(diào)整說(shuō)起。新東方老將孫進(jìn)接手東方甄選的CEO職務(wù)，一場(chǎng)大刀闊斧的改革隨即展開(kāi)。改革的核心思路很清晰，就是要降低對(duì)頭部主播的依賴(lài)，把公司的重心從“人”拉回到“貨”本身。具體措施包括調(diào)整直播間的風(fēng)格，減少主播個(gè)人風(fēng)格的發(fā)揮空間，推行更標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并計(jì)劃大幅擴(kuò)充主播團(tuán)隊(duì)。這套“去頭部化”的組合拳，被不少業(yè)內(nèi)人士解讀為是對(duì)“小作文事件”的后遺癥進(jìn)行“矯枉過(guò)正”。

陣痛與成果幾乎是同時(shí)到來(lái)的。從最新發(fā)布的2026財(cái)年上半年業(yè)績(jī)來(lái)看，改革似乎取得了財(cái)務(wù)上的勝利。公司總營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，更重要的是凈利潤(rùn)扭虧為盈，自營(yíng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售占比超過(guò)了五成。這些數(shù)字證明，專(zhuān)注于供應(yīng)鏈和自有品牌建設(shè)的路徑，至少在賬面上是行得通的。

然而，硬幣的另一面是冰冷的數(shù)據(jù)。公司的總成交額和來(lái)自核心平臺(tái)的訂單量，與上年同期相比出現(xiàn)了下滑。更直觀的感受是，那些曾經(jīng)被主播個(gè)人魅力吸引而來(lái)的觀眾，正在悄悄流失。主播明明的告別信里提到一種“安靜的隔離”，天權(quán)則感慨“理想主義”遇到了挑戰(zhàn)。這些話(huà)語(yǔ)背后，是新管理模式與原有創(chuàng)作文化之間的激烈碰撞。當(dāng)強(qiáng)調(diào)個(gè)性、知識(shí)和共情能力的“知識(shí)帶貨”氛圍，遭遇標(biāo)準(zhǔn)化、效率化的“軍事管理”，矛盾的火花被瞬間點(diǎn)燃。

這已經(jīng)不是俞敏洪第一次因?yàn)轭?lèi)似的管理問(wèn)題站到臺(tái)前。從董宇輝的“小作文”風(fēng)波到后來(lái)的“南極信”爭(zhēng)議，再到如今的集體離職，相似的劇本反復(fù)上演。每一次，俞敏洪都展現(xiàn)出誠(chéng)懇的反思態(tài)度，承認(rèn)在“人文關(guān)懷”上有所缺失。這種“家長(zhǎng)式”的寬容是他的人格魅力，但在現(xiàn)代企業(yè)治理中，僅靠事后的情感彌合，似乎難以根治“按下葫蘆浮起瓢”的組織難題。東方甄選面臨的核心挑戰(zhàn)，或許在于如何將創(chuàng)始人的個(gè)人溫度，轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定、透明且能激發(fā)創(chuàng)新的制度文化。

跳出一家公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)東方甄選的煩惱是整個(gè)直播電商行業(yè)的縮影。從李佳琦到辛巴，幾乎所有頂級(jí)直播間都曾或正在面對(duì)同一個(gè)靈魂拷問(wèn)：是成就一個(gè)超級(jí)個(gè)人，還是打造一個(gè)強(qiáng)大品牌？前者爆發(fā)力強(qiáng)但風(fēng)險(xiǎn)集中，后者增長(zhǎng)平穩(wěn)卻難以打造。平臺(tái)們都在嘗試“削峰填谷”，把流量分散給更多中腰部主播和品牌自播。但這條路知易行難，難點(diǎn)就在于平衡。徹底消滅主播的個(gè)性，直播間就失去了最動(dòng)人的溫度；而無(wú)限制地放大個(gè)人光環(huán)，公司又可能淪為“高級(jí)代運(yùn)營(yíng)”。

東方甄選選擇的道路，是通過(guò)大力建設(shè)自有APP、深耕供應(yīng)鏈和自營(yíng)產(chǎn)品，來(lái)構(gòu)筑品牌的“護(hù)城河”。這套策略的邏輯是硬核的，方向也被許多商業(yè)分析師所認(rèn)可。但問(wèn)題在于，“去主播化”不等于“去人格化”。觀眾在下單時(shí)，購(gòu)買(mǎi)的不僅是產(chǎn)品本身的功能，往往還附著對(duì)推薦者的信任、對(duì)內(nèi)容價(jià)值的認(rèn)同，甚至是一種情感的聯(lián)結(jié)。如何在不把“寶”全押在某一個(gè)人身上的同時(shí)，依然能讓整個(gè)品牌和直播間保持這種“人格化”的吸引力，是比單純調(diào)整分成比例或考核制度更復(fù)雜的課題。

回過(guò)頭看，東方甄選的這次動(dòng)蕩，未必全是壞事。它像一次高燒，暴露了肌體深處的炎癥。它迫使所有人思考，在直播電商的下半場(chǎng)，驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的核心引擎究竟是什么？是永遠(yuǎn)追逐下一個(gè)“現(xiàn)象級(jí)”網(wǎng)紅，還是沉下心構(gòu)建一個(gè)能讓平凡人也發(fā)光、同時(shí)又不懼任何人離開(kāi)的健全體制？

對(duì)于俞敏洪和東方甄選而言，真正的考驗(yàn)或許不是如何留住某幾個(gè)具體的人，而是能否構(gòu)建一種新的組織生態(tài)。這種生態(tài)既能保障公司戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行，追求商業(yè)的效率與規(guī)模，又能包容甚至滋養(yǎng)那些有個(gè)性、有才華的個(gè)體，讓他們感到被尊重、有價(jià)值。這條路注定崎嶇，但也是任何一家想從“網(wǎng)紅”走向“長(zhǎng)紅”的企業(yè)必須跨越的山海。