頂級高手：看懂周期，也擁抱隨機

內容來源：2026年4月25日，在浙江舟山舉辦的筆記俠PPE（政經哲）書院西哲坊03期第5講《自由與解脫》內容筆記。

分享嘉賓：蘇德超，武漢大學哲學學院教授、博士生導師、筆記俠PPE書院創始顧問、西方哲學模塊全程授課導師。

責編| 賈寧排版| 沐言

第 9596篇深度好文：9907| 25分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

先問大家一個問題：當技術發展的速度快過任何組織架構的調整周期，你該靠什么活下來？

周期不是宿命論，而是一套可操作的判斷框架。同樣一個行業，為什么有人能全身而退、有人卻深陷泥潭？背后的差異，在于誰能讀懂周期的信號。

今天這篇文章給你三個東西：

一套量化的行業周期判斷框架；一個反常識的認知，世界本質是隨機的，過度相信模型反而危險；以及應對不確定性的核心方法：反脆弱。

讀完你會明白，為什么有些企業越挫越強，有些卻被一次失誤打垮。周期決定你的上限，反脆弱決定你的底線。

一、如何讀懂周期？

很多人喜歡用排除法判斷行業周期，比如現在討論AI行業，大家會說：

“肯定不是冬天”、“春天是市場對新技術充滿懷疑觀望，現在沒有這種懷疑”、“基本面還能支撐。盡管個別公司估值很高，但技術領先性和團隊實力有目共睹，大概率不是秋天”。

最后得出一個結論：AI處于夏天。

但說實話，這種排除法其實價值不大，你只是得到了一個看似正確的答案，卻根本不知道背后的原因是什么。

1.一個實用的判斷框架

真正有價值的判斷，應該基于具體的維度來量化分析。

目前行業內有一個比較受認可的框架，就是從以下幾個核心指標來打分，每個指標按程度不同給0-2分，總分越高，說明行業越接近秋天。

① 敘事 vs 交付，這是最關鍵的指標——

0分：完全以講故事、講愿景為主，這是典型的春天特征；

1分：敘事與交付并存；

2分：交付成為市場的主導性標準，這是典型的秋天特征。

② 系統連通性——

0分：無法與現有系統對接，每次都要大改重做；

1分：部分協議化，能實現一定程度的連通；

2分：標準化協議成為主流，無縫集成。

③ 交付能力——

0分：只能偶爾幫忙，無法穩定完成任務；

1分：能穩定完成部分任務，開始幫企業達成指標；

2分：交付能力成為行業核心競爭力。

④ ROI合理化——

0分：完全算不清投入產出，只看未來想象空間；

1分：少量閉環開始出現 ROI，但口徑模糊；

2分：ROI清晰可算，財務邏輯成為決策核心。

⑤ 行業普遍現象——

0分：所有人都在瘋狂擴張，沒人談盈利；

1分：“高投入低轉化率”被局部承認，開始有人懷疑；

2分：“燒錢換增長”模式被廣泛否定，資本開始要求回報。

⑥ 資本環境——

0分：融資極其容易，估值隨便喊；

1分：資本壓力開始出現，融資難度上升；

2分：融資寒冬，大量企業倒閉。

按照這個框架來算，現在的AI行業大概能拿到6分左右：

敘事與交付并存得1分；

部分協議化，連通性有所提升得1分；

能穩定完成部分任務得1分；

少量閉環出現ROI，但口徑模糊得1分；

局部開始承認高投入低轉化率問題得1分；

資本壓力開始顯現得1分。

所以，AI行業目前大概率處于夏天，局部可能有入夏轉秋的苗頭。

如果再拿到2分，比如ROI變得清晰、資本全面要求交付，那就真的進入秋天了。當然，說AI行業處于夏天，是指這一波發展。由于AI革命極其深遠，周期會一波一波地到來。

2.從房地產行業看經濟周期的重要性

判斷行業周期這件事，說起來容易做起來難，但它的重要性怎么強調都不為過。看看房地產行業就知道了，那些能看清周期、及時抽身的人，和那些被周期裹挾的人，結局天差地別。

潘石屹曾經說過一句很悲情的話，他認為中國房地產爆發期走的本質上是 “XX騙局”，當然，走到今天這一步，不只是房地產商的錯，而是制度、金融、地方財政、企業擴張和社會預期共同作用的結果。

但從周期的角度看，房地產的爆發其實是多重因素疊加的產物：中國快速城鎮化帶來的巨大供需缺口，然后是地產的金融化屬性被無限放大，最后是全球低利率環境+國內4萬億刺激+預售制度+高杠桿+表外融資。

在那個撒錢的年代，所有人都覺得自己很聰明，都在拼命往前游。但潮水退去的時候，才發現誰在裸泳。許家印不是不知道風險，他想抽手的時候已經抽不回來了。而真正看清周期的人，比如李嘉誠，早就提前離場了。

任何行業都有自己的周期，沒有永遠上漲的市場。 判斷周期不是為了預測精準的拐點，而是為了讓我們在正確的時間做正確的事。

當整個市場還在講故事的時候，你可以大膽布局；當所有人都在逼著你交付、算ROI的時候，你就要開始準備過冬了。

很多人在商業決策中犯的最大錯誤，本質上就是忽略了行業周期。

最典型的誤區就是逆勢操作：當全行業都不燒錢的時候，你還在燒錢。

這種做法只有兩種情況能成立：要么是你真的提前看到了春天的到來；要么就是所有人都退了之后，你再進去，你是獨特的越冬生物。

除此之外，任何脫離周期的盲目投入都是錯誤的。

判斷周期倒一不定搞復雜的模型，就看三個最直觀的信號：

市場需求：是處在萌芽、爆發、飽和，還是在收縮階段？

資本態度：是在追逐、觀望，還是在撤出？

競爭狀態：對手到底是在試錯加速，還是在相互絞殺？

這里要特別說一句： 平均來說，做風投的人顯然比企業家對周期更加敏銳。

當然我們講的是平均值、是大概率，哪怕是巴菲特，也做錯了很多決策。

而競爭狀態是判斷周期最直接的指標。春天的時候，市場空間太大了，根本不存在相互絞殺的問題。

到了夏天，還可以繼續過量擴張。一旦行業進入相互絞殺的階段，那基本就說明已經到秋天了，市場開始收縮，蛋糕就這么大，只能互相搶。

3.大國興衰也有周期

從《原則2：應對變化中的世界秩序》中的這張圖來看，藍色的線是美國的周期：它從18世紀開始往上走，幾乎沒有下行，我們到現在也不確定它是不是已經進入了下行階段。

它經常會下一下，但搞不好又上去了，因為它的創新力太強了，我們只能靠猜，數據不足。

紅色的線是中國的周期：公元1500年之前，中國處在高位震蕩，之后開始下行，到近代跌到了谷底，這個衰退從18 世紀一直延續到20世紀中期。建國之后我們迅速崛起，一直往上走，到今天已經和美國大體平起平坐了。

黑色的線是英國的周期：英國從16世紀開始上行，19世紀初打敗了法國之后，在20世紀之前到達了頂峰，然后慢慢往下走。

但我們這里討論的不是經濟總量，而是相對影響力。英國到目前為止，在世界上的影響力還是很大的，是西方國家除美國之外影響力最大的國家。

黃色的線是德國的周期：德國從18世紀開始走到20世紀到達頂峰，兩次世界大戰把它打下來之后，這些年發展平穩，很符合大家對德國人的刻板印象。

俄羅斯在大國周期曲線上也有清晰的走勢：它從18世紀開始擴張，一路往上走，到上世紀80年代達到頂峰，之后便進入下行階段，直到現在仍在持續走低。

這里要特別說明：這些曲線反映的是大國之間的相對關系，不是絕對關系。

所有大國里，最特殊的就是美國。從18世紀到20世紀，它一路上升，即便偶爾往下走，也始終維持在高位震蕩，沒有像其他國家那樣出現斷崖式下跌。

這一點非常了不起，背后不只是表面的三權分立制度，更在于它內部形成了穩定的共識結構（ 非時間性結構 ），這些深層結構反過來不斷修正和支撐著它的實踐。

最典型的例子就是：哪怕是特朗普這樣擁有強大群眾基礎的強勢領導人，一個地區的法官依然可以依據美國憲法否定他的決定。這種制度的剛性和執行力，是美國能夠長期維持霸權的核心基礎。

4.國家發展的通用四階段周期

根據達利歐的說法，一個國家的完整興衰周期，會循環往復經歷四個階段：新秩序建立、上升階段、頂部階段、下跌階段，之后再進入下一輪新秩序的重建。

歷史反復驗證了一個規律：一個國家或地區的上升階段，一定需要一個強有力的領導者。

回顧我們國家的發展，無論是建國初期百廢待興時的秩序重建，還是80年代改革開放的破冰前行，抑或新時代邁向強國建設的壯闊征程，都有強有力的領導核心帶領，整個社會也因此爆發出了驚人的創造力。

關于我國近現代的發展模式，還有一個非常接地氣的觀察： 我們最大的優勢，其實不是從0到1的原始創新，而是極致的勤奮和高效的跟隨式創新能力。

這種模式的核心邏輯很簡單：

前沿技術的探索風險極高、試錯成本巨大，這些可以由美國等領先國家先承擔。

等技術路線被驗證可行后，我們憑借強大的工程化能力快速跟進、優化迭代，并且用更低的成本實現規模化落地。

這就像大家調侃的：以前是“學習雷鋒好榜樣”，現在某種意義上是“學習雷軍好榜樣”。

雷軍的商業戰略本質上就是“極致跟隨+快速超越”。你往前跑，我跟著；你踩坑試錯，我繞開；你稍微放慢腳步，我馬上反超。

這種戰略放在國家層面同樣適用，它讓我們用最小的成本、最快的速度縮小了和發達國家的差距。

但也正是這種模式，讓我們的競爭對手感到了前所未有的壓力。當然，如今的情況已經有所變化，我們正加快轉向高質量發展與自主創新為主的新發展模式。

5.周期大于努力

所以，我們做任何事都要看國家發展的時機，包括我們出海做生意也是一樣。跟著一個國家的上升期走會非常舒服；在下降期賺錢就非常艱難，大家都在收縮；普遍地說，只有見底的時候才又能賺到錢。

努力決定你的路走多穩，周期決定你走多快、走多久。

斯賓諾莎有個著名的 “石頭的比喻”：如果一塊被外力拋出的石頭會思考，它會把自己在空中飛行的軌跡，理解成是它自己選擇要往那里去。

這個道理放在人身上也一樣：很多時候我們覺得自己做出了選擇、掌控了一切，但這可能只是大腦在事后的腦補而已。

人很容易把事后解釋當成事前掌控。比如你覺得孩子優秀都是你培養的結果，這其實就是事后解釋，你根本說不清當時具體是怎么培養的。

就像車禍發生的時候，你會說：“哎呀，我猝不及防”；但好事發生了，你就覺得都是自己安排的。哪有那么巧的事情？壞事發生了你不會覺得是自己策劃的，那好事發生也未必就是你掌控的結果。

所以回到康波周期，我們就能更清楚地看到：個人努力當然重要，但努力的邊際回報強烈依賴于你所處的時代。擇時會放大你的用功，也會吞沒你的用功。

但很多時候，即便你判斷對了周期、趕上了上行趨勢，也不等于你真的看清了背后的因果關系。

現實中任何一個結果，通常都是三個部分疊加的產物：底層結構、人的行動，還有隨機噪聲。

這就是老話說的“時也，命也，運也”。企業家最容易犯的錯誤，就是在復盤的時候把隨機噪聲誤讀成自己的能力。

噪聲是完全不可控的，它說來就來，你毫無辦法。就像你把房子建得再好，突然來了一場大地震，這就是噪聲，你怎么控制？

很多人會把一次偶然的押注成功當成普適的方法論，把單次競爭的結果當成必然的規律，最后只會在下次栽更大的跟頭。

所以，承認隨機性的存在，要求我們有更謙卑的歸因，更克制地下結論。它把管理和戰略的核心，從“我能夠預測未來”徹底轉變為“我能夠在多種未來下穩健地生存”。

我們可能永遠預測不到未來會發生什么，但是不是我們就非得悲觀地說：我不知道，明天和意外，哪一個先來？不！我們可以讓自己的生存能力更強一點，讓系統具備反脆弱性。

二、什么是隨機性？

為什么我們會逃避自由？

隨機性不是什么玄學，它是被科學反復驗證的底層規律。

諾貝爾物理學獎得主費曼告訴我們：量子力學不是一個決定性的理論。我們只能預測一個電子到達A點或B點的概率，卻永遠無法告訴你下一次它具體會落在哪里。

宏觀上規律是確定的，但微觀上一切都是隨機的。就像拋硬幣，拋的次數足夠多，正反面一定各占50%，但你永遠預測不了下一次是正面還是反面。

諾貝爾生物學獎得主默魯也說過： 純粹的偶然、絕對的隨機，構成了進化這座宏偉大廈的根基。 進化不是誰設計好的，基因突變是完全隨機的，然后通過生存競爭去篩選。

優勝劣汰的過程非常殘酷，但這就是最真實的規律。

1.商業中的進化思維：用試錯代替預測

這個生物學的進化邏輯，恰恰是今天最有效的企業方法論。

一個企業內部好像是有設計、有規劃的，但放到整個市場里，不同企業之間的競爭本質上就是隨機進化。為什么這家成功了，那家失敗了？對整體市場來說，很大程度上就是隨機的。

企業家最應該學的，就是進化論的思維。現在已經沒有任何理論能讓我們準確預測未來，演化才是唯一與觀察和實踐相符的生存邏輯。

很多成功的企業已經在這么做了：

比如，字節做內容，同一個視頻會同時做好幾個標題，誰能在前幾個小時內跑贏數據，就用哪個，其他全部刪掉。到底哪個標題會火？編輯根本不知道。以前是編輯決定用戶該看什么，現在是讓市場自己跑出答案，這就是典型的生物學思維。

馬斯克把這套邏輯用到了火箭發射上。哪個方案好？不用在地面扯半天、模擬來模擬去，直接射上去。爆了就爆了，我們賠得起。

學者扯十幾年幾十年都扯不清楚的問題，發射一次就有答案了。

很多人說他燒錢，但他自己的報告里說，這反而是最省成本的方式，因為他省的是時間。時間才是這個世界上最稀缺的資源，別的東西虧了都能拿回來，時間虧了就永遠拿不回來了。

馬斯克的核心邏輯就是 用金錢換時間，在最短的時間內干最多的事。

這就是為什么現在從進步主義走到了加速主義，還要在加速上面再加速。雖然這會讓我們很痛苦，但這就是時代的規則。

2.我們為什么總以為自己懂了？

諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼說過：“我們能夠理解過去的幻覺，滋生了我們能夠預測和控制未來的進一步錯覺。這些錯覺令人感到慰藉，它們能減輕我們因為承認不確定性而產生的焦慮。我們都需要相信行動會帶來確定的結果，成功會獎勵智慧與勇氣。”

絕大多數商業書籍就是靠賣這種錯覺賺錢的。它們告訴你未來是可預測的，只要按照書里的方法做就能成功。但如果真的是這樣，那些大學教授為什么不來開公司賺大錢呢？

真相是：沒有一個完全可以預測的未來。

企業家其實是培養不出來的，我們只能給他們一些工具，讓他們在判斷未來的時候能更準一點，但誰也不能替他們做判斷。

那些教別人怎么做企業家的人，往往自己不是企業家，因為真的企業家都去經營企業了，教書對他們來說是收益最小的事情。

很多人都是事后諸葛亮，知道別人失敗了，再回頭去推原因，好像自己什么都知道一樣。但如果把你放回當時的場景，你未必能做出更好的選擇。

塔勒布說： 敘事謬誤是人類最普遍的認知偏差。

我們在觀察一連串事實的時候，總會忍不住去編一個解釋，強行在事實之間建立因果關系。這個解釋本身只是一個幫助我們記憶的工具，根本不是真實的因果關系。

敘事謬誤最大的害處，就是放大了我們“已經理解了一切”的錯覺。我們總覺得自己看懂了馬云、看懂了喬布斯，但實際上，我們未必真的懂。

3.模型、幸存者偏差與反脆弱：擁抱真實世界的隨機性

我們所有人都在不自覺地進行“柏拉圖化”，為了簡化世界建模型，我們天生喜歡那些干凈、定義明確、易于分辨的東西，并且總忍不住為那些邊界模糊的事物強行設計類別。

我們永遠沒辦法真正分清地圖和真實地域的區別。你問舟山在哪里，大致能說清楚；但到了寧波市和舟山市的交界線上，你說腳下這塊地到底屬于哪里？根本搞不清楚。

一個人站在這里，你說他到底站在哪里？也沒那么清楚。真實世界本來就是模糊的，充滿了噪聲。

我們建模型把它變得清晰，這本身沒有錯，但千萬不要太相信模型。模型夠用就行了，用完就把它丟掉。

如果你真以為模型就是世界的真理，那就太扯了。我們本質上是拿著一個沒有直線的現實，試圖讓它符合幾何學的規則。

當然，建模確實很有用，我們不能否認它的價值，但建模的目的是為了有用，要用實用主義去驗證它，而不是為了讓它成為信仰。

一旦你把模型當成信仰，它就從工具變成了束縛，因為你再也不愿意改變了。 本來你在使用工具，慢慢地就變成了工具在登用你，你成了徹頭徹尾的工具人。

坊間傳說，喬布斯說過一句話：“失敗者的墳場是寂靜無聲的。”（ 當然喬布斯是個例外，他身后還是很熱鬧的 ）你聽說過19個成功案例，卻從來沒有聽說過成千上萬個失敗案例，這個事實本身就嚴重扭曲了你對概率的感知。

這就是歸納法問題的核心。大學里的商科教授們最喜歡講歷史，從幾個成功企業的故事里推導出一個所謂的“普適模式”，說得斬釘截鐵。但這些模式我們拿來用一用就夠了，千萬別以為它真的放之四海而皆準。

阿德勒的心理學也是一樣。因為童年經歷，他自己很自卑，所以就覺得所有人都有自卑情結。

但真相是，確實有些人從來都不會自卑。我見過有些考上武漢大學的孩子，你批評他甚至“罵”他，他都無所謂，因為他內心有足夠的安全感。

一個有安全感的人是打不敗的，找伴侶一定要找這樣的人。他們痛苦的時候自己就能消化，根本不會覺得這是多大的事，大不了再來一次，就像打牌輸了再來一把而已。

更可怕的是，你掌握的信息越多，就越容易覺得自己的觀點天經地義，反而錯得更離譜。我們生命中最核心的一個幻覺，就是認為隨機性是一種風險。

不要害怕隨機，這恰恰是企業家精神的本質。 企業家精神就是在不確定性中為我們建立一個相對確定的未來，但你永遠不能改變這個世界本身的不確定性。

如果世界都是確定的，那還要企業家干什么？大家只要去學數學就行了，數學題推出來，有沒有解、解是什么，已經相當確切，哪怕一時做不出來。

但做企業不是這樣，一個產品出來能賣多少？一個項目最后是虧是賺？在結果出來之前，誰都不知道。

磨鐵的一位資深編輯曾經對我說，蘇老師，做圖書就像打靶，你心中會有很多考慮，但中不中靶，只有槍響之后才知道。

一定要相信不確定性，這是能夠生長出企業家的唯一土壤。

如果一個民族、一個國家的主流文化是相信確定性，那它的企業家精神一定會非常匱乏。

只有當世界是隨機的時候，才會呼喚企業家。確定的世界呼喚的只是數學家、科學家和工程師。

對于反脆弱的事物來說，沖擊和壓力反而是它改進的必需品。

很多人以為企業家精神就是膽子大、敢冒險，其實不是。他們之所以敢在大家都看不清楚的時候沖出去，是因為他們從骨子里相信世界是隨機的，并且熱愛這種隨機。

反脆弱超越了韌性和穩健性。 韌性是“打不倒我”，而反脆弱是“越打我越強”。 它意味著你主動投身到隨機、波動、混亂和壓力之中，從中獲得成長。

所有隨著時間演化的事物，背后都是這個邏輯。進化生物學告訴我們，隨機突變和自然淘汰是我們能活到今天的根本原因。如果沒有隨機性，生命早就窒息了。

如果你不相信隨機，只相信確定，那你只會算出一種結果，你的計劃就會完全缺乏靈活性。

就像計劃經濟，生產多少、什么時候生產、什么時候投放市場，全部都提前算好，一點都不能動。但真實的市場是瞬息萬變的，消費者甚至自己都不清楚，下一刻他們想要什么。

所以最后總結出一個最重要的要點：時時刻刻保持靈活性。熱愛隨機，熱愛不確定，你就會從那些沒完沒了爭論未來的無益消耗中解脫出來。

4.反脆弱的核心：擁有選擇權，盡量不要孤注一擲

做任何事都要有別的選項，要有Plan B。就像芭蕾舞團，A角永遠在，但必須有B角，萬一A角生病了、拉肚子了，B角能馬上頂上，就這么簡單。

破釜沉舟，那是企業遇到重大災難的時候才該干的事，不是你每天都要干的事。你天天破釜沉舟，還覺得自己特別勇敢，那你想想，破釜沉舟的項羽最后成功了嗎？他失敗了。

如果你擁有可選性（ optionality ），你就擁有了一種不對稱的收益：上行空間是無限的，而下行空間相對受限。

對于反脆弱的事物來說，錯誤不是災難，而是信號。我出錯了，這恰恰告訴我這條路走不通。這就是馬斯克那些具有硅谷精神的企業家喜歡的邏輯： 允許你出錯，但要安全地出錯。

每一次錯誤都是信息。如果每一次試錯都能告訴你什么行不通，你就能逐漸逼近一個可行的方案。這個過程是逐漸逼近的，不是我們提前預測到的，因此每一次嘗試都充滿了潛力。

我們在一系列小錯誤中學會了游泳，所以當大風浪（ 黑天鵝 ）來的時候，我們的游泳技巧就比別人好。而那些從來沒犯過錯的人，一旦遇到風浪就會被淹死。

人總是傾向于從過去的經驗外推未來，把一切都處理得干干凈凈，好像世界沒有噪聲一樣。但現實中存在著極端事件和肥尾分布。

很多人搞不清長尾和肥尾的區別，我來說明一下。

長尾是小事多：比如賣書，大量不暢銷的書加起來的總銷量，可能和少數暢銷書差不多。所以哪怕你的企業很平庸，只要做長尾，也能活得很好。

肥尾是大事狠：極端事件的沖擊太大了，只要發生一次，就可能讓你顆粒無收。

任何決定和敘事都有盲區。所以你必須給自己留選項，永遠不能全部孤注一擲。每次企業經營都破釜沉舟，那也太可怕了，你的員工跟著你天天提心吊膽。

希臘神話里有個九頭蛇怪，棲息在勒拿湖中，它有無數個頭，每當一個頭被砍掉，就會長出兩個新的頭。這就是反脆弱的最好比喻：在錯誤中成長。

一個強大的孩子，犯了錯嘻嘻哈哈，轉頭就能成長，這很了不起。

而很多智力有天分的孩子，后來成就反而很低，最大的原因就是他們太脆弱了。他們沒有別的選擇，害怕失敗，做任何事都怕拿不出好結果。

反而是那些中等偏上的孩子，本來就不在聚光燈中心，敢于試錯。試的次數越多，成功的可能性就越大。

既然世界是隨機的，你就做不到完美。既然做不到，就讓世界來幫你改答案。 反脆弱不是預測黑天鵝，而是讓自己不被黑天鵝打死，甚至能從黑天鵝中受益。

黑天鵝是預測不了的，但我們可以保證它出現的時候我們不死。我們有Plan B，甚至還有Plan C，我們可以收縮。就像熊到了冬天，知道找不到吃的，就老老實實冬眠，舔著熊掌睡覺。

5.反脆弱的商業案例

樂高就是反競爭、反脆弱的典型。2000年左右，隨著電子游戲崛起，再加上樂高自身盲目多元化，雙重沖擊下，樂高在2003年面臨破產。

它后來是怎么起死回生的？

① 砍掉脆弱的多元化業務

把主題公園、服裝、電子產品這些不賺錢、還分散精力的非核心業務全部賣掉，讓愿意做的員工分出去成立新公司，實現共贏。

② 回歸核心積木系統

樂高終于意識到，積木的真正力量不在于追逐潮流，而在于那塊小小的、可以無限組合的塑料塊。

積木系統本身就是反脆弱的，它是個平臺，不是單一產品，可以跟任意IP結合。星球大戰火了就做星球大戰，哪個明星火了就做哪個明星。

樂高的精神從來不是讓孩子拼成包裝盒上的樣子，而是拼成孩子自己最想要的樣子。它賣的不是城堡，是無限可能性。

③ 擁抱粉絲社群，去中心化創新

樂高不再把消費者視為被動的購買者，而是創新的合作伙伴。

它把產品設計的壓力和機會分散給全球數百萬粉絲，粉絲們免費為樂高設計創意，還自行篩選。樂高只需要選擇最有潛力的創意進行生產就行。

前期研發成本全部分散掉了，而且粉絲創造的東西，粉絲當然更喜歡。這是一種典型的杠桿策略，用極低的成本維護平臺，獲得海量的高回報創意。

另一個案例，是文藝復興科技。

這個世界上最賺錢的金融公司，不是黑石，不是蘇世民的公司，也不是巴菲特的公司，而是文藝復興科技這家公司。

一群數學家，靠一個極其反常識的邏輯賺錢：我不預測周期，周期太難了，我預測不準。但市場每天都有波動，每個小時都有波動，K線圖一直在起起伏伏。

我是數學家，我有大量的算力，我就算平均概率，做高頻交易。每次賺幾塊錢、幾分錢就走，交易次數足夠多，我就總能賺錢。

別人眼中的噪音，在他們眼里就是錢。他們說： 噪音是常態，規律是變態，沒有那么多規律，我就從常態里賺錢。

他們用的不是華爾街的分析師，而是數學家、物理學家和統計學家。他們不斷對海量數據進行測試，尋找新的交易信號。任何一個失敗的策略都會被迅速拋棄，失敗就是信息。

整個系統采取的就是進化的策略，通過持續不斷的微小模型的死亡，來換取整個系統的長期生存。這跟人工智能跑模型的邏輯是一樣的，不行就換掉。

所以這家公司管理的基金幾乎在所有市場大崩盤的年份都取得了正收益。因為崩盤的時候市場波動更大，只要有波動，他們就能賺錢，越混亂，他們越賺錢。

結語

周期會篩選人，但不會等人。那些在行業高點抽身、在低谷布局的人，不是運氣好，而是看懂了結構。

更重要的是，承認隨機性的存在。你永遠預測不了下一只黑天鵝何時到來，卻可以讓系統具備反脆弱性。真正的高手，不是預測未來，而是讓自己面對任何情況都能活下來、活得久。

今天我們深嵌于一個新的時代，科技、經濟、哲學、政治都在經歷持續變革和深刻重塑的復雜社會與商業環境之中，而真正困住絕大多數人的核心挑戰，恰恰是：我們的認知框架、組織形態和行動邏輯，還停留在“前全球化時代”“前AI時代”。

面向新全球化時代、AI新時代，筆記俠PPE（Philosophy哲學、Politics政治學、Economic經濟學，三學科交叉培養體系）課程，正是為理解這樣的復雜系統而生：

在這里，你能理解以AI為核心的科技經濟和智能商業、理解AI哲學、理解文明進程與哲學意義、理解新格局下的國際貿易與經濟政策、理解國際政治與全球治理模式。

這，正是第五代企業家應有的一套完整的“認知操作系統”。駕馭技術、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在應對時代重重挑戰中尋找屬于你的決策底牌。

穿越變革的舊世界，找到時代的新大陸，從【PPE：未來3年和AI時代的決策底牌】開始。

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*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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