泡泡瑪特王寧最新訪談：2025年增長200%，卻是最痛苦的一年，壓力大睡眠差

2025年，泡泡瑪特實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長，LABUBU成為全球頂流IP，外界眼中滿是高光與傳奇。

但對于王寧來說，這個(gè)過程無比艱難和高壓。

前段時(shí)間，《詳談》系列作者李翔與王寧再次進(jìn)行了一次長談。

在這場對談里，王寧毫無保留地袒露了高速增長背后的真實(shí)體感：他把2025年形容為“剛學(xué)會開車就被拉去開F1”，這一年是團(tuán)隊(duì)最痛苦、壓力最大的一年，經(jīng)營業(yè)績能打95分，組織管理卻只給自己打70分。

從“團(tuán)隊(duì)”到“組織”的認(rèn)知顛覆，全球化從0到1的興奮到對齊標(biāo)準(zhǔn)的陣痛，頂流IP爆火后主動“滅火”的反常識操作，對AI時(shí)代線下核心價(jià)值的堅(jiān)守，王寧撕開了網(wǎng)紅企業(yè)的流量表象，完整展現(xiàn)了一位創(chuàng)始人在極速狂奔中的清醒、焦慮與長期主義思考。

內(nèi)容來源： 2026年5月李翔詳談專訪泡泡瑪特王寧的內(nèi)容分享。

以下為訪談全文整理，希望對你有所幫助。

01

2025年的核心體感：

高速增長下的壓力與極限測試

我最近常和團(tuán)隊(duì)說，現(xiàn)在的狀態(tài)就像一個(gè)剛學(xué)會開車的人，突然被拉去開F1。

平時(shí)日常開車，你可以聽聽音樂、看看風(fēng)景，很放松；但開F1，只有外人覺得你很爽，實(shí)際上你需要全程全神貫注，精神高度緊繃。

更關(guān)鍵的是，在你以超快速度行駛的時(shí)候，能清晰地感覺到這輛車存在很多問題，小到零部件的各種瑕疵，都能直觀感受到。

這個(gè)過程里壓力非常大，還絕對不能犯錯(cuò)，一個(gè)小小的失誤，就可能帶來非常嚴(yán)重的后果。

我和團(tuán)隊(duì)絕大多數(shù)同事，都把2025年稱作近幾年最痛苦、壓力最大的一年。對我個(gè)人而言，這也是睡眠最差、身體狀態(tài)最不好的一年。

因?yàn)樵鲩L背后，一下子涌現(xiàn)出了大量的問題需要我們?nèi)ッ鎸Α?/p>

2025年，我們要同時(shí)應(yīng)對海外擴(kuò)張帶來的管理問題、組織問題，還有隨之而來的輿論問題、產(chǎn)能問題，正向的增長和負(fù)面的挑戰(zhàn)同時(shí)涌來，量級一下子變得非常大，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都承受著極高的壓力。

但這件事有壞的一面，也有好的一面。

壞的一面是，高速增長讓車輛和車手的問題都集中暴露了出來；

好的一面是，這個(gè)過程極大地鍛煉了隊(duì)伍，也讓我們在極短的時(shí)間內(nèi)，清晰地看到了組織和管理上的所有短板。

如果我們能快速修復(fù)這些問題、完成糾錯(cuò)，對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，會打下非常扎實(shí)的基礎(chǔ)。

泡泡瑪特是2015年成立的公司，到2025年正好走過第十個(gè)年頭，不算年輕企業(yè)了。

在行業(yè)里，一家企業(yè)能每年保持雙位數(shù)增長，就已經(jīng)稱得上優(yōu)秀，能保持20%的增長，就是非常出色的表現(xiàn)。

但我們在成立的第十年，突然迎來了近200%的爆發(fā)式增長，整個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的壓力可想而知。

02

從團(tuán)隊(duì)到組織：

萬人規(guī)模下的管理新命題

1.團(tuán)隊(duì)靠核心人就能驅(qū)動，而組織有自己的意志

2025年我最深的感受，就是反復(fù)提及“組織”這個(gè)詞。以前我們常說的是“團(tuán)隊(duì)”，而這一年，我對“組織”有了完全不一樣的深刻理解。

創(chuàng)業(yè)初期，我們是一群志同道合的朋友，像梁山好漢一樣，完成了從團(tuán)伙到團(tuán)隊(duì)的蛻變。

但隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，如今員工總數(shù)已經(jīng)超過1萬人，企業(yè)變成了一個(gè)像毛細(xì)血管一樣復(fù)雜的組織體系。這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)，很多問題已經(jīng)不是靠創(chuàng)始人個(gè)人，或者幾位高管的能力和成長就能解決的了。

現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)遍布全球多個(gè)國家和地區(qū)，要面對不同的文化、法律法規(guī)、工作方式，部門與部門之間、業(yè)務(wù)線與業(yè)務(wù)線之間、國家與國家之間，都存在巨大的差異，也會出現(xiàn)很多意料之外的管理壁壘。

管理方法也和團(tuán)隊(duì)階段完全不同。

以前幾個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員，有問題坐下來一起討論，就能快速落地解決；

但當(dāng)組織有了多層級的架構(gòu)后，問題就不再是人和人的對接，而是一群人和另一群人的對接，是上萬人的協(xié)作與分工，這是完全不同量級的挑戰(zhàn)，很多時(shí)候甚至已經(jīng)超出了個(gè)人意志的范疇，組織開始有了自己的意志。

所以2025年，我們真正開始深度思考和探討：組織該如何發(fā)展、遇到了哪些核心問題，以及該如何體系化地搭建組織架構(gòu)，去應(yīng)對未來的所有挑戰(zhàn)。

2.業(yè)績亮眼的背后，是組織能力的跟不上

如果讓我給2025年的表現(xiàn)打分，單看經(jīng)營業(yè)績，我覺得可以打到90分甚至95分，這確實(shí)是一份非常出色的成績單。但如果看組織管理，我只能給到70分，反而2024年，我們的組織管理我能給到80分。

原因很簡單，2024年企業(yè)的成長速度沒有那么快，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能hold住局面；但2025年的爆發(fā)式增長，讓組織的問題集中暴露，我們發(fā)現(xiàn)有大量的能力需要補(bǔ)齊，團(tuán)隊(duì)里很多人都處在非常吃力的狀態(tài)。

舉個(gè)例子，這就像我們原本經(jīng)營一家小型醫(yī)院，各個(gè)科室的主任都很出色，原本一天接待10個(gè)病人，大家游刃有余，醫(yī)患雙方都很滿意。

但突然這家醫(yī)院出名了，一天涌進(jìn)來1000個(gè)病人，從運(yùn)營數(shù)據(jù)上看，醫(yī)院的發(fā)展非常好，但醫(yī)生根本應(yīng)付不過來，所有人都極度疲憊，用戶的體驗(yàn)也直線下降。

更關(guān)鍵的是，醫(yī)院出名后，還會有大量疑難雜癥的患者前來，很多病癥是我們之前從未接觸過的。

這時(shí)候要解決的問題是全方位的：如何應(yīng)對暴增的客流量？如何復(fù)制優(yōu)秀醫(yī)生的能力？如何提升全員的服務(wù)體驗(yàn)？如何引進(jìn)更專業(yè)的人才，解決那些從未見過的疑難問題？這就是我們當(dāng)下最真實(shí)的處境。

也正因如此，我們把2026年的關(guān)鍵詞定為 “保持專注，保持初心” 。這種時(shí)候我們絕不能分心，要花更多的精力在排兵布陣、搭建組織體系上。

3.企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)是組織本身

企業(yè)發(fā)展速度快的時(shí)候，一美遮百丑，亮眼的業(yè)績會掩蓋掉大量的問題。

當(dāng)所有人都在為拉布布的爆火、為銷售數(shù)據(jù)的增長鼓掌時(shí)，很容易沉浸在這些表象的成功里，忽略掉底層的問題。如果不能及時(shí)解決這些問題，千里之堤潰于蟻穴，這些小問題終有一天會演變成企業(yè)的大危機(jī)。

因?yàn)槠髽I(yè)所有的成果，都是人做出來的。不管是尊重時(shí)間、尊重經(jīng)營，本質(zhì)上都是尊重人、尊重團(tuán)隊(duì)的成長。 要讓團(tuán)隊(duì)能沉下心來做事，擁有持續(xù)解決問題的能力，這才是企業(yè)最核心的根基。

03

全球化進(jìn)程：

從0到1的興奮，到對齊標(biāo)準(zhǔn)的陣痛

這幾年，我和整個(gè)團(tuán)隊(duì)對海外業(yè)務(wù)的心態(tài)，變化速度非常快。

最早的時(shí)候，我們對海外業(yè)務(wù)的定位，就是一個(gè)0到1的過程。

那時(shí)候，只要能在海外市場發(fā)出聲音，就已經(jīng)很了不起了，在歐洲某個(gè)街角看到我們的門店，或者在某個(gè)柜臺看到我們的產(chǎn)品，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會非常興奮，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品能在這個(gè)國家被買到了。

那個(gè)階段，我們給海外團(tuán)隊(duì)更多的是掌聲和鼓勵，而非嚴(yán)苛的要求。

但從2025年開始，隨著泡泡瑪特品牌在全球范圍內(nèi)被快速認(rèn)知，我們對海外業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和要求也變得更高了，核心目標(biāo)就是讓海外的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，快速和國內(nèi)拉齊。這個(gè)轉(zhuǎn)變，給整個(gè)海外團(tuán)隊(duì)帶來了非常大的壓力。

畢竟之前收獲的全是鮮花和掌聲，大家為0到1的突破而慶祝，現(xiàn)在突然要面對高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，還要快速補(bǔ)齊短板，整個(gè)過程是非常痛苦的。

海外門店和內(nèi)地門店的運(yùn)營，方方面面存在差距。從門店工程的質(zhì)量、裝修完成的細(xì)節(jié)度，到產(chǎn)品陳列、商品管理、服務(wù)運(yùn)營，全維度都有差距。

2025年，我們海外業(yè)務(wù)收入162.7億元，同比增長291.9%，其中美洲市場同比增長748.4%，歐洲市場同比增長506.3%，報(bào)表上的增長數(shù)據(jù)非常亮眼。

但當(dāng)你到當(dāng)?shù)貙?shí)地查看就會發(fā)現(xiàn)，雖然數(shù)字好看，但整個(gè)業(yè)務(wù)交付的全流程，其實(shí)存在大量的問題。 而高速增長的業(yè)績，把這些問題全都掩蓋了。

04

IP運(yùn)營的核心邏輯：

爆火之后的克制與長期主義

這么多年過去，全球范圍內(nèi)關(guān)于我們的輿論，始終是兩極分化的。一直有一群人，到現(xiàn)在都沒有真正看懂泡泡瑪特，公司也始終處在爭議之中。

每年都有人覺得，我們像是從石頭里蹦出來的一樣，好奇怎么突然就出現(xiàn)了這樣一家公司，拉布布怎么突然就火了。

大家的討論，永遠(yuǎn)圍繞著這些表層的熱點(diǎn)，爭論拉布布明年會不會不火了，有人看多有人看空，但從來沒有人去討論IP背后的世界觀、背后的藝術(shù)家、背后的設(shè)計(jì)邏輯，以及我們對IP的系統(tǒng)化運(yùn)營能力。大家永遠(yuǎn)只通過表象，來決定對這家公司看多還是看空。

1.關(guān)于IP故事的新理解

就拿“IP沒有故事”這件事來說，以前我也認(rèn)同，如果有電影、有完整的故事線，能讓IP的世界觀更豐富，或許能延長IP的生命周期，讓IP更有厚度。

但最近我有了新的思考：如果電影類的IP是電影明星，那我們的IP會不會是體育明星？這完全是兩個(gè)賽道。

比如電影賽道有小李子，而拉布布就是體育賽道的梅西，兩者本就不是一類東西。甚至體育明星的商業(yè)價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過電影明星。總不能因?yàn)槊肺骱艹晒Γ头且屗ヅ囊徊侩娪鞍桑?/p>

所以，我們做電影，核心不是為了靠電影票房獲得成功，而是希望通過電影，把我們想要表達(dá)的IP內(nèi)核、價(jià)值觀都放進(jìn)去。電影工業(yè)能幫我們集中產(chǎn)出大量優(yōu)質(zhì)的IP元素。

比如更精良的拉布布相關(guān)音樂、更完整的價(jià)值觀設(shè)計(jì)，這些內(nèi)容不僅能用于電影本身，還能分散賦能到樂園、產(chǎn)品等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

就像迪士尼，大家聽到《冰雪奇緣》的音樂，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感共鳴，這和電影本身已經(jīng)沒有直接關(guān)系了，是電影工業(yè)幫我們創(chuàng)造了這些能持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值的元素。

我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)鏈條，需要大量更優(yōu)質(zhì)的IP元素，而電影就是幫我們集中產(chǎn)出這些內(nèi)容的最好方式之一。

但2025年來看，我們內(nèi)部的電影和游戲業(yè)務(wù)，做得都不夠成功。我們也在深刻反思，但我覺得這是企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)的必經(jīng)之路。畢竟電影和游戲都是極度內(nèi)卷的行業(yè)，我們作為行業(yè)新人，該交的學(xué)費(fèi)必須要交。

至于要不要繼續(xù)做，我最近有個(gè)很形象的比喻：

如果把企業(yè)的業(yè)務(wù)布局比作海陸空三軍，我們現(xiàn)在擁有戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的陸軍，也就是我們深耕多年的線下業(yè)務(wù)；

我們新嘗試的甜品、家電等新品類，就像海軍，是我們向著星辰大海，探索未來的更多可能性；而游戲和電影業(yè)務(wù)，就像空軍，它的輻射范圍會更遠(yuǎn)，能觸達(dá)更多用戶。

最理想的狀態(tài)，當(dāng)然是陸軍、海軍、空軍都能全面發(fā)展。現(xiàn)在我們陸軍的優(yōu)勢很明顯，接下來也會持續(xù)探索，希望有一天能把海軍和空軍的短板補(bǔ)上來。

2.回到IP本身

2025年，我最專注的事情，是回到IP本身。

首先就是要做取舍、做聚焦。以前我們可能同時(shí)做20個(gè)IP，現(xiàn)在我們會砍掉10個(gè)沒那么重要的，把資源向頭部IP集中。

2025年，除了LABUBU之外，我們還有SKULLPANDA、MOLLY、DIMOO等6個(gè)IP營收均超過20億元，17個(gè)藝術(shù)家IP營收破億，已經(jīng)形成了穩(wěn)定的IP商業(yè)化矩陣。

對于拉布布、星星人、MOLLY、SKULLPANDA這些最頭部的IP，我們要想清楚它們未來的發(fā)展路徑，匹配對應(yīng)的資源，規(guī)劃好每一步的動作。

把這件事做透、做好，遠(yuǎn)比再去簽10個(gè)新IP的價(jià)值和意義大得多，這就是我們說的“更專注”。

3.拉布布爆火后，我們一直在“滅火”，而非過度消耗

我們2025年做的很多動作，都是在為拉布布賦能，而核心的賦能方式，是做減法，而非做加法。

大家能看到，在拉布布最火的時(shí)候，我們沒有過度消耗它：

我們把很多2025年規(guī)劃的拉布布新品，都推遲到了2026年，不希望給消費(fèi)者一種“拉布布一直在出新品”的疲勞感；

我們暫停了它幾乎所有的線下營銷，也暫停了大量的對外IP授權(quán)合作，全程都在做減法。

大家沒有看到像很多爆紅IP那樣，拉布布的授權(quán)滿大街都是，也沒有快速消耗IP價(jià)值的行為。

因?yàn)槲覀儽旧硎钱a(chǎn)品公司，我們很清楚， 好的授權(quán)能為IP賦能，但不合適的、大眾化的授權(quán)，反而會嚴(yán)重消耗IP。 所以我們會非常謹(jǐn)慎地篩選，只選擇能和IP相互賦能的合作品牌與合作方式。

所以，在拉布布最火的那段時(shí)間，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在“滅火”，停掉很多拉布布相關(guān)的活動和IP授權(quán)。

我們不希望它一下子火過頭，這其實(shí)是一個(gè)反常識的動作。因?yàn)榕菖莠斕氐漠a(chǎn)品，不是真正意義上的大眾消費(fèi)品，它是非實(shí)用、非剛需的產(chǎn)品，單價(jià)也并非大眾快消品的級別。

我們每年服務(wù)的用戶大概是幾千萬人，但突然有20億人知道了這個(gè)IP，絕大多數(shù)人是我們暫時(shí)沒辦法服務(wù)的。其中有很多人并非真正喜歡拉布布，只是來看熱鬧、跟風(fēng)購買。

我們一直在做平衡，希望能讓真正喜歡、真正需要的用戶能買到產(chǎn)品，讓IP的發(fā)展更可持續(xù)、更健康。

4.泡泡瑪特的核心能力，是持續(xù)打造爆款I(lǐng)P的體系化能力

我覺得我們現(xiàn)在已經(jīng)搭建了相對成熟的IP運(yùn)營基礎(chǔ)和體系化框架。這就像抖音這樣的平臺，今天大家討論的是這條視頻、這個(gè)博主很紅，但明年一定會有新的爆款、新的紅人出現(xiàn)。平臺的價(jià)值，就在于擁有持續(xù)打造爆款的能力。

很多人一直在糾結(jié)：到底誰在買拉布布？為什么會一直買？兩年后還會不會喜歡？

但他們忽略了一個(gè)核心點(diǎn)：當(dāng)用戶通過我們的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得了獨(dú)一無二的快樂和美好體驗(yàn)，這種需求就會是持續(xù)的。 我們的體系化能力，能持續(xù)為用戶提供這種價(jià)值，這才是最核心的。

回過頭看我們每年的產(chǎn)品，能非常清晰地看到，從2016年推出第一代產(chǎn)品到現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品力一年比一年強(qiáng)。我們一直在通過迭代產(chǎn)品，去刺激新的消費(fèi)需求，也通過成熟的IP運(yùn)營體系，去喚醒很多有潛力的老IP。

比如碧琪，這個(gè)IP已經(jīng)沉寂了好幾年，甚至我們都覺得它可能會一直失落下去。

但我們通過新的運(yùn)營方式，打造了“敲木魚的碧琪”這個(gè)產(chǎn)品，在小紅書上非常受歡迎，用年輕人喜歡的方式，讓這個(gè)IP重新煥發(fā)了生機(jī)。 這就是我們體系化運(yùn)營能力的價(jià)值。

05

長期主義的堅(jiān)守：

對標(biāo)的思考、AI時(shí)代的布局與不可替代的價(jià)值

1.向優(yōu)秀品牌學(xué)習(xí)

我覺得大家不應(yīng)該只站在單價(jià)、稀缺性的角度，去理解我們對奢侈品牌的借鑒。比如我們邀請吳悅進(jìn)入董事會，包括我們整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，核心都是圍繞用戶的消費(fèi)本質(zhì)展開的。

消費(fèi)的核心，是滿足用戶的滿足感和存在感，尤其是現(xiàn)在絕大多數(shù)非剛需的消費(fèi)，本質(zhì)上都是在提供情緒價(jià)值。

我們做的正是提供情緒價(jià)值的非剛需產(chǎn)品，所以核心要思考的，就是如何更好地為用戶提供滿足感和存在感，這也是我們從優(yōu)秀品牌身上學(xué)習(xí)的核心。

每個(gè)品牌都要有自己的“看家本領(lǐng)”。

我們的規(guī)劃： 每年60%的精力，放在打磨看家的核心產(chǎn)品上，不需要做太大的創(chuàng)新，而是要不斷完善、把它做到極致；剩下40%的精力，用來做持續(xù)的創(chuàng)新。

就像Nike有它的經(jīng)典款球鞋，Chanel、愛馬仕有它們的經(jīng)典款包袋，這些品牌都是通過產(chǎn)品，持續(xù)塑造品牌IP和品牌內(nèi)核，這個(gè)理念是非常值得我們學(xué)習(xí)的。

我們也是通過專注、持續(xù)的IP運(yùn)營，形成了企業(yè)的基本盤，現(xiàn)在更要想清楚，哪些是我們的看家本領(lǐng)、哪些是核心IP和核心品類，如何平衡經(jīng)典的固化與持續(xù)地創(chuàng)新，這比單純追求單價(jià)和稀缺性要重要得多。

但我們現(xiàn)在做的事情，是前人沒有做過的，是一個(gè)全新的品類，沒有現(xiàn)成的路徑可以照搬。

所以我們會花更多的精力去獨(dú)立思考，去探索屬于我們自己的路，尤其是新時(shí)代下的內(nèi)容化形式，不一定非要局限在傳統(tǒng)的兩小時(shí)電影里，它可以是社交媒體的短視頻，也可以是樂園里人偶的互動，形式是為內(nèi)容和IP服務(wù)的。

我們一貫的原則是，絕不會為了蹭熱度、追風(fēng)口去做事情，除非我們認(rèn)定這件事能真正解決用戶的問題，能提供不可替代的價(jià)值。

2.AI時(shí)代，我們更要深耕極致的線下體驗(yàn)

10年之后，用戶的需求一定會出現(xiàn)兩極分化：一個(gè)方向是追求極致的線上體驗(yàn)，就像《頭號玩家》里描繪的那樣，AI的誕生，一定會讓線上的沉浸感和體驗(yàn)感，比現(xiàn)在提升無數(shù)個(gè)量級。

而與之對應(yīng)的，當(dāng)線上體驗(yàn)足夠極致的時(shí)候，大家對線下體驗(yàn)的要求，也一定會變得更高。 只有更極致的線下體驗(yàn)，才能吸引用戶從線上走到線下。

對我們而言，我們已經(jīng)擁有了非常強(qiáng)的線下運(yùn)營能力，所以現(xiàn)在我們更關(guān)注的，是如何打造未來更極致的線下體驗(yàn)。

這也是為什么，比起AI，我們現(xiàn)在會把更多的精力投入到線下樂園的建設(shè)中，因?yàn)檫@是我們更有機(jī)會做好、做出差異化的事情。

當(dāng)你打開手機(jī)，沉浸在虛擬世界里的時(shí)候，你能獲得極致的線上精神體驗(yàn)；

但當(dāng)你放下手機(jī)，回到真實(shí)的物理世界，你依然需要現(xiàn)實(shí)中的陪伴，更舒服的沙發(fā)、更柔軟的抱枕、抱起來手感極佳的毛絨玩具，這些都是物理世界里不可替代的真實(shí)體驗(yàn)，也是我們的產(chǎn)品能持續(xù)為用戶提供的核心價(jià)值。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

2026年，我們一起走進(jìn)知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。