估值數億美元，A.O.史密斯中國要賣了

曾經的“增長極”變成“拖油瓶”

“我家的A.O.史密斯熱水器，是父親在50多年前買的，過了半個多世紀還在用它洗，你也要洗半個世紀？”

這是A.O.史密斯在中國最深入人心的廣告語。

2026年4月底，據市場消息披露，有著150多年歷史的美國熱水器巨頭A.O.史密斯，已悄然啟動其中國業務的出售評估程序，吸引了太盟投資集團、CPE 源峰等私募股權機構，以及海信集團等產業資本的高度關注。知情人士透露，潛在買家們已在醞釀數億美元級別的收購報價。

1998年，A.O.史密斯帶著3000萬美元投資在南京成立獨資公司，正式叩開了中國市場的大門。彼時的中國家電市場，本土品牌仍在中低端賽道廝殺，而A.O.史密斯憑借“美國百年品牌”的光環，以及對熱水器、凈水等高端市場的精準切入，迅速建立起行業壁壘。

巔峰時期，其中國區營收一度占集團全球業務的28%，成為這家美國老牌企業最重要的增長引擎之一。在熱水器線下市場，它曾連續多年穩居零售額榜首，3000元以上高端價位市占率高達25%；在凈水設備領域，其線下市場份額長期位居行業前三，高端市場占有率近30%，是少數能在中國市場站穩腳跟的外資家電品牌。

然而近三年來，這份“高光”正在快速褪色。數據顯示，2025年A.O.史密斯全球銷售額38億美元，包含中國在內的“其他地區”業務營收同比下滑4%，中國區第三方銷售額更是同比大跌12%。更嚴峻的是，受房地產市場持續低迷、本土品牌沖擊等多重因素影響，其中國區運營利潤率已較巔峰時期大幅縮水，集團總部對這一核心市場的耐心正在耗盡。

當曾經的“增長極”變成“拖油瓶”，出售中國業務，似乎成了這家美國巨頭無奈卻理性的選擇。

離場的必然

A.O.史密斯擬出售中國業務，并非個例。從三星、LG收縮中國家電業務，到西門子、伊萊克斯逐步退出，外資家電品牌在中國的“黃金時代”早已落幕。

過去十年，中國家電行業的競爭邏輯發生了根本性變化。

以美的、海爾、海信為代表的本土品牌，不僅在生產效率、成本控制上反超外資，更在技術研發和產品創新上全面發力。在熱水器賽道，美的、海爾憑借零冷水、恒溫技術的迭代，以及更貼合中國家庭需求的產品設計，快速搶占中高端市場；在凈水領域，小米、云米等互聯網品牌以高性價比和智能生態優勢，對傳統外資品牌帶來了巨大沖擊。

對比之下，A.O.史密斯的產品迭代速度顯得尤為遲緩。

在全屋智能、場景化消費成為主流趨勢的當下，其AI-LiNK系統雖實現了跨品類聯動，但生態兼容性遠不如本土品牌開放，難以融入國內主流的智能家居生態。而在價格端，其高端產品定價一直偏高，3000元以上的熱水器、萬元級的凈水設備，在性價比當道的市場中逐漸失去競爭力。奧維云網數據顯示，2025年，A.O.史密斯在中國電儲水熱水器線下市場的份額已被海爾、美的超越，燃氣熱水器份額也面臨萬家樂、萬和等品牌的擠壓，曾經的“護城河”正在被快速填平。

家電作為房地產后周期產業，與樓市走勢高度綁定。近三年來，中國房地產市場持續低迷，新房交付量大幅下滑，直接導致熱水器、凈水器等家裝類產品需求萎縮。A.O.史密斯的業務高度依賴線下家裝渠道，在新房市場遇冷、存量房翻新需求尚未完全釋放的背景下，其銷售渠道優勢被大幅削弱。

與此同時，電商渠道崛起和流量格局遷移，讓依賴線下門店的外資品牌陷入被動。本土品牌憑借對電商平臺規則的快速適應、直播電商的高效運營，以及對下沉市場的深度滲透，不斷擠壓外資品牌的生存空間。

A.O.史密斯雖也布局了線上渠道，但線上市場份額始終不及線下，且難以在價格戰中與本土品牌抗衡。渠道變革帶來的不僅是銷量下滑，更是品牌與消費者之間的脫節——在短視頻、直播成為家電營銷主陣地的今天，A.O.史密斯的品牌聲量持續走低，年輕消費者對其的認知度和好感度，遠不如本土品牌。

從更宏觀的視角看，A.O.史密斯出售中國業務，也是跨國企業全球化戰略調整的必然結果。中美貿易摩擦持續升級，美國對華商品加征的高額關稅，讓部分外資企業開始推行“中國+1”供應鏈策略，加速產能向東南亞、墨西哥等地區轉移。而A.O.史密斯在中國的生產基地，雖主要服務于本土市場，但成本優勢已不再明顯，且面臨著勞動力成本上升、環保監管趨嚴等多重壓力。

此外，近年來A.O.史密斯全球業務增速放緩，集團總部面臨著來自資本市場的盈利壓力。在這種背景下，剝離增長乏力、利潤率下滑的中國業務回籠資金，聚焦美國本土及其他新興市場，成為了更穩妥的選擇。

一位接近交易的人士透露，此次出售的目標是讓中國業務“輕裝上陣”，引入本土投資者，借助其運營能力和資源優勢，重新激活品牌價值，而總部則可以通過出售獲得穩定的現金流，改善全球財務報表。

競逐者畫像

A.O.史密斯中國業務的出售消息傳出后，太盟投資集團、CPE源峰等私募股權機構，以及海信集團等產業資本迅速入場，形成了“私募+產業”兩大陣營的競逐格局。不同的買家，帶著不同的戰略目標和運營邏輯，試圖從這場交易中分到一杯羹。

太盟投資集團和CPE源峰的入局，代表了私募股權機構對“困境中的優質資產”的興趣。

對PE機構來說，A.O.史密斯中國業務雖面臨增長壓力，但仍具備三大核心價值：一是品牌資產，其在熱水器、凈水領域仍有較高的知名度和口碑，尤其是在中高端市場，品牌溢價能力尚存；二是渠道網絡，經過近30年深耕，它建立了覆蓋全國的線下經銷商體系和售后網點；三是技術積累，在熱水器、凈水的核心技術上，仍具備一定的領先優勢。

太盟投資集團以擅長“困境投資”和“資產盤活”著稱，曾參與萬達商管的融資，在消費品牌的本土化運營上有著豐富經驗；CPE源峰則在消費領域投資了漢堡王、蜜雪冰城、追覓科技等多個項目，熟悉外資品牌與中國市場的結合邏輯。PE機構收購A.O.史密斯中國業務后，大概率會通過優化成本、調整渠道、引入本土化管理團隊等方式，提升品牌的業務盈利能力，待品牌價值修復后再尋求退出。有行業人士預測，此次收購的估值可能在數億美元級別——對于PE機構而言，這是一筆風險可控、回報可期的交易。

與私募機構不同，海信集團的入局帶有強烈的產業整合意圖。

作為國內家電巨頭，海信在電視、空調領域已建立起強大的市場地位，但在熱水器、凈水等細分賽道，布局仍相對薄弱。此次若能收購A.O.史密斯中國業務，海信將直接獲得一個成熟的高端品牌和完善的渠道網絡，快速補齊白電業務的短板。

海信過往的并購案例，也為其此次競逐增添了底氣。近年來，海信通過收購東芝電視業務、歐洲廚電品牌Gorenje、日本三電控股等，不斷完善全球產業布局，在品牌運營和跨國并購整合上積累了豐富經驗。一位家電行業分析師表示，A.O.史密斯的高端定位，與海信旗下ASKO等高端品牌形成互補，可幫助海信構建覆蓋高、中、低各價位段的品牌矩陣；同時，其在凈水、采暖等領域的技術，也能與海信的智能家居生態結合，打造“全屋用水+全屋智能”的解決方案，提升整體競爭力。

不過，海信的入局也面臨著不小的挑戰。

如何平衡A.O.史密斯的品牌獨立性與海信的戰略整合，如何處理經銷商體系的重疊與沖突，如何應對可能出現的文化和管理差異，都是其需要解決的問題。此前，有傳聞稱海信曾與A.O.史密斯接觸，但因價格問題未能達成一致。此次能否在競逐中勝出，仍存在變數。

交易博弈

盡管潛在買家眾多，但A.O.史密斯中國業務的出售并非坦途，交易過程中仍面臨著多重不確定性，而這些難題，也將直接決定這場競逐戰的最終走向。

對于A.O.史密斯中國業務的估值，市場各方看法不一。樂觀的投資者認為，其仍具備較強的品牌影響力和渠道價值，數億美元的估值相對合理；而謹慎的買家則認為，受業績下滑、市場份額被擠壓等因素影響，業務的盈利能力已大幅下降，過高的估值可能導致投資回報不及預期。

一位參與交易談判的人士透露，A.O.史密斯總部對中國業務的估值預期較高，希望通過出售獲得盡可能多的現金流，而潛在買家則希望以更低的價格入場，這導致雙方在估值上存在一定分歧。此外，交易的結構也存在變數——是出售全部股權，還是僅出售控股股權，A.O.史密斯是否會保留部分股權并授權品牌使用，這些細節都將影響最終的估值和交易條件。

對于A.O.史密斯總部而言，出售中國業務的核心訴求之一，是避免品牌價值受損。因此，在交易談判中，品牌授權的條件、業務運營的獨立性、以及未來產品的質量控制，都將成為其重點關注的問題。而對于買家而言，能否獲得完整的品牌使用權和運營控制權，直接關系到后續的整合與發展。

以此前星巴克與博裕資本的合作為例，星巴克雖出售了中國零售業務的控股權，但仍保留了品牌所有權和部分控制權，通過合資企業的形式實現本土化運營。此次A.O.史密斯的交易，也可能采用類似的模式：總部保留品牌所有權，授權新的運營主體使用品牌，同時通過協議約束產品質量和品牌形象。

對于海信等產業資本來說，這種模式既能獲得品牌和渠道資源，又能避免直接承擔品牌風險；而對于PE機構而言，則需要在品牌授權的框架內，實現業務的盈利和退出。

無論最終花落誰家，A.O.史密斯中國業務都將面臨一場徹底的本土化改造。長期以來，其中國業務的管理團隊主要由外籍高管主導，決策流程冗長，對市場變化的反應速度較慢。引入本土投資者后，管理團隊的本土化將成為必然趨勢，如何調整組織架構、優化決策流程、引入更懂中國市場的人才，將是新的運營主體需要解決的首要問題。

此外，渠道和產品的本土化也至關重要。A.O.史密斯此前過度依賴線下家裝渠道，對電商和下沉市場的布局不足，而新的運營主體需要快速補齊這些短板，通過直播電商、社區團購、下沉市場經銷商等渠道，擴大品牌影響力。在產品端，則需要針對中國消費者的需求，推出更具性價比的產品，加強與本土智能家居生態的融合，甚至可以借助新股東的資源，拓展采暖、商用熱水等細分市場，實現業務的多元化發展。

行業鏡像

A.O.史密斯中國業務的待售，不僅是一家企業的戰略調整，更是中國家電行業格局變遷的一個縮影。外資品牌的集體離場，并非市場的萎縮，而是本土品牌崛起、行業競爭升級的必然結果；而本土資本的入局，則為這些困境中的外資資產帶來了新的生機。

過去，外資品牌進入中國市場，往往采用獨資運營的模式，試圖將成熟的海外經驗復制到中國市場。但事實證明，這種模式在快速變化的中國市場中難以為繼，從漢堡王與CPE源峰合作，到星巴克引入博裕資本，再到此次A.O.史密斯中國業務待售，外資品牌正在探索一種新的“中國式歸宿”：通過引入本土投資者，實現品牌與本土資源的結合，借助本土伙伴的運營能力，重新激活品牌價值。

這種“品牌授權+本土運營”的模式，既能幫助外資品牌規避直接運營的風險，又能借助本土資本的力量，適應中國市場的變化。對于外資品牌而言，中國市場依然是全球最重要的消費市場之一，放棄并非最優選擇，而通過出售控股權、引入本土合伙人的方式，既能回籠資金，又能保留品牌在中國市場的布局，成為更務實的選擇。

對于中國的產業資本和私募機構而言，外資家電品牌的困境，也帶來了新的投資機遇。這些外資品牌雖面臨增長壓力，但仍具備成熟的品牌資產、技術積累和渠道網絡，對于希望拓展高端市場、補齊細分賽道短板的本土企業而言，是不可多得的并購標的。這些外資品牌的困境，也意味著更低的收購成本和更高的修復空間，通過本土化運營和成本優化，有望實現較高的投資回報。

未來，中國家電市場將呈現出“本土品牌主導、外資品牌細分突圍”的新格局，競爭也將從價格戰、渠道戰，轉向技術戰、品牌戰和生態戰。

A.O.史密斯中國業務的待售不是終點，而是新的開始。

在全球化浪潮與本土競爭的碰撞中，外資家電品牌的黃金時代已然落幕，但它們在中國市場的故事并未結束。如何在品牌價值與本土化運營之間找到平衡，如何借助本土資本的力量實現破局，將是這些困境中的外資品牌，必須面對的新課題。