這套迭代方法論，是10倍增長的入場券

內(nèi)容來源：筆記俠（Notesman）。

責(zé)編| 賈寧排版| 沐言

第 9590篇深度好文：4351| 17分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

這是一個(gè)加速變化的世界，有可能還會(huì)再持續(xù)幾十年，如果你指望所有這些變化會(huì)在你的一生中緩慢下來，那么你可能就犯了一個(gè)非常大的錯(cuò)誤。

我們正在步入的未來10年，將取得比過去100年更大的進(jìn)步。

當(dāng)技術(shù)正在成倍增長，哪些支撐組織發(fā)展的原則，才能讓個(gè)人和公司更好地活下來？

《指數(shù)型組織2.0》一書總結(jié)了以上觀點(diǎn)之后，對100家指數(shù)型增長的企業(yè)進(jìn)行長達(dá)8年的跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)它們不僅是采用高速發(fā)展的技術(shù)和新型組織方法，還因?yàn)椴捎昧巳碌奈幕妒健?/p>

自上而下、缺乏靈活性、行動(dòng)緩慢的線性組織越來越不可靠了，且注定是要失敗的。

未來判斷一個(gè)組織對不對，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：迭代夠不夠快。

和DeepSeek并列“AI四小龍”、最新估值180億美元的當(dāng)紅初創(chuàng)公司月之暗面，把這條邏輯走到了極端：300人，沒有部門，沒有Title，沒有考核。

他們對在哪、代價(jià)是什么、什么人能扛住,這篇文章一次講清楚。

一、拆掉所有墻

如果你在月之暗面想完成一件需要?jiǎng)e人配合的事，方法很簡單：直接走過去問。不需要審批，不需要協(xié)調(diào)會(huì)，不需要打破部門墻。因?yàn)楦揪蜎]有墻，連部門都沒有。

創(chuàng)始人楊植麟的個(gè)性簽名只有四個(gè)字：直接溝通。

這事放在傳統(tǒng)公司是不可想象的。

你在過往的組織待過就知道，一般都是采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，也就是產(chǎn)品管理、品牌和銷售部門通常支撐垂直陣列，而人力資源、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、法務(wù)等支持部門形成水平排列。

因此，跨部門協(xié)作，比如拉群、約會(huì)、對齊、同步、拉通，一套流程走下來，需要耗費(fèi)很多時(shí)間和精力。

這不是人的問題，是架構(gòu)的問題。

部門墻的本質(zhì)，是運(yùn)營過程中產(chǎn)生和處理的內(nèi)部數(shù)據(jù)都會(huì)保存在各種各樣的“筒倉”中，組織把信息流動(dòng)到每個(gè)人頭上。

Kimi反著來。他們把信息流動(dòng)的成本壓到零，然后把省下來的精力全部砸到一件事上：模型。

這里有個(gè)值得追問的點(diǎn)。字節(jié)跳動(dòng)當(dāng)年靠“大力出奇跡”的產(chǎn)品工廠模式橫掃互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上也是靠極快的迭代速度。一個(gè)點(diǎn)子上午拍板，下午開發(fā)，晚上上線測試，第二天看數(shù)據(jù)決定繼續(xù)還是放棄。

字節(jié)早期把信息流動(dòng)效率當(dāng)作核心管理邏輯：信息流動(dòng)越快，決策越準(zhǔn)，迭代越狠。

在AI時(shí)代，當(dāng)然Kimi不是唯一的可能性。

Anthropic實(shí)現(xiàn)了15個(gè)月30倍的指數(shù)級(jí)增長：

廢除傳統(tǒng)匯報(bào)層級(jí)，無層級(jí)自治，推進(jìn)“直接觸達(dá)模式”，信息零損耗；

不按“前端/后端/測試”等職能劃分，而是按使命組織，極致扁平化，研究和工程不分家；

決策鏈條短，52天完成73次產(chǎn)品級(jí)更新。

Kimi的300人規(guī)模，是刻意控制還是過渡階段，現(xiàn)在下判斷太早。但他們確實(shí)在賭一件事：用AI工具替代中間管理層，讓人只做機(jī)器做不了的事。

你去看產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的Leo怎么干活就明白了。他早上一覺睡到自然醒，10點(diǎn)進(jìn)辦公室，同時(shí)啟動(dòng)三個(gè)Agent：一個(gè)篩用戶反饋，一個(gè)實(shí)時(shí)翻譯海外評(píng)論，一個(gè)抓取競品更新。

過去三個(gè)人干兩天的活，他一個(gè)人一上午搞定。他的管理半徑不是幾個(gè)下屬，是一群硅基員工。他手下的"千軍萬馬"，是代碼。

要變革組織，不迷失于矩陣式組織架構(gòu)中，這種組織架構(gòu)作為一種“免疫系統(tǒng)”，只能用于防御，但可能會(huì)殺死創(chuàng)新和速度。

與笨重機(jī)械、步履蹣跚的線性組織和機(jī)構(gòu)相比，適合于這個(gè)時(shí)代的組織是行動(dòng)快速的組織者。

這也是AI Native（AI原生）組織在底層邏輯上的推波助瀾：通過數(shù)字化和智能化的方式，讓AI替掉那些本來就不該由人來干的協(xié)調(diào)工作和重復(fù)工作，讓組織更加扁平自治，更容易在目標(biāo)之下，敏捷可擴(kuò)展，效能高于過去10倍以上。

二、迭代，才是入場券

迭代，是進(jìn)化的基本特征。只有通過迭代才能持續(xù)地適應(yīng)時(shí)代。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說：“我們的成功取決于我們每年、每月和每天進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)的數(shù)量。”

1、迭代，就是實(shí)驗(yàn)

《指數(shù)型組織2.0》一書專門用了一個(gè)章節(jié)講述實(shí)驗(yàn)迭代的能力對于今天這個(gè)時(shí)代如何增長的重要性。

迭代，使得重大突破和非線性增長成為可能。

過去，組織內(nèi)的大多數(shù)決策都是由管理層或資深人士根據(jù)他們的“經(jīng)驗(yàn)”或“直覺”做出的。而如果放任一線迭代，可能會(huì)帶來相當(dāng)大的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

但其實(shí)，一線大膽實(shí)驗(yàn)迭代，也代表著巨大的潛在回報(bào)。

杰夫·霍爾登是一位著名的創(chuàng)新者。作為亞馬遜和優(yōu)步的首席產(chǎn)品官，他領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建了亞馬遜Prime會(huì)員服務(wù)，以及優(yōu)食(Uber Eats)和“人民優(yōu)步+”（Uber Pool，現(xiàn)在已改名為UberX Share）等廣受歡迎的服務(wù)。

他的第一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)是：必須從一開始就把你的公司設(shè)計(jì)成一個(gè)強(qiáng)大的實(shí)驗(yàn)引擎。在當(dāng)今這個(gè)變化就是唯一不變的時(shí)代里，持續(xù)創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)是維持生存和實(shí)現(xiàn)超高速增長的關(guān)鍵。

大膽實(shí)驗(yàn)、嘗試、迭代，這一原則在亞馬遜創(chuàng)立早期就已經(jīng)非常明確地得到了貫徹。

第二個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)是：必須正確地解釋實(shí)驗(yàn)（迭代）結(jié)果。

以優(yōu)步為例，它每個(gè)月都要進(jìn)行數(shù)千次實(shí)驗(yàn)迭代，然后根據(jù)那些在統(tǒng)計(jì)上有顯著性的結(jié)果做出決策，因此了解顯著結(jié)果與不顯著結(jié)果之間的差異至關(guān)重要。

在優(yōu)步，只有大約20%～30%的實(shí)驗(yàn)迭代是成功的，但是所有實(shí)驗(yàn)迭代都提供了有價(jià)值的信息。對于這類情況，霍爾登給出的建議是，忽略外界的噪聲，保持專注，繼續(xù)加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)迭代。

第三個(gè)有指導(dǎo)意義的經(jīng)驗(yàn)，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

一是在組織內(nèi)部培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)迭代精神，二是雇用熟悉實(shí)驗(yàn)迭代和擁有“以數(shù)據(jù)為依據(jù)”的心態(tài)的員工。

第四個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)，是坦然面對誤解。

強(qiáng)烈的實(shí)驗(yàn)迭代文化常常會(huì)引起誤解。以亞馬遜Prime會(huì)員服務(wù)為例，這項(xiàng)服務(wù)最初飽受質(zhì)疑，但是現(xiàn)在擁有了超過5000萬名會(huì)員。

2、迭代的關(guān)鍵

創(chuàng)新型公司并非在一般意義上容忍失敗，它們其實(shí)只對“正確的失敗”才是寬容的，即只寬容那些在付出了令人難以置信的聰明才智和努力之后出現(xiàn)的失敗，因?yàn)椤笆】偸窃跀U(kuò)寬我們的認(rèn)知邊界”。

最好的創(chuàng)意必定是建立在第一性原理之上的。

第一性原理是指不能從其他假設(shè)或命題中分解或推導(dǎo)出來的基本假設(shè)或命題。第一性原理思維要求我們進(jìn)行大量的研究和調(diào)查，這是值得的。

測試新想法需要一個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｐ停词褂孟惹暗慕Y(jié)果來修改原始想法，改進(jìn)隨后的每一次迭代。重復(fù)這一過程，直到你窮盡了所有可能的改進(jìn)方法為止。而到那個(gè)時(shí)候，你可能已經(jīng)找到了你要發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)了。

精益創(chuàng)業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵觀點(diǎn)是，如果你在A點(diǎn)看不到C點(diǎn)的話，就必須先集中精力從A點(diǎn)去往B點(diǎn)。

一旦你來到了B點(diǎn)，你就可以看到C點(diǎn)，這時(shí)你就可以動(dòng)手規(guī)劃一條通往C點(diǎn)的路線了。

例如，如果你正打算打造一個(gè)擁有15個(gè)功能的產(chǎn)品，那么先不要提供全部15個(gè)功能。你可以先推出只包含兩個(gè)能夠吸引市場并獲得用戶反饋的功能，然后再計(jì)劃實(shí)現(xiàn)其他功能。這就是通常所稱的“最小可靠產(chǎn)品”(MVP)。

只有通過不斷的試驗(yàn)，組織才能更貼近現(xiàn)實(shí)世界中的市場。在動(dòng)蕩和不確定的時(shí)期里，這一點(diǎn)尤其重要。

在AI時(shí)代，利用好AI，把它作為一個(gè)“思維伙伴”，讓它為你提供建議，包括應(yīng)該運(yùn)行哪些迭代、如何設(shè)計(jì)迭代，以及需要測量哪些參數(shù)。

迭代的最佳方式就是更多地迭代。在公司內(nèi)部可以舉辦競賽，以鼓勵(lì)創(chuàng)新和迭代，每個(gè)迭代都應(yīng)該提出自己的“商業(yè)理由”，即說明進(jìn)行這個(gè)迭代將如何提供卓越的洞見，有可能幫助公司實(shí)現(xiàn)什么樣的增長（或節(jié)省同等成本）。

請告訴這些團(tuán)隊(duì)，這不是在尋求漸進(jìn)式的改進(jìn)，而是在追求指數(shù)級(jí)的重大變革。如果其中有一個(gè)或兩個(gè)迭代產(chǎn)生了有顯著意義的成果，那么就對它們提供的新想法開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務(wù)。

三、什么人，才能迭代？

Kimi內(nèi)部流傳一個(gè)說法：這里至少有50人創(chuàng)辦或加入過創(chuàng)業(yè)公司。換句話說，他們不是在招聘員工，是在收編CEO。

這事在傳統(tǒng)HR的邏輯里是災(zāi)難。一堆有創(chuàng)業(yè)基因、有Ego（ 自我，下同 ）、不服管的人塞在一起，不打架才怪。

但Kimi的解法極其簡單，只招能被事實(shí)說服的人。 Ego大不是問題，Ego大到蓋過事實(shí)才是。

從聯(lián)合創(chuàng)始人到每個(gè)同事，只要你拿得出足夠清晰的證據(jù)，任何人都可以被說服。

這就引出了一個(gè)更難的問題：什么樣的人能在這種地方活下來？

Phoebe是從增長轉(zhuǎn)崗到產(chǎn)研的00后女孩。她自稱“什么都不懂的黃毛丫頭”，但公司毫不猶豫給了她轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

她看到至少三位大廠中高層在這里落地失敗，最后其中一位去了另一個(gè)行業(yè)，原因是身邊的人都極度年輕、極度聰明，他在一次次被碾壓后徹底破防，這不是屬于自己的時(shí)代。

Kimi有很多員工的工作內(nèi)容，跟上一份工作的變化比例超過80%，幾乎每個(gè)人都在Kimi做著跟以前完全不同的事。

這就回到了Kimi的組織哲學(xué)。他們不是在做一個(gè)好管的公司，是在做一個(gè)能自我迭代的組織。

AI行業(yè)的迭代周期是按月算的，而傳統(tǒng)公司的組織變革節(jié)奏是按年規(guī)劃的。

這就經(jīng)常導(dǎo)致一個(gè)問題：對手已經(jīng)迭代了三輪，你一次架構(gòu)調(diào)整還沒落地。

月之暗面創(chuàng)始人楊植麟管什么？管人才密度和戰(zhàn)略方向。剩下的，讓團(tuán)隊(duì)自己迭代。

這種組織的終點(diǎn)是什么？

要么迭代夠快，要么出局。

四、尊重事實(shí)，直接溝通

回到那句話：AI時(shí)代，迭代才是入場券。

但這里要做一次澄清。迭代不是“變來變?nèi)ァ薄?/p>

迭代的前提是你有一個(gè)不動(dòng)的內(nèi)核，或者宏大的目標(biāo)。

內(nèi)核夠硬，外圍怎么變都是進(jìn)化；沒有內(nèi)核，怎么變都是內(nèi)耗。

迭代能力還有個(gè)重點(diǎn)是：敢不敢承認(rèn)昨天錯(cuò)了。

DeepSeek出現(xiàn)之后，Kimi做了三件事：認(rèn)錯(cuò)、轉(zhuǎn)向、加速。從大規(guī)模投流到專注模型，從堅(jiān)持閉源到迅速開源。

這是對事實(shí)的尊重，因?yàn)樗懈淖冎挥幸粋€(gè)原因：“使公司發(fā)展更符合客觀規(guī)律的要求。”

這句話太正確了，正確到有點(diǎn)陌生。

很多時(shí)候，事實(shí)不是唯一的決策變量，有時(shí)候甚至不是最重要的那個(gè)。

Kimi把事實(shí)抬到了最高優(yōu)先級(jí)，這才是直接溝通四個(gè)字真正的重量。

不繞彎、不修飾、不照顧情緒、不保護(hù)Ego，事實(shí)怎么說，你就怎么信；信了之后，你就得變。

結(jié)語

AI時(shí)代，所有的組織管理問題，本質(zhì)上都是迭代速度問題。

部門墻拖慢迭代，所以Kimi拆了墻；中間管理層拖慢迭代，所以他們?nèi)∠酥虚g管理層。

當(dāng)對手已經(jīng)迭代好幾次，你還在原地踏步時(shí)，時(shí)代的入場券當(dāng)然不會(huì)發(fā)給你，因?yàn)橛螒蛟缇蛽Q了一局。

在AI時(shí)代，組織不是管出來的，是迭代出來的。

今天我們深嵌于一個(gè)新的時(shí)代，科技、經(jīng)濟(jì)、哲學(xué)、政治都在經(jīng)歷持續(xù)變革和深刻重塑的復(fù)雜社會(huì)與商業(yè)環(huán)境之中，而真正困住絕大多數(shù)人的核心挑戰(zhàn)，恰恰是：我們的認(rèn)知框架、組織形態(tài)和行動(dòng)邏輯，還停留在“前全球化時(shí)代”“前AI時(shí)代”。

面向新全球化時(shí)代、AI新時(shí)代，筆記俠PPE（Philosophy哲學(xué)、Politics政治學(xué)、Economic經(jīng)濟(jì)學(xué)，三學(xué)科交叉培養(yǎng)體系）課程，正是為理解這樣的復(fù)雜系統(tǒng)而生：

在這里，你能理解以AI為核心的科技經(jīng)濟(jì)和智能商業(yè)、理解AI哲學(xué)、理解文明進(jìn)程與哲學(xué)意義、理解新格局下的國際貿(mào)易與經(jīng)濟(jì)政策、理解國際政治與全球治理模式。

這，正是第五代企業(yè)家應(yīng)有的一套完整的“認(rèn)知操作系統(tǒng)”。

駕馭技術(shù)、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在應(yīng)對時(shí)代重重挑戰(zhàn)中尋找屬于你的決策底牌。

穿越變革的舊世界，找到時(shí)代的新大陸，從【PPE：未來3年和AI時(shí)代的決策底牌】開始。

筆記俠PPE課程26級(jí)招生即將截止，5月16日開課，現(xiàn)僅剩最后5個(gè)名額。

參考來源：

《「臥底」Kimi的100小時(shí)》，人物

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