“出海”與“入海”：海爾全球化布局背后的戰略定力與長期主義

總書記深刻指出，要因地制宜發展新質生產力，打造更多叫得響的品牌，加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。

毫無疑問，在當前全球產業環境下，企業的全球化的確面臨著巨大挑戰，但致力于打造世界一流品牌的領先中國企業們卻依然加快著出海的步伐。

4月27日晚間，海爾智家發布2026年一季報。數據顯示，報告期內海爾智家營收736.87億元，歸母凈利潤46.52億元，環比提升24%。值得一提的是，在中國及北美之外的海外市場，海爾智家經營利潤合計同比增長超10%。特別是在歐洲，暖通業務同比增長超20%，商用制冷（CCR）同比增長超15%，增速超越行業平均水平。

海爾穩健的市場增長體現了全球創牌的扎實成果，是中國企業出海生動的教科書。在當下這種環境下，讀懂海爾，或許能讓更多中國品牌摸著海爾出海。

中國企業出海的四座大山

在全球貿易邏輯劇變的當下，中國品牌的全球化征程正面臨一場系統性的極限施壓，四座大山橫亙在了面前。

第一，全球創牌的前提是，貨要能賣出去。但如今，地緣沖突正成為跨境貿易的攔路虎。

霍爾木茲海峽封鎖以來，已有約3200艘商船被迫滯留波斯灣及附近水域。據《中國新聞周刊》報道，以往上海至中東的單柜運費僅需3、4000美元，如今算上基礎海運費、戰爭風險附加費等等，運輸成本最高已超10000美元，漲幅近3倍。

高昂且不確定的海運，正精準打擊著中國企業的出海節奏。

產品出不去，不僅切斷了企業的現金流，更讓品牌的全球化布局陷入了被動僵局。

第二，品牌出海的基礎是，利要有處可尋。但當下，關稅壁壘正演變為中企出海的絆腳石。

目前，中國制造在全球正遭遇一場系統性的關稅圍堵——

美國全球基準關稅從10%提升到15%，針對中國商品實際稅率已達30.9%的高位；

墨西哥將針對中國的臨時關稅正式寫入法案，稅率區間高達25%—50%，北美后門正在關閉；

歐盟對電動汽車筑起籬笆，征收17%—36.3%的反補貼關稅……

這意味著，一輛出廠價20萬元的電車，出口到歐盟的關稅成本將從2萬元暴力跳漲至最高9.3萬元。當30%的漲幅抹平了性價比優勢，中國車企將被迫在品牌認知尚淺時，與大眾、雷諾等本土巨頭正面肉搏，勝算也會打折扣。

第三，披著合規外衣的制度性壁壘，形成了中國品牌出海的隱形天花板。

從產業、數據到環保，歐盟正通過一系列高密度的法案，筑起一道道隱形深溝。

比如，《新電池法》要求電池必須具備碳足跡聲明與數字電池護照。這其實是變相的入場券，是歐盟用高額的環保成本，勸退中小企業。

而《數據法案》對跨境數據流動的嚴苛限制，精準打擊了智能網聯汽車等尖端產品。這不僅是隱私問題，更是逼著中國品牌把核心數據、用戶畫像等技術家底公開，甚至分享給競爭對手。

說白了，合規不是簡單的法律問題，而是對方在用改規則的方式，讓中國品牌在起跑線上就背負巨額成本。

最后，全球創牌的內核是，技術要有主權。但密不透風的技術封鎖，正成為中國品牌最難跨越的紅線。

今年以來，美國對華的芯片與關鍵技術管制升級為“網狀封鎖”。131名中國主體被列入實體清單，先進半導體、人工智能等領域進入高強度管制。這不再是針對某一家公司，而是對整個中國智能化產業鏈的系統性圍剿。

而封鎖的本質，是想把中國品牌鎖死在低端環節，打擊我們向全球價值鏈頂端攀升的通道。

物流、關稅、合規、技術，這四座大山擋住了無數出海路。然而盡管眾多人折戟而歸，但也有不少人乘風破浪。

家電行業是出海大軍中最為堅定的那個，為什么會有這種局面，內有行業龍頭的帶動，外有產業市場的吸引，這讓家電行業的自主品牌出海正在加速。

來自歐睿國際的數據顯示，2015年，中國自主品牌家電在海外市場占比僅2.9%，其中海爾獨占87%。到2025年，這一占比升至10.9%，海爾仍占47.3%。這不僅印證了海爾穩居全球第一的領軍地位，更見證了在其帶領下，中國家電從孤勇者單挑世界，向大兵團集體創牌的實力躍遷。

逆勢突圍，海爾帶來了什么

為什么家電行業能成為那個例外？

海爾，或許是我們回答這一問題的重要觀察樣本之一。

一季報數據顯示，海爾已在全球各核心區域實現領先。北美市場，GE Appliances份額穩居第一。歐洲市場，海爾白電整體份額位居中企第一，其全球旗艦Horizon系列冰箱上市即爆單，首銷超2萬臺，夯實了高端Top1地位。

此外，海爾在澳新市場也通過海爾+斐雪派克雙品牌，穩坐大白電頭把交椅，并在越南、泰國等地實現銷量第一，更在巴基斯坦坐穩了連續十年的品牌冠軍。

海爾泰國春武里空調工業園

明明物流、關稅、合規、技術四座大山，是全行業的共同命題，海爾又是怎么破局的？

靠簡單貿易出口無法形成全球市場統治力，海爾給行業貢獻了兩條最基本的全球創牌經驗——

第一、放棄“走出去”的捷徑，選擇“走進去”的深耕。

家電行業乃至其他行業出口的傳統路徑是產品批量、低價鋪貨、搶占份額、賣爆了再考慮創牌，這一路徑在當下極易被關稅與合規壁壘一擊即潰。

比如早期的國產光伏企業，走的就是價格換市場路線，通過極低的成本優勢席卷全球。

然而，這種缺乏品牌溢價的模式，直接觸發了大規模的反傾銷調查。當關稅被暴力拉升至50%甚至250%時，那些只“賣貨”的企業利潤瞬間清零。

但海爾“本土研發、本土制造、本土營銷”三位一體的深度扎根，能讓品牌在全球市場建立起不可替代的本地化能力。

自1998年赴美建廠起，海爾已在全球布局10大研發中心、173個制造中心及23萬個銷售網點。這種分布式布局，讓供應鏈能夠跨越地緣波動，實現安全且高效的全球協同。這種跨越全球的供應鏈體系，影響的不僅僅是一個企業，更是中國制造業安全可控供應鏈生態的重要構成。

海爾美國路易斯維爾研發中心

單來說，海爾的不可替代性在于將出海變成了“入海”，不是單純在全球賣貨，而是在全球扎根。當四座大山壓頂，依賴低價鋪貨的企業可能會失去生存土壤，但具備本土化能力的品牌，可以在別人的“客場”建立自己的主場。

第二，戰略聚焦做大生態，不搞“拼圖式擴張”。

隨著用戶需求從單一產品轉向了全場景體驗，單一維度的功能內卷加速失效，產品體系的整合力成為了構建護城河的關鍵。

可是，面對“如何做生態”的行業難題，許多企業陷入了無腦擴張或盲目的資源堆砌，造成了資源浪費和內耗。

最典型的案例，莫過于曾經的樂視。曾高調宣稱打造“七大子生態”，從手機、電視一路延伸至汽車、體育和金融。最后，這種不顧財務邏輯、盲目追求資源堆疊的模式，摧毀了樂視的商業大廈。

個中緣由在于，生態不是亂蓋房子，而是修路通水，有一個共同的最終目標。比如海爾打造的六大生態，其戰略方向就非常明確，就是要打造一個血脈相通、神經相連、能夠自我調節的“智慧生命體”。

其中，智慧家庭是“心臟”。在穩固冰洗品類優勢的基礎上，拉動暖通與“適老化”產業的雙曲線增長，讓智慧體驗覆蓋用戶全生命周期。

大健康與汽車是“雙翼”。前者打破醫療與家庭的邊界，后者重塑“人-車-家”智慧互聯，將汽車延伸為家庭之外的第三智能空間。

數字經濟、機器人與新能源是“引擎”。卡奧斯賦能產業轉型，機器人兼顧制造與服務。其中，新能源板塊的表現尤為驚人——自2022年創業起，僅用3年便跑成估值100億的“全球獨角獸”，展現了極強的生態爆發力。

海爾智慧家庭場景

由內而外的整合力，讓海爾不再是單一的家電制造商，而是通過底層基建的協同，在風浪中構建起了一套具備生命力的全場景防御體系。

在這個充滿不確定性的時代，海爾的實踐清晰地昭示了一個道理。真正的全球創牌不是簡單的地理遷徙，而是一場深度進化——只有把根扎進海外土壤，把生態建成流動的活水，才能在時代的風暴中，抵御周期。

超越海爾，一份可復用的創牌模式

海爾的全球化，從來不是一場輕松的旅行，而是一次長達35年、甚至有些孤勇的“破冰”突圍。在中國自主品牌家電海外占比從2.9%向10.9%艱難躍遷的過程中，海爾貢獻了近半數的份額。

更重要的是，海爾不僅輸出產品，更輸出了一套可復制、可信賴的自主創牌模式，成為中國企業出海過程中最重要的帶動者與引領者。

首先，構建了主干道，為中國制造修補全球供應鏈“短板”。

長期以來，中國制造面臨一個尷尬的現實：供應鏈“大而不全”，特別是在當前的產業環境下，如何構建全球安全可控的供應鏈生態是所有中國企業都面臨的一個課題。

海爾從1998年在美國建設中國家電行業的第一個海外工廠，到如今全球已經擁有35個工業園、173個制造中心，個中的戰略投入與探索道路成為中國家電企業海外探索的重要過河石。

僅僅從物流端來看的話，海爾不僅自己走出去，更在為全行業搭建“安全底座”。海爾利用數十年在全球建立的自主基礎設施，成功實現了供應鏈的輻射效應。

今年4月，日日順供應鏈與中遠海運、馬士基、DHL等全球巨頭達成戰略合作，這不是海爾一家的成果，而是為中國企業構建了一條“可控、可見、可達”的全球物流主干道。

通過這套體系，原本細碎的海運、清關、末端配送被整合為一站式服務。海爾將這種能力開放給行業，讓中小企業無需在海外博弈中孤軍奮戰，只需“一鍵委托”，即可在動蕩的全球貿易中獲得最稀缺的“確定性”。

其次是掌握了話語權，從規則追隨者變身為護城河守衛者。

過去，國際標準是少數西方巨頭的“私人俱樂部”，中國企業往往因不熟悉規則而撞上合規高墻。

海爾的帶動作用，最深層地體現在對“國際話語權”的爭奪上。

作為中國家電參與標準制定最早、貢獻最多的品牌，海爾累計主導和參與了127項國際標準。當海爾在ISO、IEC等組織中贏下話語權時，它實際上是在為整個中國制造“修路”。

這種深度的規則參與，化解了中國品牌出海時的合規性壁壘。海爾通過主導標準，帶動了更多中國企業實現從看人臉色到制定標準的跨越。這不僅讓中國品牌贏得了議價權，更在制度層面為中國制造出海掙回了應有的規則紅利。

第三，撕開了封鎖線，以高端創牌為行業注入“孤膽信心”。

在全球貿易劇烈波動的2025年，超六成A股家電企業利潤下滑，海外市場成了生存的“必選項”。然而，這絕非坦途。海爾面對的是歐美層層加碼的能效壁壘與反傾銷稅，是日韓本土品牌近乎窒息的渠道壟斷。

海爾的“不容易”，在于它硬生生地從巨頭的包圍圈中撕開了一條路。

在日本，海爾與AQUA以“雙品牌”在極度排外的市場中逆襲，搶下冰冷市場第一；在歐洲，它通過數字化轉型讓CANDY重獲新生。這背后，是海爾用1.9萬件海外專利、12項專利金獎構筑的“硬核防御”。

海爾用實踐告訴中國同行：即便在動蕩的紅海，只要握緊技術主權，堅持高端創牌，中國企業完全有能力從“看人眼色”轉向“領跑全球”。 計劃投入1000億元研發資金的“AI應用元年”，不僅是海爾的野心，更是為中國家電業探明了科技領先的航向。

海爾智能制造工廠

舊時代一去不回頭。面向AI時代，海爾正以全新的面貌在充滿地緣波譎與規則重塑的深水區不斷探索，后來的中國企業或許可以繼續循著這種路線不斷前行。

物流封鎖、關稅壁壘、合規保護、技術圍堵，這四座大山不會因為誰的退縮而消失，它們正以更冰冷、更具體的形態，考驗著每一家試圖跨越邊界的中國企業。

在這個過程中，有人望而卻步，有人知難而退，但總有人去撞南墻。

海爾的先行，不僅是為一個企業尋找增量，而是為一群中國企業探明了新的航向。這種帶動，不是孤勇者的獨白，是大兵團的集結。

海爾走在前面，但這并非一個人的征途。