生于罅隙 肩扛初心！4000億農商龍頭如何煉成？

作者 | 深水財經社 烏海

年報密集披露期，我們也等來了常熟銀行（601128）的2025年年報，不光是我們，整個銀行業都在期待他們的年報。

常熟銀行之所以這么受關注，是因為他們是國內農商行板塊的標桿，所以每次出年報，券商、同業、投資者都會第一時間拆數據。

在常熟銀行的頭上，有一堆硬核的標簽，他們在英國《銀行家》“全球銀行1000強”位列第368位，也是全國縣域農商行排名最高的銀行，該排名為全球最權威的銀行業排名之一。

他們被稱為國內農村金融機構的小微金融教科書，他們的零售和微貸金融模式經常會成為國內同業爭相研究學習的對象。

從2025年的年報看，常熟銀行頂住了行業下行壓力，各項核心指標都呈現穩健特征。

常熟銀行起于微末，他們不是要做一家“高大上”的全能銀行，而從小微、個體、農戶、縣域、鄉村發掘屬于自己的生存空間。

正如薛文致辭中所稱，這種“擇隙而生”的智慧，刻在常熟銀行的基因里，印在每一位常銀人的心坎。

從年報數據可以佐證這種鉆研精神。

在2025年，常熟銀行貸款戶數58.66萬戶，其中100萬元以下貸款戶數55.26萬戶，占比94.20%；單戶1000萬元及以下貸款余額1835.44億元，占總貸款71.64%；單戶100萬元以下貸款余額1001.79億元，占總貸款39.10%；戶均貸款僅43.67萬元，真正把信貸資源投向最基層的小微經營者與農戶。

做小做散是一個辛苦生意，是靠常熟銀行數千名基層員工一個個刨出來的。但是聚沙成塔之后，最終做成了大事業。

拼接常熟農商行和興福系村鎮銀行的“雙輪驅動”，該行資產規模在2025年末首次突破4000億大關，營收超 110 億元；到2026年一季度末資產規模達到4194.35億，穩居江蘇第二大農商行，也是國內規模最大的縣域農商行。

常熟銀行在其年報管理層討論中總結道，從行業整體看，2025年商業銀行經營呈現息差階段性企穩、風險端繼續承壓、分化加劇的特征。

在監管引導下，銀行業告別“規模至上”的粗放式增長，轉向“價值優先”的精細化經營。

這就要求常熟銀行的業務要更加接地氣，每到一個地方，都要通過本土化、特色化、差異化經營，深度融入與共生。

正是“擇隙而生”的清醒，讓他們自誕生之初便錨定小微、農戶、個體工商戶、縣域鄉村等主流金融覆蓋不足的客群，三十年初心不改、戰略不移，將“做小做散”從經營策略升華為發展信仰。

2025年的銀行業經營形勢更加嚴峻，上市銀行的業績增速普遍回落至個位數，甚至負增長者也大量增加。

在行業先行周期里，方能顯現出核心競爭力的重要性，常熟銀行扛住了行業下行壓力。

數據顯示，常熟銀行去年營收達到116.19億元，同比增長6.51%；歸屬凈利潤42.19億，同比增長10.65%。

在非息收入方面，去年達到22.49億元，同比增長27.29%，非息收入占營收比重提升至19.36%（2024年為16.20%），收入結構持續優化，抗利率波動能力增強。

我們研究上市銀行可以發現，優秀的銀行在進入穩定發展期之后，往往并不會總靠單點突破，而是各方面都保持均衡增長，沒有明顯的業務短板。

常熟銀行為什么能抗住行業壓力，頑強生長？

縣域小銀行能不能做大？能不能高盈利、低不良？

這是很多農村金融機構都在探索的課題，而常熟銀行就是答案本身。

在常熟銀行制定的“12345”十五五戰略規劃里，第一條就是他們賴以立行的公式：初心×過程=結果。

對于他們來說，初心就是戰略導向，是回答“為什么、守得住”的根本問題。

常熟銀行的小微零售模式，既是其堅守初心的體現，也是其核心護城河，這是一個龐大而精細的支撐體系，而不是什么“一招鮮吃遍天”。

所以來常熟取經學習者眾，而常熟銀行雖愿傾囊相授，然而獲大成者仍然寥寥。

若僅靠幾場會議、幾套系統就能復制，便稱不上核心護城河。

常熟銀行的護城河并在術上，而在于道。這個“道”其實就是他們數十年以來的基因和性格，這就像一個生態群落，每一個物種看起來不起眼，但是又缺一不可。

以數字化系統的上馬為例，據介紹常熟銀行從2018年就開始進行數字化改造，但不是大張旗鼓開一個大會，都是從小切口、小場景開始，在慢慢融合稱一個大生態。

常熟銀行有7400多名員工，在常熟本地有109家網點、省內7家分行、36家縣域支行，還有一個龐大的興福系村鎮銀行，擁有26家村行，覆蓋41個縣域近9000個行政村，90%以上網點設在鎮村一級。

在當今智能化、無人化的趨勢下，為什么還需要這么多員工？

常熟銀行管理人員介紹道，銀行的智能化最重要的不是裁員，而是賦能，幫助每一個員工能夠更好的發揮作用。

還有一個問題就說他們是如何有效管理這么多員工和分支機構？特別是遠隔千里之外的村行是怎么運轉的？

常熟銀行管理人員說，這些異地機構就是一個觸角，否則就沒有足夠大的事業去推動業務發展，對中層或基層的員工非常信任。

全行7000多員工，雖不可能人人拔尖，但至少 95% 以上表現穩健可靠。

常熟銀行把人才放在第一位，這個人才不是傳統意義上的，而是要把常銀人都變成人才。

2021年4月，常熟銀行“常銀學校”正式開辦，這個學校的校訓是“燕來新知，常行遠達”，他們基本原則是“凡進必訓、凡提必訓、凡轉必訓、凡后必訓、凡教必訓、凡新必訓。”

從2021年到2025年，每年都選送一批員工進去培訓，至今已經實現全行所有員工都輪訓一遍。

2025年，常熟銀行又打造了“蘇州金融會客廳”，集金融培訓、金融招商、金融聚合、金融黨建于一體，建成“江蘇農商聯合銀行蘇南培訓基地”。

我們觀察常熟銀行的管理層名單可以發現，除了少數其他行調任外，大多數都是本行培養出來的，董事長薛文、行長陸鼎昌、副行長干晴、程鵬飛、董事會秘書唐志鋒，包括現在全面負責興福村鎮銀行的孫明等人，以及多位調任周邊農商銀行、聯合銀行的高管，幾乎都是從基層柜員、辦事員做起。

“常熟銀行的人才不是針對少數精英，而是要把所有員工都變成人才，使他們都能夠理解常銀模式，自主的貫徹常銀模式。”常熟銀行一位高管如是說。

常銀模式就是實事求是，就是做金融服務的初心。

“無論是在本土市場，還是在外地的村鎮銀行；無論是發達地區，還是在艱困地區，常銀模式就是我們能為他們做些什么？”

（深水財經社獨家發布，轉載引用請注明出處）