便利店巨頭最新業(yè)績出爐：7-11下滑，羅森全家緊追

作者：聯(lián)商網(wǎng)編輯部

來源：新零售（ID：ixinlinshou）

封面圖來源：小紅書@安嶼紀(jì)Renee

近日，便利店三巨頭7-ELEVEn（以下簡稱7-11）、全家、羅森相繼發(fā)布最新財(cái)年業(yè)績。

從結(jié)果來看，三家走勢分化明顯：有人穩(wěn)步向上，有人利潤承壓，也有人陷入增長瓶頸。其中，羅森更在財(cái)報(bào)會上明確宣布：將在今年8月前開出旗下首家超市——L Minimart，探索便利店之外的新增長曲線。

而在美國零售聯(lián)合會最新發(fā)布的“2026全球零售50強(qiáng)”榜單中，三家企業(yè)排名集體下滑。曾經(jīng)一路高速擴(kuò)張的日本便利店行業(yè)，是否正集體走到增長拐點(diǎn)？

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三巨頭業(yè)績橫向?qū)Ρ?/strong>

從利潤表現(xiàn)、客流變化到門店擴(kuò)張節(jié)奏，三大便利店的競爭格局正在悄然改寫。

考慮到三家企業(yè)海外業(yè)務(wù)布局差異較大，本文統(tǒng)一采用“日本本土便利店業(yè)務(wù)”口徑進(jìn)行對比，以便更清晰地呈現(xiàn)三強(qiáng)在同一市場下的真實(shí)競爭態(tài)勢。

先看盈利能力，差距已經(jīng)非常直觀。全家和羅森的利潤都保持著較快增長，雙雙創(chuàng)下歷史新高；而7-11則明顯放緩，出現(xiàn)了增收不增利的情況。在整個(gè)行業(yè)客流偏弱的大環(huán)境下，三者的增長質(zhì)量，已經(jīng)拉開了明顯差距。

再看門店實(shí)際運(yùn)營情況，走勢分化更加突出。羅森是三家里面“唯一實(shí)現(xiàn)客流增長”的品牌，到店人數(shù)和客單價(jià)同步上升，推動既有門店銷售額穩(wěn)步走高；全家和7-11雖然銷售額仍在上漲，但客流都在下降，增長更多是靠提升客單價(jià)來完成的。

這也說明，日本便利店行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量競爭時(shí)代，客流爭奪成為關(guān)鍵。羅森在拉新留客上更占優(yōu)勢，而全家和7-11，則更多依靠商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和價(jià)格策略來維持增長。

從單店運(yùn)營質(zhì)量來看，7-11依舊保持著最高的單店銷售體量，平均日銷達(dá)到69.9萬日元（約合人民幣35649元）。

不過，短期與長期雙雙承壓：同比僅小幅增長0.7萬日元（約合人民幣357元），過去五年累計(jì)增幅也僅為8.9%，增速明顯放緩。

相比之下，羅森與全家的單店銷售額雖然仍低于7-11，但增長勢頭更為強(qiáng)勁，雙雙刷新歷史紀(jì)錄。

其中羅森表現(xiàn)尤為亮眼：門店日銷同比增加2.4萬日元（約合人民幣1224元），增長動能最為突出；拉長到五年維度，累計(jì)增幅高達(dá)23.0%。全家同樣表現(xiàn)穩(wěn)健，五年累計(jì)增長18.7%。

在門店擴(kuò)張上，7-11依舊擁有絕對的規(guī)模優(yōu)勢，但在日本本土的擴(kuò)張明顯放緩，開始轉(zhuǎn)向門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化；全家保持穩(wěn)步開店，全球門店數(shù)量首次突破2.5萬家；羅森則把重心全面放在提升單店盈利能力上，在日本市場幾乎沒有新增門店。

此外，三大品牌在中國的發(fā)展同樣分化：7-11謹(jǐn)慎擴(kuò)張、增速趨緩，門店數(shù)超4500家；全家中國業(yè)務(wù)重組后穩(wěn)步發(fā)展，大陸門店超3000家，成為核心海外市場；羅森則保持較快擴(kuò)張，以上海為核心輻射長三角，門店近7000家。

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客流爭奪戰(zhàn)打響

換句話說，行業(yè)的競爭核心，正在從“拼門店數(shù)量”轉(zhuǎn)向“搶到店客流”。

具體來看，羅森的策略，是強(qiáng)化門店運(yùn)營基本功。

羅森社長竹增貞信在財(cái)報(bào)說明會上提到：“客流增長的主要原因，在于強(qiáng)化門店運(yùn)營基本功”。

可以說，過去一年羅森的發(fā)力點(diǎn)非常明確：與加盟店共同推進(jìn)QSC（品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生）管理，提升門店整潔度與服務(wù)體驗(yàn)、優(yōu)化商品陳列、嚴(yán)控缺貨率，再配合現(xiàn)制食品升級、加量不加價(jià)等營銷活動拉動人氣。

與此同時(shí)，羅森自主研發(fā)的新一代訂貨系統(tǒng)“AI.CO”也開始發(fā)揮作用。這套系統(tǒng)不僅能向店員推薦商品與訂貨量，還能在商品出現(xiàn)滯銷時(shí)，自動提示最優(yōu)折扣時(shí)機(jī)與建議折扣力度，從供應(yīng)鏈端減少缺貨、提升周轉(zhuǎn)效率。

這些動作并不直接拉高客單價(jià)，卻實(shí)實(shí)在在提升了消費(fèi)者的到店意愿，最終轉(zhuǎn)化為難得的客流正增長。

全家的策略，則聚焦于提升單客價(jià)值。

相比之下，全家的重心始終放在優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)與精細(xì)化數(shù)字營銷上。

一方面，全家持續(xù)推進(jìn)以“FamiPay”為核心的會員體系，打通APP、店內(nèi)數(shù)字屏幕與線下賣場，構(gòu)建“線上觸達(dá)—門店轉(zhuǎn)化”的數(shù)字化營銷閉環(huán)，通過精準(zhǔn)推送優(yōu)惠與商品組合，有效提升顧客單次消費(fèi)金額。其店內(nèi)媒體與廣告業(yè)務(wù)，也已成為穩(wěn)定的利潤來源。

另一方面，全家不斷強(qiáng)化熟食、甜點(diǎn)等高附加值品類，擴(kuò)大高毛利即食商品銷售，并借助聯(lián)名企劃與季節(jié)限定新品激發(fā)消費(fèi)需求。

例如將冰品、面包等跨品類商品整合為“甜點(diǎn)主題”開展場景化營銷，引導(dǎo)顧客單次到店完成多件購買，進(jìn)一步挖掘單客消費(fèi)潛力。

不難看出，全家的核心思路，是在存量客流中最大化單客貢獻(xiàn)。也正因如此，其在商品結(jié)構(gòu)、定價(jià)、積分與促銷聯(lián)動上的一系列調(diào)整，雖有效推高了客單價(jià)與利潤率，卻也在客觀上抑制了客流增長，導(dǎo)致到店人數(shù)持續(xù)走弱。

7-11的策略，則更接近進(jìn)入“結(jié)構(gòu)調(diào)整期”。

面對增長壓力，7-11并未激進(jìn)追求客流擴(kuò)張，而是將重心放在商品改革與門店系統(tǒng)升級上。

公司持續(xù)強(qiáng)化現(xiàn)制食品與熟食品類，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)加大信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈與促銷投入，以此提升門店運(yùn)營效率與消費(fèi)體驗(yàn)。其核心思路，是在存量環(huán)境下穩(wěn)住單店銷售體量。

但這種“防御性策略”也存在明顯局限。其增長高度依賴商品改革、系統(tǒng)升級與促銷投入，易壓縮利潤空間，且無法從根本上解決客流下滑問題，導(dǎo)致單店增長放緩，加之其門店規(guī)模龐大，策略調(diào)整節(jié)奏慢、試錯(cuò)成本高，規(guī)模優(yōu)勢反而成為轉(zhuǎn)型包袱。

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羅森計(jì)劃開設(shè)首家“小型超市”

值得一提的是，羅森在財(cái)報(bào)說明會上釋放了一個(gè)明確信號：將在今年8月前，開設(shè)旗下首家小型超市——L Minimart。

事實(shí)上，便利店“超市化”早已不是新鮮事。

近年來，羅森持續(xù)加碼生鮮與日配商品，旗下折扣業(yè)態(tài)羅森100本身就以蔬果和低價(jià)日常食品為賣點(diǎn)；7-11繼推出首家“SIP店”后，提出2026年將全面升級門店“現(xiàn)制熟食”。但這些動作大多仍局限在便利店框架內(nèi)，更多是商品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，而非真正的跨業(yè)態(tài)。

羅森此次推出的小型超市則截然不同。在財(cái)報(bào)披露的業(yè)務(wù)架構(gòu)中，新業(yè)態(tài)“L Minimart”被明確歸入“超市事業(yè)”板塊。這意味著，羅森并未將其視作傳統(tǒng)便利店的升級版，而是作為獨(dú)立的小型超市業(yè)態(tài)獨(dú)立運(yùn)營。

L Minimart官方概念圖

從定位來看，新店將大幅擴(kuò)充生鮮、日配與冷凍食品，以更具競爭力的價(jià)格覆蓋單人或雙人家庭的日常采購需求，商品品類明顯多于普通便利店，更貼近社區(qū)型迷你超市。

更進(jìn)一步來看，隨著L Minimart加入，羅森將形成三層業(yè)態(tài)矩陣：以成城石井為代表的高端超市、以“羅森100+新業(yè)態(tài)”為核心的平價(jià)社區(qū)小店，以及傳統(tǒng)便利店網(wǎng)絡(luò)。這種布局更接近綜合社區(qū)零售運(yùn)營商，而非傳統(tǒng)意義上的便利店企業(yè)。

站在更長視角看，這一新業(yè)態(tài)釋放出一個(gè)關(guān)鍵信號：便利店行業(yè)的競爭邊界正在被重新定義。

當(dāng)下，日本便利店市場已步入高度成熟期，門店總數(shù)突破5.6萬家，三大品牌高度集中，新店對增長的拉動效應(yīng)持續(xù)減弱。

與此同時(shí)，東京等都市圈單人家庭比例不斷攀升，小批量、高頻次的日常采購需求快速上升，社區(qū)型小型超市迎來擴(kuò)張窗口期。

以永旺旗下社區(qū)迷你超市My Basket為例，該業(yè)態(tài)近年來持續(xù)加速開店，門店數(shù)量已從2010年前后的約200家，增長至如今超過1200家，且大部分集中在東京及首都圈密集社區(qū)。

依靠小面積門店、強(qiáng)化生鮮日配與接近超市的價(jià)格體系，這類小型門店正在承接部分原本屬于便利店的日常采購需求。

換句話說，未來的競爭，將不再是便利店之間的內(nèi)卷，而是圍繞“社區(qū)小型零售”展開的多業(yè)態(tài)綜合較量。

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