長安砍半車型，聚焦6大單品沖刺500萬輛

2026年一季度，中國乘用車市場挑戰不小，但幾乎每家主流車企的年度目標都在加碼。所有人都在搶同一件事：在格局定型之前，把規模做到安全線以上。

安全線在哪，行業里有各種說法。中國長安汽車董事長朱華榮給出了他的答案，在2026年4月21日長安汽車舉行的全球戰略發布會上，他直言，300萬至350萬輛只夠活下去，800萬至1000萬輛才算活得好。

從這個維度來說，中國車企離“活得好”還有一段很長的路要走。

朱華榮的應對不是鋪更多車型去搶份額，而是反過來，把產品線從63款砍到36款，砍掉了近一半的產品線，聚焦大單品，目標2030年銷量沖500萬輛。長安汽車設置了一系列目標，并將其總結為“1445”全球戰略，目的就是清晰路徑避免戰略空泛。

去年7月，長安成為第三家汽車央企；9個月過去，這家新央企發布它第一份完整集團戰略。而這份戰略要回答的問題，整個行業都在面對——光靠賣車，并不足以撐起一家世界前十的公司。

從新能源香格里拉、智能化北斗天樞到全球化海納百川，長安汽車在轉型的路上，曾發布過三個主要計劃。三條線各有進展，成果不少。

在成為汽車央企后，朱華榮需要在這個節點交出一份新答卷，既要對國資委解釋新央企的方向，也要對市場說明繼2024年底提出“3311”戰略目標之后下一步怎么走。

4月21日，長安汽車發布的“1445”戰略，一個愿景、四大業務、四大轉型、五個倍增，就是這份答卷。朱華榮同時給出了一個“十年兩步走”的時間框架：2030年進入世界汽車企業前十，2035年穩固前十地位、效益效率大幅提升。

他還給出了明確的市場目標：全球汽車市場2030年預計達到1億輛，TOP10車企準入門檻持續抬升，不快進，必倒退。

不過面對這個廣袤的市場，長安汽車希望換一套打法。華爾街見聞了解到，長安汽車計劃將產品線逐漸從63款砍到36款，縮減了近一半，同時提出打造1款年銷50萬臺級、5款年銷30萬臺級的全球大單品。6款核心車型要貢獻200萬輛，剩下30款分擔其余的200至300萬輛。

問題在于長安目前離這個目標還有距離。朱華榮的解法是把“大單品”定義為“全球大單品”，一款車在全球賣50萬輛。這就把大單品邏輯和全球化邏輯綁在了一起。海納百川計劃也從1.0升級為2.0，核心變化是從產品貿易主導型轉向制造、服務、投資一體化。

海外產能要從35萬輛擴到80萬輛，海外銷量目標150萬輛、奮斗180萬輛。今年3月長安海外占比已達35.5%，單月出口首次突破10萬輛。

品牌層面也在收攏。朱華榮也在當日的戰略發布會現場透露將推進阿維塔與深藍的全面戰略協同，打造150萬臺級的中高端品牌群，具體來看，阿維塔目標50萬輛、深藍100萬輛，海外占比超過40%。通過前端獨立、中后端協同，保持品牌獨立運營。

產品線瘦身的本質，是進一步提升規模效應，避免多個品牌在同一價格帶互相蠶食。

能源路線上，朱華榮預判BEV、XEV、ICE的占比為“442”，他說，只做燃油車只有3000萬市場，只做新能源也只有3000萬，多能源布局才能吃到6000萬。這解釋了長安為什么3月30日剛發布藍鯨超擎混動主打城區油耗2升時代，同時又把新能源銷量目標定在240萬輛以上、奮斗360萬輛。

砍車型、選市場、并品牌、覆蓋多能源多有動作指向同一件事，“1445”戰略的核心方法是在規模增長的同時，更加聚焦。但聚焦之后能不能打穿，取決于未來到底能不能跑出6款年銷30萬以上的全球大單品。

國家統計局數據顯示，2025年中國汽車行業利潤率為4.1%，是歷史最低水平。2026年前兩個月，這個數據創下新低。

一名車企高管對華爾街見聞表示，在目前的市場競爭環境下，車企如果只靠在國內賣車賺取利潤，商業邏輯很難閉環，車企必須要找尋突破點。

朱華榮也坦言，汽車企業很難靠僅僅造車、賣車，這一持續了一百年的模式來實現高質量發展。汽車產業必須要打破邊界，跨界產業，攜手產業內外的科技合作伙伴，共建開放共贏的可持續的合作生態。

也是由此，長安汽車提出到2030年實現6000億的目標。打造一個5000億，兩個千億級產業，以及若干百億級產業。

兩個千億級說的是服務業和零部件產業，這兩個產業將會成為長安汽車未來重要營收、利潤來源。

行業里已經有人蹚出了雛形。小鵬2025年服務及其他收入83.4億元，占總營收11%，其中與大眾的技術合作利潤率68.2%，是整車的五倍多。其他車企也在加速汽車零部件以及其他業務的增長，試圖在整車銷售以外，尋求更多增長。

長安的路是把整車變成流量入口。軟件及服務收入占比要做到10%，后市場收入220億，零部件平臺對外開放沖1000億等等。

此外，朱華榮反復提到，SDA平臺的智能化投入可以低成本復用到所有移動體上。機器人2028年量產，飛行汽車2028年交付，無人物流車2027年商業閉環。他給智能化定的調子也服務于這個邏輯——“智能化只做三件事：安全、安全、還是安全。”不在功能上和同行拼速度，把壁壘建在安全可靠性上，SDA平臺才有通用化的基礎。

長安不是唯一講這些故事的車企。賽力斯年報多次提及智能機器人，小鵬在做低空經濟和人形機器人，理想在向具身智能拓展。但央企做這件事和民企不同，民企燒錢試錯可以快速調頭，央企的每一筆投入要對國資委交代回報。在新的產業生態上，資源怎么分配是個現實問題。

朱華榮開出的價碼是五年1000億研發投入。組織端同步推進信息一步到位，資源投入砍半，決策三步完成。2027年奮斗碳達峰。對一家年產近300萬輛的央企，這是兩三年內完成一輪組織再造。

從賣車到賣服務、賣技術平臺、賣生態，這不只是長安一家在講的故事。但在所有講這個故事的中國車企里，長安可能是第一個以央企身份、以集團戰略的形式把它寫下來的。淘汰賽走到這一步，決定誰能留在牌桌上的，已經不只是誰賣了多少輛車。