胡崢楠就任小米汽車CTO后首次受訪：我的第一要務是重新學習｜甲子光年

一位造車老兵和一家科技大廠，如何在不確定中重建自己的技術方法論？

作者｜王博

2026年北京車展，小米汽車的展臺依然是人流最密集的區域之一——在媒體日的第一天，這里就排起了長隊。

一邊是新一代SU7交付提速、訂單持續走高，截至4月23日，新一代SU7鎖單超過60000臺；一邊是產品線外擴，全新車型小米YU7 GT，將于5月底上市發布。另外，小米汽車的首款概念車Xiaomi Vision Gran Turismo首次在國內進行了展示。

五年時間，小米從“造車新玩家”變成“必須被認真對待的對手”，而這一次，它試圖講的，不再只是某一款車，而是一整套更大的能力：高性能產品線開始成型，位于德國慕尼黑的小米汽車歐洲研發中心也浮出水面，設計、工程、智能三條線被重新拼接成一個更完整的體系。

但如果把時間往前撥一點，小米汽車的很多關鍵變化，其實并不發生在聚光燈下。

在過去幾年里，胡崢楠更像一個“在場但不在臺前的人”：他參與討論、介入決策、影響路徑，卻很少出現在對外敘事中。

胡崢楠出身傳統汽車工程體系，曾長期任職于上汽、吉利，深度參與純電平臺架構開發，是吉利浩瀚（SEA）架構的重要推動者之一，具備整車平臺搭建與多車型工程落地的豐富經驗。在小米汽車籌備階段，他以顧問等形式長期參與關鍵技術決策，是這套工程體系背后的重要參與者。

直到最近，這個“長期在場的人”被正式推到臺前——出任小米集團副總裁、小米汽車CTO。

這也是胡崢楠履新后的首次接受媒體采訪，「甲子光年」現場感受到，這場訪談更像是一次對底層問題的展開：當智能電動車變成一個融合新能源、消費電子與信息通信的復雜系統，當過去二十年的經驗受到挑戰，一位造車老兵和一家科技大廠，如何在不確定中重建自己的技術方法論？

在車展的喧囂之外，這或許才是小米汽車真正要回答的問題。

以下內容為包括「甲子光年」在內的媒體群訪小米集團副總裁、小米汽車CTO胡崢楠的文字實錄，經「甲子光年」編輯，在不改變原意基礎上，略有刪改。

1.談研發與技術：重構智能汽車技術體系，是我們這一代汽車人最重要的工作之一

問：近期你新就任小米集團副總裁、小米汽車CTO，你如何評價小米汽車的研發體系和技術路線？

胡崢楠：其實說老實話，在小米汽車做CTO，挑戰還是挺大的。嚴格來說，我過去二十多年是在傳統車企體系里成長的，而這將近五年的時間，對我來說更多是在學習。

雷總講過， 未來的智能電動汽車，本質上是汽車行業的第四次融合，這是包括新能源、消費電子、信息通信等產業的深度融合。這意味著，過去的經驗在未來未必還是經驗。歷史上的幾次產業變革，本質上都是“降維打擊”。

作為小米汽車的CTO，我首先需要做的事情是：更新我的知識體系。

就像今天雷總（注：雷軍）對我的要求是，你可不可以開始AI coding？所以今天對于我們所有做技術的同事來說，我覺得積極擁抱AI是我們的基本要求，如果說我們在很短的時間之內不能夠適應這種新的這個思維模式的話，可能我很快會被淘汰。

我覺得這個還是有壓力，因為確確實實傳統“擼鐵”的同學，還需要去學習新的知識體系，尤其這個年紀，也”到了闖的年紀”。

但另一方面，汽車行業140多年的積累，包括安全性、可靠性、品質管理、精益生產，依然是不會改變的鐵律。

我們也會提出新的要求，比如在今天端到端大模型的環境下，如何判斷一個模型是安全的？行業甚至全球都沒有標準答案，但這不正是我們要去解決的問題嗎？

比如說今天的安全體系是不是適應未來？答案一定是：不是。如果你不去學習今天這些知識，你怎么可能去構建未來？但可能構建未來體系的邏輯，仍然來源于過去的經驗。因此，我相信這些邏輯是有價值的，這些方法論是有價值的，但知識體系必須更新。

所以作為小米汽車CTO，我覺得第一要務是重新學習。

我覺得小米很好的一點是“工程師文化”，基本上工程師說話都會比較大膽，包括我們跟雷總說話也會比較大膽，這樣的話其實是有助于不同的知識背景、專業背景、經驗背景的工程師在一起真正的“碰撞”，而這種“碰撞”就會產生很多新的靈感，而這些新的靈感結合著大家共同的目標，我覺得最后慢慢就會沉淀下來，變成一套新的工作方法論。

重構智能汽車技術體系，是我們這一代汽車人在未來十到十五年最重要的工作之一。我的核心任務，是先改變自己，重新學習，傾聽不同聲音，在既有邏輯基礎上構建新的系統。最終，企業的發展還是要依靠體系能力。

所以我覺得在小米的好處就是，確確實實你可以從很多同學那去學到很多不一樣的東西，甚至你能感受到。每天老板在推著你往前走，你一天都不能“偷懶”，而且他會用他的經驗不停的去跟你去“碰撞”，然后讓你去產生新的想法，讓你去產生新的靈感。

問：小米汽車未來的技術路線還會有哪些突破？

胡崢楠：其實我覺得今天很難去談“有沒有固化的技術路線”。

可以看到，我們小米MiMo大模型，從V2.0到V2.5，只用了6周的時間，這就是速度。

另外，你能夠在一年前想到“龍蝦”（OpenClaw）這件事情嗎？所以我認為，今天其實對于我們做技術規劃來說的話，最難的是，你真的不知道三年后、五年后會怎么樣，所以我覺得就是保持著技術的敏感度，然后隨時能夠進行刷新。

如今的技術路線，比如說芯片一年一迭代，電池的化學體系至少兩年一定迭代，然后電機技術其實我認為還有大量的可以發掘，今天其實通過AI進行材料預測模型的話，已經把傳統材料開發從幾年縮短到月了。

所以我認為如今的技術迭代速度，隨著AI對于研發范式的變化，迭代會越來越快。我并不認為一個固化的技術路線能夠把一個企業帶到正確方向，而是要不停學習，不停改變，不停思考。

我覺得今天如果有一個所謂的十年技術規劃，可能并不是適合時代的。

2.談歐洲研發中心：更多承擔“能力中心”的角色

問：為什么小米汽車要設立歐洲研發中心？核心定位是什么？

胡崢楠：第一方面，我們已經宣布，明年我們要正式進軍國際市場。我們把我們的第一站選在了最難的歐洲市場，所以怎么樣能夠準確理解歐洲的消費者的需求？無論是功能開發還是產品重新調教。我們需要一支本地化的團隊來做工作。

第二方面，我們做高性能車的過程中，踩了很多坑，也解決了很多困難。但是我們認為，真正的高性能車、豪華車的設計，其實歐洲還是一個人才最密度最高、經驗最豐富的地區，所以為了吸引全世界最頂級的工程師加入我們，我們2025年3月在德國慕尼黑設立了研發中心，歐洲研發中心也會和我們國內團隊進行協同。

小米汽車歐洲研發中心團隊，圖片來源：小米汽車

問：中歐研發團隊如何分工協同？遇到分歧如何決策？

胡崢楠：國際化研發協同本身是一件很難的事情。

我們要做的其實是文化融合。很多時候，我們以為在說同一件事，但背后的理解是不同的。我舉一個很簡單的例子：表示數字一和二的手勢，中國人和歐洲人就不一樣?？此剖峭粋€表達，但理解方式不一樣。所以語言很重要。再加上時差、文化背景和經驗差異，這些都會影響溝通。

因此第一步，是建立團隊之間的連接和感情，讓大家真正熟悉彼此，開個玩笑說就是“兄弟們要把酒喝好”；第二步，是相互理解彼此的文化和背景，這是合作的基礎。第三步，是建立統一的工作體系，包括工作語言、方法和系統。如果這些不統一，是很難真正協同工作的。

在此基礎上，我們還會有非常明確的分工。歐洲研發中心更多承擔“能力中心”的角色，主要包括五個方面：第一，領先的造型設計能力；第二，高性能車的開發；第三，豪華產品的定義；第四，面向歐洲用戶的體驗和產品定義；第五，與歐洲供應商、高校開展前瞻性的創新研究。

同時，也會有一些需要閉環的任務。比如在紐北刷圈，對吧？那肯定是我們歐洲的團隊跟我們中國的團隊一起來做。我們會把這個責任會很明確，有些具體的工作，閉環的責任是在我們歐洲的團隊。他們要去拉動我們國內的資源一起來完成這個交付，這其實很重要。

我希望我們的歐洲團隊有很強的成就感，如果缺乏成就感，很難建立長期合作關系。當然，歸屬感和安全感也很重要，很多時候，這些并不是純技術問題，但當這些基礎打牢之后，協同和合作就會變得更加自然。

問：小米汽車有沒有計劃專門為歐洲推出定制化的車型？

胡崢楠：這個問題涉及公司整體規劃，目前我們還是專注于正在做的事情。

隨著小米發展到下一個階段，不一定是專門為某個市場開發產品，但當現有產品無法滿足某些市場需求時，我們一定會考慮開發更有針對性的產品。

從當前來看，小米汽車仍然堅持“專注、極致、口碑、快”的產品理念，我們更關注把正在做的每一款產品做好。

隨著公司規模和市場的擴大，未來我們肯定會做一些新的事情。但整體出發點不會變，小米始終是一家以用戶為導向的公司，會根據不同用戶的需求去打造更好的產品。如果市場和用戶有明確需求，我相信我們一定會去做的。

（封面圖來源：「甲子光年」拍攝）