《德魯克印象》 第四章 生意的意義

（一）

我跟德魯克結(jié)緣，要感謝ServiceMaster和它的CEO兼董事長(zhǎng)，比爾?波拉德。

早在認(rèn)識(shí)德魯克之前，我就已經(jīng)開始跟ServiceMaster合作了。當(dāng)初之所以選擇成為他們?cè)谥袊?guó)的特許經(jīng)營(yíng)商，是因?yàn)槲蚁胝乙豁?xiàng)有意義的、干凈的生意去做。ServiceMaster的生意模式，讓我看到這個(gè)可能。把他們的模式引進(jìn)中國(guó)，不僅可以滿足企業(yè)、社會(huì)組織對(duì)后勤服務(wù)的需求，而且可以幫助很多底層勞動(dòng)者，為他們提供培訓(xùn)和有尊嚴(yán)的工作職位。

與時(shí)任ServiceMaster 公司 CEO 兼董事長(zhǎng)比爾?波拉德（中）合影。

很偶然的機(jī)緣，我才知道德魯克是ServiceMaster的顧問，而且跟比爾?波拉德有20多年的交情。也正是因?yàn)楸葼柕慕榻B，我才有幸結(jié)識(shí)德魯克，成為他的學(xué)生、朋友。

ServiceMaster和比爾?波拉德不僅僅是我跟德魯克結(jié)緣的牽線者。我想，這間公司給我的最大幫助是，在結(jié)識(shí)德魯克之前，它就幫我體悟到德魯克學(xué)問的內(nèi)核：管理的真正目的，是人，是人的發(fā)展，人的尊嚴(yán)。

ServiceMaster的管理層也是在德魯克的說明下認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)的，比爾講過這個(gè)故事。有一次，ServiceMaster召開董事會(huì)。德魯克問在場(chǎng)的董事：「你認(rèn)為你們的業(yè)務(wù)是什么？」

有的董事說，是保潔。另一位說，是滅蟲殺蟲。還有人說是家政服務(wù)。聽了一圈，德魯克又說出那句課堂上的經(jīng)典名言：「You are all wrong.」

一下子，整個(gè)會(huì)議室安靜下來。德魯克說：「Your business is the training and development of people.」（你們的業(yè)務(wù)是人員的訓(xùn)練和發(fā)展。）

當(dāng)董事們回答德魯克的提問時(shí)，他們關(guān)注的是公司的營(yíng)利方式。德魯克則幫他們重新聚焦在公司賴以存在的核心使命上。這家公司之所以與眾不同，是因?yàn)樗麄儾恢环?wù)于客戶，也服務(wù)于員工，而且只有通過服務(wù)員工，他們才能真正地服務(wù)客戶。他們服務(wù)員工的方式，是通過選拔和培訓(xùn)，讓員工得以發(fā)展，更具尊嚴(yán)。后來，德魯克的這句名言就掛在ServiceMaster董事會(huì)會(huì)議室的墻上。

這種對(duì)人的訓(xùn)練和發(fā)展，我是親身感受到的。記得第一次到ServiceMaster，我很驚訝他們的辦公環(huán)境如此整潔。仔細(xì)觀察，我發(fā)現(xiàn)那不是因?yàn)樵雠杀崋T隨時(shí)打掃，而是因?yàn)檗k公室里的每個(gè)人，從董事長(zhǎng)到職員，都有隨手收拾的習(xí)慣。離開座位，就把椅子放回原處；桌上的咖啡杯，也隨時(shí)清理。說實(shí)話，此前我沒有這樣的習(xí)慣。后來，慢慢也發(fā)生改變。直到今天，在公共場(chǎng)所看見垃圾，我會(huì)隨手撿起來。習(xí)慣成自然。

考察ServiceMaster三天之后，我就跟他們簽了合作意向書。兩個(gè)月后，他們的國(guó)際部總裁飛到北京，跟我們簽了特許經(jīng)營(yíng)合約。

（二）

這是我在生意上的一次根本性轉(zhuǎn)型。我并沒有在事先做市場(chǎng)調(diào)查，做出決策，幾乎是出于直覺。我覺得當(dāng)時(shí)的中國(guó)存在這種全新的市場(chǎng)需求。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)院、學(xué)校、工商企業(yè)愈來愈需要專業(yè)的后勤服務(wù)。對(duì)這些機(jī)構(gòu)來說，后勤并非核心或說主營(yíng)業(yè)務(wù)。如果可以把這部分事情交給專業(yè)服務(wù)者，他們就可以更專注于核心事業(yè)。

以一家醫(yī)院而論：消毒、清洗、床單病服的更換、藥品器材化驗(yàn)樣本運(yùn)送、病人轉(zhuǎn)移，水、電、煤氣、氧氣系統(tǒng)的維護(hù)，園林修整，車輛管理和調(diào)度，消防和保安，甚至護(hù)工，都是非核心的后勤服務(wù)，醫(yī)院的主營(yíng)業(yè)務(wù)只有一個(gè)：治病。當(dāng)年，我們歸納出九項(xiàng)這類需求。每一項(xiàng)要想做好，都需要經(jīng)過特殊的設(shè)計(jì)：包括特定的工具，特定的流程，尤其是經(jīng)過特定培訓(xùn)的人。原先，這些工作都得由醫(yī)院自行承擔(dān)。但這不是醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)，他們投入大量人力、物力、財(cái)力處理這些事情，只是因?yàn)椴坏貌粸椤?duì)每家醫(yī)院的院長(zhǎng)來說，后勤都是件頭疼事。

我們的業(yè)務(wù)，就是把醫(yī)院過去雇傭的后勤工人接收過來，重新編排工作崗位，給他們提供培訓(xùn)，根據(jù)不同的工種設(shè)計(jì)高效的、安全的流程。等他們回到新的崗位，工作時(shí)間縮短了，工作質(zhì)量和效率卻大幅提升。當(dāng)然，醫(yī)院要向我們支付費(fèi)用。

有一次，一位院長(zhǎng)抱怨我們的價(jià)格太高。他的意思是，此前醫(yī)院用于后勤的開銷并沒有這么多。其實(shí)，院長(zhǎng)的質(zhì)疑很容易化解。姑且不提后勤人員服務(wù)質(zhì)量的提升，因?yàn)槟鞘怯心抗捕玫摹螐馁M(fèi)用上考量，那位院長(zhǎng)也該重新審視傳統(tǒng)的計(jì)算方式。我對(duì)他說，你有沒有想過，醫(yī)院報(bào)表上的后勤預(yù)算不等于真實(shí)發(fā)生的后勤費(fèi)用，大量的開支其實(shí)隱藏在科室、部門的預(yù)算里，只不過它們沒有以后勤的名目抽出來。

當(dāng)我們?yōu)榭蛻籼峁┮环N有價(jià)值的服務(wù)時(shí)，困難的工作之一，是幫助他們理解他們?yōu)榱说玫竭@種價(jià)值所應(yīng)該付出的合理代價(jià)。

（三）

把ServiceMaster的模式引入中國(guó)，最有意義的，是對(duì)人的培訓(xùn)和發(fā)展。

以保潔工作為例。我們的員工，很多人從前就是醫(yī)院、學(xué)校、企業(yè)的保潔人員。他們中的一部分從農(nóng)村來到城市，還有一部分是國(guó)營(yíng)企業(yè)的下崗工人。為生計(jì)所迫，他們只得忍受骯臟、瑣碎的工作。除了聊以為生，他們?cè)诠ぷ髦懈惺懿坏阶饑?yán)和價(jià)值，因此對(duì)工作的態(tài)度，是懶散的，厭倦的，甚至是厭惡的。這是社會(huì)環(huán)境使然，也是人性使然，無可苛責(zé)。

我們從醫(yī)院、學(xué)校、企業(yè)那里接收這些員工，支付他們比從前高的薪水，為他們提供以前沒有的社會(huì)保障。更重要的，我們提供培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)，他們掌握了專業(yè)技術(shù)，足以應(yīng)付各種盡管瑣碎卻十分重要的專業(yè)難題。

比如給地板打蠟或清潔地毯，都需要專門技術(shù)。如果一杯咖啡或一管血液樣本不小心灑到地毯上，醫(yī)生、護(hù)士都可能手足無措。我們的員工掌握一些技巧，可以很快把污漬清理干凈。試想，當(dāng)一個(gè)員工在別人手足無措的時(shí)候，用自己的專業(yè)技能解決難題，他會(huì)很自然贏得別人的尊重。

這時(shí)，他就不再被看成打雜的，他實(shí)際上成了醫(yī)院生態(tài)里不可或缺的專業(yè)人員。他對(duì)自己的看法也會(huì)改變。因?yàn)樗械阶约旱墓ぷ魇怯袃r(jià)值的，不可替代的，因此他這個(gè)人也是受尊重的，有尊嚴(yán)的。這種自尊感，不是通過說教獲得的。一個(gè)人，覺得自己可以通過工作做出貢獻(xiàn)，而且是在特定情境中別人做不到的貢獻(xiàn)，他會(huì)真切地體會(huì)到什么是尊嚴(yán)。

這樣的感受我也有過。有一次，我坐飛機(jī)，有人失手打翻了一杯咖啡。機(jī)艙地毯上染上一片污漬。空服員不知道怎么辦，有點(diǎn)手忙腳亂。恰巧，我在公司培訓(xùn)時(shí)學(xué)過這個(gè)技術(shù)。我讓空服員找來幾張餐巾紙，兩分鐘的時(shí)間，就把污漬徹底清除了。當(dāng)時(shí)，大家都很驚訝。我自己則很有成就感。這個(gè)感受，跟社會(huì)身份沒關(guān)系，更跟你坐幾等艙沒關(guān)系。我有成就感，因?yàn)槲铱梢詭腿私鉀Q困難。

接受培訓(xùn)之前，很多清潔工清理地面時(shí)拎著一桶臟水，到處亂放。水桶擋住了路，人們經(jīng)過的時(shí)候就得繞著走，都覺得這個(gè)清潔工礙事。路人的厭惡又會(huì)反過來刺激清潔工。彼此對(duì)立的情緒就不知不覺間挑起來了。

不能說是哪一方的錯(cuò)，哪一方都覺得委屈，哪一方都找不出辦法。經(jīng)過我們培訓(xùn)，清潔工的工作會(huì)變得有條不紊。他知道什么東西該放在哪兒。要是一個(gè)地方太滑，會(huì)放一個(gè)提醒標(biāo)記。他也知道哪些主要通道得優(yōu)先、迅速處理。有人路過的時(shí)候，他還知道怎么和顏悅色地、準(zhǔn)確地提醒大家注意。他的工作時(shí)間減少了，服務(wù)質(zhì)量卻提升了。更重要的是，整個(gè)氛圍發(fā)生了變化。醫(yī)生護(hù)士對(duì)他另眼相看，他也對(duì)自己另眼相看。

這是一種教育，并且不是一個(gè)單向的教育。有一次，我們?cè)谝患裔t(yī)院的團(tuán)隊(duì)接到臨時(shí)通知：第二天早上有重要人物參觀醫(yī)院，我們必須連夜加班，為地板打蠟。我們的員工很好地完成了任務(wù)。第二天，領(lǐng)導(dǎo)的參觀也很圓滿。領(lǐng)導(dǎo)走后，我們的主管就在現(xiàn)場(chǎng)給員工開總結(jié)會(huì)。

不遠(yuǎn)處，兩位醫(yī)生在聊天。一位醫(yī)生抽菸，順手把菸蒂扔在地上，然后用腳碾滅。我們的主管很禮貌地走過去，請(qǐng)那位醫(yī)生抬一下腳。他彎腰撿起菸蒂，丟進(jìn)幾步之外的垃圾箱。地板上當(dāng)然已經(jīng)燙出一個(gè)黑斑。主管很快清理掉黑斑，然后回去繼續(xù)開會(huì)，象是什么都沒有發(fā)生。我們的員工都看到了這一幕。那兩位醫(yī)生站在一邊，臉紅了。這一幕，對(duì)在場(chǎng)的每個(gè)人都是教育：不是靠指責(zé)、爭(zhēng)辯、批評(píng)、抱怨，而是靠有條理的、專業(yè)的工作。對(duì)工作的尊重，對(duì)人的尊重，透過這樣日復(fù)一日的行動(dòng)，不但成為我們組織的共享價(jià)值觀，也影響了我們所服務(wù)的客戶。

（四）

隨著業(yè)務(wù)的展開，我們培訓(xùn)和發(fā)展了一批管理者。

引入ServiceMaster模式的第一件事，是派一支隊(duì)伍去美國(guó)接受初始培訓(xùn)，為此，我們專門開了一場(chǎng)動(dòng)員會(huì)。會(huì)議結(jié)束已經(jīng)很晚了。離場(chǎng)時(shí)有人從身后叫住我。那位年輕的女士姓陳，是此前一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的辦公室主任。她不在培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的名單里，但受到來自新愿景的激勵(lì)，毛遂自薦要去參加培訓(xùn)。

陳女士參加了初始培訓(xùn)。回國(guó)之后，她的第一份工作是新公司技術(shù)部門的測(cè)量員，不久之后調(diào)到運(yùn)作部門擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。現(xiàn)在，她已經(jīng)是愛瑪客中國(guó)公司副總裁，主管配餐業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)著好幾千名員工。

陳女士是我們幾百個(gè)經(jīng)理人之中的一個(gè)代表。她是江西人，學(xué)歷不高，很年輕就去東莞打工，起初在我們的餐具廠工作，后來轉(zhuǎn)到地產(chǎn)項(xiàng)目，然后才轉(zhuǎn)到服務(wù)產(chǎn)業(yè)。伴隨新事業(yè)的迅速發(fā)展，她個(gè)人的成長(zhǎng)也很快，承擔(dān)的責(zé)任愈來愈大。記得在一次分享里，她提到自己的成長(zhǎng)得益于兩件事：一是感到自己被信任，在一個(gè)鼓勵(lì)成長(zhǎng)的環(huán)境里，讓她有勇氣進(jìn)入陌生領(lǐng)域，在實(shí)干中摸索。二是在成長(zhǎng)過程中可以獲得支援，在成長(zhǎng)的路上，她總可以得到知識(shí)上的、技能上的、眼界上的，乃至情緒上的引導(dǎo)。

（五）

像陳女士這樣的經(jīng)理人，他們沒有機(jī)會(huì)讀很多德魯克的書，但他們是德魯克管理學(xué)的真正受益者。他們?cè)诟髯缘墓ぷ髦械玫脚嘤?xùn)，獲得發(fā)展。

而我，也在結(jié)識(shí)德魯克之前就體驗(yàn)到一種好的商業(yè)運(yùn)作模式可以為社會(huì)、為個(gè)人帶來怎樣的益處。在把ServiceMaster模式引入中國(guó)的過程里，我自己也獲得一種成就感。這種成就感，和我們的清潔工人在崗位上的成就感沒有本質(zhì)的區(qū)別。它是無形的，卻又是真實(shí)不虛的：我們可以通過學(xué)習(xí)而幫助別人，我們自己也可以在服務(wù)他人的過程中成長(zhǎng)。

或許正因?yàn)槿绱耍髞碓谡n堂上聽德魯克講解創(chuàng)新和企業(yè)家精神，我并不感到高深難懂。因?yàn)榈卖斂怂枋龅纳膺^程和意義，跟我的觀察和體會(huì)非常契合。

當(dāng)然，德魯克會(huì)從更高的觀念層次解釋這個(gè)主題。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家相信財(cái)富源于貿(mào)易。商人把物品從一個(gè)不賣錢的地方轉(zhuǎn)到另一個(gè)地方，完成交易，他就創(chuàng)造了價(jià)值。馬克思則認(rèn)為這個(gè)看法忽略了價(jià)值創(chuàng)造中的重要一環(huán)，那就是勞動(dòng)。機(jī)器不會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，土地不會(huì)自動(dòng)生產(chǎn)，工人的血汗勞動(dòng)才是價(jià)值的來源。

德魯克說，馬克思看到了勞動(dòng)的重要性，卻忽略了其它同樣重要，甚至更重要的事，那就是創(chuàng)造性的知識(shí)。工人的勞動(dòng)力，本身是盲目的。必須有人設(shè)計(jì)工作的流程，界定生產(chǎn)的目的，開拓流通的管道，勞動(dòng)才能發(fā)揮效力。所以，創(chuàng)造價(jià)值的不只有勞動(dòng)，還有對(duì)勞動(dòng)的設(shè)計(jì)、管理、創(chuàng)新。創(chuàng)新不是少數(shù)天才的事情，也不是紙上談兵。一套更有效的流程，一種把市場(chǎng)機(jī)會(huì)和資源結(jié)合在一起的全新配置模式，都是創(chuàng)新。商業(yè)上的創(chuàng)新不只可以提升勞動(dòng)生產(chǎn)力，還有可能讓勞動(dòng)者得到發(fā)展。這就是為什么熊彼得在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》里說，是創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)帶來了價(jià)值和財(cái)富。德魯克認(rèn)為，這是更真切的看法。

一樁好的生意，并不像馬克思所說的那樣，是資本家和工人之間的零和游戲。生意的過程并不是把錢從工人、顧客的口袋里轉(zhuǎn)移到資本家口袋的過程。德魯克認(rèn)為，馬克思的看法是機(jī)械論的。因?yàn)樗呀?jīng)濟(jì)過程解釋成對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的瓜分過程。這是有失偏頗的，甚至可能造成嚴(yán)重的后果。

（六）

當(dāng)初選擇把ServiceMaster引入中國(guó)，是因?yàn)閰捑肓舜蠹叶伎繉ぷ馊ブ鹄男袠I(yè)，想換一門干凈的生意來做。要從當(dāng)時(shí)還是暴利的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)里抽身，需要一點(diǎn)決心。我自己的感受是，「上賊船容易下賊船難」。

我因?yàn)榻Y(jié)緣ServiceMaster，而結(jié)緣德魯克，繼而決定學(xué)習(xí)和傳播德魯克的學(xué)問。這個(gè)過程，欲罷不能，我的感覺同樣是上了這條船，就下不來了。只不過，此船早已非彼船。

德魯克知識(shí)淵博而深刻。但他的學(xué)問真正吸引人的地方，是對(duì)每一個(gè)個(gè)人自由與尊嚴(yán)的關(guān)心。他相信，一個(gè)正常運(yùn)作的社會(huì)可以最大限度地保護(hù)人的自由、價(jià)值和尊嚴(yán)。正常運(yùn)作的社會(huì)是由眾多分散的多元的機(jī)構(gòu)和企業(yè)組成的，在這些企業(yè)里，企業(yè)家和工人之間不是你死我活的零和對(duì)立，而是共生共創(chuàng)共享的合作關(guān)系，每一個(gè)機(jī)構(gòu)都可以為個(gè)人提供發(fā)展、成長(zhǎng)，從而獲得自由、活出尊嚴(yán)的機(jī)會(huì)。

德魯克的信念給我極大的鼓舞。他讓我知道，生意不只應(yīng)該是干凈的，還應(yīng)該是有意義的。生意不只可以干凈，也可以有意義。

結(jié)識(shí)德魯克，要感謝比爾?波拉德的引薦。此后幾年，德魯克給予我慷慨的信任和支持。這樣的信任，最初應(yīng)該源于他對(duì)比爾和ServiceMaster的信任。我不知道是不是可以用中國(guó)人常說的「緣分」解釋這件事情。但我知道，相近的信念和價(jià)值觀，總是可以幫人們找到彼此、認(rèn)出彼此。