出去過的每個人都在講，國外的錢也沒有那么好掙

沒有捷徑，只有更難的路。

文 | 華商韜略 張雅坤

凌晨兩點，王總的手機亮了——越南工廠發(fā)來消息：“工會通知明天討論薪資方案。”

三個月前，他在墨西哥的工廠因“圣周”放假，停擺十天；一個月前，他在印尼的代理商被反壟斷機構約談，突然失聯(lián)，留下一倉庫貨不知往哪兒發(fā)。

王總的故事不是個例。“全量出海”，“不出海，就出局”的呼聲背后，越來越多出海企業(yè)正深陷各種超出意料的挑戰(zhàn)乃至陷阱之中，進退兩難。

【01 “明槍”】

出海企業(yè)面臨的第一個“黑天鵝”往往不是競爭對手，而是所在地的合規(guī)與制裁。

2018年至2020年，聞泰科技通過一系列資本運作，以約340億元人民幣的價格，分步收購了安世半導體100%的股權，這一“蛇吞象”式的并購一度被譽為中國企業(yè)進軍全球半導體上游的標志性事件。

在聞泰科技的控股下，安世半導體的毛利率從2020年的25%大幅提升至2022年的42.4%，至2024年10月，安世已還清所有前期債務，實現(xiàn)“零負債”運行。

但擴張過程中已開始遭遇阻力。2021年7月，安世半導體收購了英國最大的芯片制造商NWF，僅僅一年以后，英國政府依據(jù)新出臺的《國家安全和投資法案》，強制要求安世剝離NWF。2023年底，安世被迫以1.77億美元的價格將NWF出售給美國威世公司。

2025年9月30日，聞泰科技遭遇了一場更大的“飛來橫禍”。荷蘭經(jīng)濟事務與氣候政策部援引1952年制定的《商品供應法》，以“保障供應鏈穩(wěn)定”為由對安世半導體下達部長令，強行接管了公司管理權，中方CEO被架空。這是該法律自頒布以來首次被啟用。

整個接管過程干凈利落，甚至不需要經(jīng)過該有的司法程序。一位接近該案的律師私下感嘆：“他們不跟你講道理，而是直接換規(guī)則。”

盡管兩個月后，荷蘭經(jīng)濟大臣宣布暫停部長令，但企業(yè)法庭的臨時措施并未撤銷，時至今日，中方對安世的控制權仍處于受限狀態(tài)。

類似的劇本，也在南美上演。

2018年，中國鋰業(yè)龍頭之一的天齊鋰業(yè)，以40.66億美元（約259億人民幣）收購智利化工礦業(yè)公司（SQM）23.77%股權，成為其第二大股東。這是中資企業(yè)在智利的最大一筆收購，也為天齊鋰業(yè)帶來了豐厚回報：2018年至2024年，這筆投資的累計確認收益近百億元。

2023年底，智利總統(tǒng)宣布鋰業(yè)國有化計劃，意在通過公私合營的方式掌控鋰這一戰(zhàn)略資源。2024年5月31日，SQM與智利國家銅業(yè)公司簽署《合伙協(xié)議》，擬將阿塔卡馬鹽湖核心鋰業(yè)務并入合營公司，由后者自2031年起合并報表、持有多數(shù)股權。根據(jù)協(xié)議，智利政府將在2025至2030年間獲得合營公司70%的經(jīng)營利潤，2031年起升至85%。

天齊鋰業(yè)對此反應激烈，主張這一涉及核心資產(chǎn)剝離的重大交易應經(jīng)SQM特別股東大會審議批準，但智利金融市場委員會認定該交易屬董事會職權范圍，無需股東大會裁決。

隨后，天齊鋰業(yè)在智利發(fā)起法律維權，但被圣地亞哥上訴法院駁回其訴訟請求；2026年1月，智利最高法院維持原判，作出終審判決，天齊鋰業(yè)全面敗訴。至此，SQM核心鋰業(yè)務控制權正式轉(zhuǎn)歸智利國有資本，天齊鋰業(yè)作為第二大股東的權益被實質(zhì)性稀釋。

類似操作，也幾乎是所有擁有資源但卻欠缺技術與產(chǎn)業(yè)的國家發(fā)展慣例：先引入外資開發(fā)，待產(chǎn)業(yè)成熟后再收緊控制。

一位長期在拉美做礦業(yè)投資的人說：“你以為你買了礦，其實你只是替他們交了學費。”

當商業(yè)契約與國家意志發(fā)生沖突時，前者往往不堪一擊。而這種系統(tǒng)性風險，恰恰是大多數(shù)出海企業(yè)在盡調(diào)報告中的盲區(qū)。財報可以審計，法律可以檢索，但“這個國家三年后會不會變卦”，無人知曉。

這兩個案例有一個共同點：當你在別人的棋盤上下棋，裁判隨時可以改變規(guī)則。這并非針對誰，而是所有跨國企業(yè)都必須面對的現(xiàn)實。

如果說政治風險是“明槍”，那么文化隔閡與勞工差異，則是更隱蔽的“暗箭”。中國企業(yè)引以為傲的“效率”與“奮斗”，在海外，往往最先撞上南墻。

【02 “暗礁”】

在墨西哥蒙特雷市郊，一家中國汽配工廠的車間里，墻上貼著一張醒目的標語：

“效率就是生命。”

工廠的生產(chǎn)總監(jiān)老張是第一批被派駐到這里的中國管理者。他曾經(jīng)把東莞工廠的產(chǎn)能提升三倍，靠的是盯人、盯機器、盯物料。到了墨西哥，他延續(xù)中國模式，照舊每天早上七點開晨會，晚上九點還在車間轉(zhuǎn)悠。

三個月后，當?shù)貑T工開始“鬧情緒”，流水線的速度肉眼可見地降下來，工人卻完全不著急。老張找到當?shù)厝耸陆?jīng)理詢問原因，對方告訴他：“今天周五，大家在想周末去哪兒燒烤。你急，他不急。”

國內(nèi)習慣的996和KPI導向，與拉美地區(qū)生活優(yōu)先的文化格格不入。

老張試圖通過工會解決，但收效甚微。在墨西哥，工會不只是“勞資關系的中間人”，更是一個龐大的政治網(wǎng)絡。每年到了談判季，工會代表都會帶著漲薪幅度、福利項目、假期安排的清單登門——全是“最低標準”之上再加碼。

第一次經(jīng)歷工會談判時，老張以為可以“講道理”：“工廠才投產(chǎn)，利潤還沒出來，能不能緩緩？”

工會代表笑笑：“那我們先停工，等你們利潤出來再談。”

制度沖突不止于此。在巴西圣保羅，一位中資家電企業(yè)的財務總監(jiān)原本按照國內(nèi)習慣月底發(fā)薪，結果總有員工來預支，“老板，能不能提前發(fā)一半？這個月房租交不上了。”

他以為是員工入不敷出，后來才知道，巴西許多工人根本沒有儲蓄習慣。當?shù)亟鹑谙到y(tǒng)不發(fā)達，信用卡普及率低，工資到手就花光，“半月發(fā)薪”才是當?shù)仄髽I(yè)的慣例。

類似的故事比比皆是，但也不是沒有能融合本地文化的企業(yè)。

奇瑞汽車，連續(xù)22年出口第一，它的成功不是靠“降維打擊”，而是靠“降維適應”。

一位奇瑞海外市場負責人曾這樣總結：“我們最早也以為，把國內(nèi)賣得好的車運過去就行，后來發(fā)現(xiàn)，中東人喜歡鍍鉻裝飾，覺得有面子；巴西人喜歡音響好的車，因為路上堵，音樂是剛需；俄羅斯人看重底盤高、耐寒。”

于是，奇瑞在海外的戰(zhàn)略，從“我把車賣給你”轉(zhuǎn)向“我為你造車”，這不是簡單的產(chǎn)品定制，而是從“機會導向”轉(zhuǎn)向“生態(tài)共創(chuàng)”。他們在當?shù)亟◤S，拉動就業(yè)；招聘本地管理者，提升文化適應性；與當?shù)毓毯献鳎砣谌氘a(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)；甚至把部分股權讓給本地合作伙伴，以此為紐帶與工會建立良性關系。

▲奇瑞海外工廠 圖源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

“我們學會了‘低成本、高韌性’的跨文化融合，”那位負責人說，“不是把中國標準強推過去，而是找到中國標準和本地需求的交集。”

這與當下外資車企扎根中國的路線異曲同工，只不過奇瑞比他們早了二十年。

回到老張的故事。在經(jīng)歷了第一年的磕磕絆絆后，他也慢慢學會了“客場踢球”：尊重當?shù)毓?jié)假日，提前排好生產(chǎn)計劃；不再要求周末加班，而是把工時折算成更高的時薪，讓工人自己選擇；在與工會談判時，先聽對方說完。

工廠終于在第二年實現(xiàn)了盈虧平衡。但他知道，這還只是開始。

如果說處理勞資糾紛考驗的是管理者的耐心，那么應對海外知識產(chǎn)權訴訟、破解品牌認知壁壘，考驗的則是企業(yè)的“生存本能”——前者關乎效率，后者關乎生死。

【03 品牌陷阱】

工廠順利運轉(zhuǎn)后，老張去美國拜訪了幾個潛在客戶。對方看了樣品，均表示 “產(chǎn)品很好，但品牌……我們不太了解。”

這是中國企業(yè)在海外面臨的普遍困境：消費者愿意買“中國制造”，但不信任“中國品牌”。一項針對海外消費者的調(diào)查顯示，中國企業(yè)在合規(guī)、透明度、ESG（環(huán)境、社會和公司治理）方面的評分，遠低于產(chǎn)品本身的評分。

而品牌這個高樓能否“站得住”，很大程度上取決于知識產(chǎn)權的地基牢不牢固。可以說，知識產(chǎn)權是品牌的法律護盾，品牌建設是知識產(chǎn)權的價值兌現(xiàn)，兩者共同構成“守牌”的能力。

一位亞馬遜跨境電商，出海一年，月流水做到幾十萬美元，以為找到了財富密碼，直到有一天發(fā)現(xiàn)店鋪賬戶被凍結——美國一家律所起訴他侵犯專利，而他甚至不知道那款產(chǎn)品有專利。

接下來，原告律所利用“TRO（臨時限制令）”機制，直接凍結了他的PayPal賬戶和亞馬遜店鋪資金。還沒來得及請律師，他的錢已經(jīng)動不了了。

“他們不跟你打官司，直接斷你的現(xiàn)金流，”他后來回憶，“等你反應過來，錢已經(jīng)沒了。”

這不是個例。在美國，針對中國跨境電商的知識產(chǎn)權訴訟已經(jīng)高度“工業(yè)化”，甚至“流氓化”。一些律所專門盯著中國賣家，批量發(fā)起TRO申請。被告往往還沒來得及應訴，資金就被凍結；即使最終勝訴，律師費也足以拖垮一個小企業(yè)。

根源在于，大多數(shù)跨境賣家在產(chǎn)品設計之初，缺乏專利檢索意識，在供應鏈端也沒有原創(chuàng)留痕的習慣。一旦被“專利流氓”盯上，辛苦積累的海外營收可能瞬間歸零。

一位知識產(chǎn)權律師這樣總結：“在國內(nèi)賣貨，沒人告你就行；在海外，你必須先證明‘這東西是你的’。”

如何破解此題？海信的全球化給出了另一種答案。2004年，海信在匈牙利建立工廠，首次在歐洲實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。彼時的海信，和當下大多數(shù)出海企業(yè)一樣，面臨“產(chǎn)品很好、品牌無人知曉”的窘境。

轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2016年，海信成為歐洲杯歷史上首個中國贊助商，此后又接連贊助世界杯、澳網(wǎng)等頂級賽事，開啟體育營銷的全球化布局。

圖源：海信視像

體育營銷的本質(zhì)不是曝光，而是用當?shù)厝说恼Z言講述品牌故事。2024年歐洲杯期間，海信以德國25至50歲的高收入人群為核心受眾，從球迷視角出發(fā)，打造了一系列本土化預熱短視頻，在YouTube、Instagram、TikTok等平臺累計曝光超過1800萬次。

同時，海信也在研發(fā)和制造方面打造本土化體系。截至2024年底，海信在全球設立了9個生產(chǎn)基地和13個研發(fā)中心，在中東非地區(qū)落成近150家品牌旗艦店，招聘本地人才參與營銷決策，推行“生產(chǎn)+品牌營銷”雙輪驅(qū)動的本地化策略。

海信視像科技總裁李煒將這種模式總結為“產(chǎn)銷研一體化”——海外本土化的產(chǎn)品規(guī)劃、營銷策劃能力，加上海內(nèi)外協(xié)同的開發(fā)機制。背后的邏輯很清楚：品牌建設不是貼個商標、投個廣告，而是用本地化的產(chǎn)品、營銷和組織，讓消費者覺得“這是我們這兒的品牌”。

【04 生存法則】

除了上述商業(yè)風險，出海還面臨越來越多的“不可抗力”。

2011年利比亞內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)，幾十家中資企業(yè)留下的工地、設備、總價值接近200億美元的合同，全都成為了“沉沒成本”；

2022年俄烏戰(zhàn)爭打響后，中糧集團在烏克蘭的油料加工廠被夷平，中銀租賃17架客機被強制沒收，中國鐵建參與建設的基輔地鐵等項目被摧毀；

2026年，中東局勢升級導致霍爾木茲海峽封鎖，發(fā)往中東的貨物被迫改卸印度，滯港費、戰(zhàn)爭附加費激增，運費一度超過貨值……

出海不是“捷徑”，而是一條“更難的路”。基于那些在海外摸爬滾打、甚至摔得頭破血流的企業(yè)的經(jīng)驗，我們嘗試總結幾條理性的“生存法則”：

第一，從“中國式管理”到“屬地化共治”。很多在海外建廠的企業(yè)，招本地人、做本地營銷、參與本地文化，引進了本地投資者，讓工會談判從“中方老板vs本地工人”，變成“我們公司vs外部問題”；同時成立由本地律師、會計師、退休官員組成的顧問委員會，傾聽本地人的聲音。

一位在墨西哥扎根十年的企業(yè)家總結得精辟：“別想著照搬中國模式，要把中國效率和本地規(guī)則結合起來。這不是妥協(xié)，是進化。”

第二，從“性價比依賴”到“法律合規(guī)優(yōu)先”。現(xiàn)實反復證明：在法律面前，“性價比”一文不值。那些在知識產(chǎn)權訴訟中幸存下來的企業(yè)，往往做對了一件事：把合規(guī)前置。

具體來說，可以建立“三位一體”的風控體系：事前進行地緣政治壓力測試；事中，利用雙邊投資協(xié)定（BIT）鎖定風險，在合同中埋下“法律護身符”——一旦對方違約，可以援引國際仲裁條款；事后，善用《反外國制裁法》等法律工具進行反制。

一位跨境律師甚至形容：“在國內(nèi)，法律是最后一道防線；在海外，法律是第一道防線。”

第三，從“短期逐利”到“長期共生”。成功的出海，本質(zhì)上都是長期經(jīng)營的結果——所有投入，短期內(nèi)看不到回報，但長期來看，它們構建的是本地信任。

而信任，是品牌唯一的基礎。

品牌建設背后的ESG不是一句簡單的口號：建污水處理廠，可能花掉一年利潤；但如果不建，當?shù)厣鐓^(qū)可能會讓工廠停擺；解決本地就業(yè)，可能增加10%的用工成本，但不解決，工會可能讓企業(yè)成本增加30%。

一位出海企業(yè)的管理者感嘆：

“以前覺得出海是去撿錢，現(xiàn)在覺得是去種地。翻土、施肥、澆水，好幾年才能看到收成，而且還得看天吃飯。”

出海從來不是一場“降維打擊”，而是一次“升維挑戰(zhàn)”。

政治明槍、文化暗礁、品牌陷阱、不可抗力——每一道坎都在提醒我們：全球化不是把國內(nèi)的模式復制粘貼，而是在每一個陌生市場，重新學會做生意的底層邏輯。

那些最終活下來的企業(yè)，不是最強大的，而是最善于適應的。它們學會了在別人的規(guī)則里生存，在別人的土地上扎根，對“全球化復雜性”有深刻敬畏，從“走出去”真正走向“融進去”。

路很難，但總要有人走。而走的人多了，路就寬了。

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