蜜雪的零售邊界，不止于一杯杯奶茶、咖啡、或啤酒

當 “供應鏈-品牌 IP-門店運營” 三位一體、當 “商品-品牌-渠道” 融為整體時，零售就不會有邊界。

文丨胡昊

2025 年國內平臺經濟再次回到強競爭的市場狀態，三大即時零售平臺為了重新爭奪線上流量資源，將對抗的主要戰場選在了現制飲品行業（包括現制茶飲和咖啡等），進而成為該年影響行業發展的最大外部性變量。

在平臺高額高頻的消費補貼刺激下，現制飲品行業的訂單量被驟然拉升，市場規模也得到再次顯著擴容，整個行業的零售規模增長至超 7000 億元的規模；但繁榮的另一面是，在過去的近一年時間里，全國飲品門店數錄得超 3 萬家的規模萎縮，大量門店選擇閉店或是被淘汰，整個行業正在加速洗牌。

導致行業繁榮與危機并存的原因在于，短期門店雖然出現訂單大漲、營收增加的現象，但線上交易量的增加導致門店利潤被平臺轉移，門店會面臨增收不增利的局面。

客觀上，這種大環境并不那么利于行業的整體發展，雖然短期的繁榮利好品牌商，但行業穩健發展才更利于加盟商和加盟店的持續經營。

2025 年蜜雪實現營收 335.6 億元（同比增長 35.2%），毛利 104.5 億元（同比增長 29.7%），歸母凈利潤 58.8 億元（同比增長 32.7%），整體依然保持著高增長態勢。

面對行業的機遇和挑戰，新任蜜雪集團首席執行官張淵將公司未來發展重點落在 “持續提升門店經營效率，穩步拓展門店規模”，夯實 “供應鏈強化、品牌 IP 建設、門店運營優化” 三位一體的核心競爭力上。

其中，提升門店經營質量將作為 2026 年蜜雪的重點，表明公司已經關注并且正在采取行動來支持被外賣大戰轉移利潤的門店體系，可以理解為是一種前瞻性的發展意識和管理布局。

事實上，在面對短期的由外賣大戰帶來的銷量增長紅利時，品牌商對利益的分配選擇能夠折射出公司對長期主義的價值追求，相比于短期由外部因素導致的利潤大漲，市場很可能更看重公司平衡內部利益共贏關系的能力、實現內生性持續增長的戰略意志。

蜜雪的這一舉措，更符合公司在激烈市場競爭中的長久利益考量。

截止 2025 年，蜜雪集團在全球的門店規模已達到 6 萬家，其中國內蜜雪冰城門店數約 4.4 萬家，這既是蜜雪立于市場競爭的絕對優勢，也是其蘊含巨大零售能力和潛力的核心基本盤，管理/維系/強化這一龐大零售網絡的最優方式，就是展現企業利益與共的價值觀。

這篇文章將借著蜜雪集團 2025 年度業績會所釋放的經營舉措和信號，來探討在面對未來激烈的市場競爭中，蜜雪 “供應鏈、品牌 IP、門店運營” 三位一體的要素稟賦所蘊含的獨特零售能力及潛能。

有別于大多數的零售業態，蜜雪展現出一種閉環式的商業自循環體系，只要持續強化三位一體的要素能力和稟賦，蜜雪的零售經驗就能形成一套零售方法論，幫助其逐步拓展至更多元的零售商業中，這將是零售行業中非常獨特的存在。

能力稟賦：從三位一體到構筑共贏生態閉環

去年的外賣大戰在一定程度上加速提升了整個行業線上交易的占比，結果是平臺分得了更多的交易撮合傭金，卻給門店的實收率帶來了一定的盈利壓力；同時，隨著外賣大戰從去年 9 月開始逐步退潮，行業的營收增速開始放緩，進一步放大了這一壓力。

因此，整個行業都需要為這一長期的結構性變化制定應對方案，以保障未來的可持續發展，這考驗的是各個品牌公司內部系統的結構韌性——如何在不改變品牌定位所對應的市場空間里，依靠內部調整釋放出足夠的價值增益。

蜜雪給出的應對方案是，以 “供應鏈強化、品牌 IP 建設、門店運營優化” 三位一體的方法，持續提升質價比的品牌根基，強化消費者對蜜雪品牌價值的信任和共識，構筑消費者、加盟商、品牌三者之間互利共生的價值生態閉環。

以近年來國內乳制品市場的變化為例，整個乳業消費市場的萎縮已持續兩年，但鮮奶的市場需求卻持續實現高增長態勢，表明市場需求在分層，消費者對高品質的商品需求在增長。

事實上，同樣的事情或結構性變化也發生在咖啡和特調咖啡、啤酒和鮮打啤酒、常溫食品和冷鮮食品市場里，這反映的是整個消費市場對品質需求的重視，愈發成為一種新的消費潮流。

但客觀上，潮流的形成、傳播、及泛化需要時間的沉淀和空間的延展，對于大眾消費人群而言，他們對 “鮮” 的需求是即時的，但需求的滿足卻是滯后的，一是因為價格和商業效益因素、二是下沉市場基礎設施的相對缺位，也就進一步強化了 “城鄉二元” 的結構。

在這一背景下，蜜雪渠道網絡的一大特征是覆蓋規模和配送時效：

全球約 6 萬家門店，三個品牌國內超 5.5 萬家門店，國內 58% 的門店分布在廣大的三線及以下市場；

覆蓋全國超 300 個地級市、1700 個縣城、約 5000 個鄉鎮的供應鏈流轉系統；

核心原料從蜜雪工廠到門店的配送時間通常為 48 小時內，97% 的門店可實現 12 小時冷鏈配送。

以此，蜜雪具備成為上述大眾潮流泛化新基礎設施的能力，核心就是持續深化三位一體的能力稟賦。

2025 年蜜雪啟動了以 “真鮮純” 為核心的系統性品質升級戰略，憑借門店產品、前后端供應鏈的全面升級來強化品牌對消費者 “質價比” 的心智和信任。

例如，蜜雪將把現有的常溫果類原料進一步升級為冷鏈原料，該方法已應用在 “棒打鮮橙” 等核心單品上；把常溫奶與常溫椰乳切換為冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳，其中幸運咖部分門店已引入 “悅鮮活” 鮮奶；以保質期為 60 天的新鮮咖啡豆，引入 HPP 工藝的鮮果，來擴充現磨咖啡品類。

為此，蜜雪在 2026 年將規劃 16 億元的投資用于生產線、冷鏈倉配等全環節的供應鏈升級，其中 14 億元用于國內供應鏈的深度改造，2 億元用于建設海外生產基地，全面保障 “真鮮純” 戰略落地。

盡管此次品質的全面提升與供應鏈的升級將在短期內對公司毛利率構成壓力（包括原料成本提升和對加盟商的原料讓利等），但這被視為公司邁入長期穩健發展的戰略性動作，核心還是為強化質價比的品牌心智、以及構建消費者、加盟商、蜜雪三者利益共贏的生態閉環的必要資源及成本投入。

而借助此次供應鏈的升級，蜜雪旗下的三大品牌蜜（雪冰城、幸運咖、鮮啤福鹿家）都能獲得供應鏈的復用、協同、和增益，進而在中長期維度共同攤薄供應鏈成本。

以蜜雪冰城和幸運咖在咖啡賽道的協同發展為例，近年來茶飲品牌均在加速布局咖啡品類，這是一個擁有高確定性和巨大商業潛力的發展機遇，而蜜雪則有能力率先通過雙品牌協同發展的布局方式獲得賽道α的增長機會。

具體而言，蜜雪冰城始終以現制茶飲為核心，咖啡屬于長期在售品類，更多是菜單補充的角色，幸運咖則是專注現磨咖啡的專業品牌（擁有美式、果咖、奶咖、特調、手沖的多維產品矩陣）。為了精準承接對咖啡有明確需求的消費群體。兩者將在供應鏈資源實現共享，包括規模化的集中采購、產線共享、產能互補，以及幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網絡和在鮮果供應等方面的成果實踐，實現 “1+1＞2” 的協同增長。

類似的，鮮啤福鹿家也將通過復用蜜雪成熟的供應鏈、冷鏈物流及加盟體系，打造一個全國性、標準化且具有極致性價比的現打鮮啤品牌。

在推動質價比、生態閉環、品牌協同的同時，蜜雪將規模化發展的優先級讓位于提升門店盈利質量，并將更多資源與精力聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升上。

為應對訂單從線下遷移到線上的發展趨勢，蜜雪也將在數字化上進行重構，通過品牌質價比的根基引導消費者增強與品牌的粘性，把三方平臺的用戶，逐步引導到自有的線上渠道，同時依托公司龐大的門店網絡優勢，推動消費者到店取餐，并通過對會員體系的精細化運營，讓品牌和消費者的鏈接更緊密。

2026 年蜜雪還將以單店營業額增幅、門店布局密度等核心指標為依據，制定更精準的區域發展路徑，有序開拓空白市場，如交通樞紐、景區等特色場景門店。同時，將持續推進門店場景創新與業態模型升級，實現門店類型多元化、場景化覆蓋，進一步擴大客群觸達范圍，鞏固并提升品牌的全域競爭力。

截止 2025 年底，蜜雪已在全國 23 個城市落地 “蜜雪冰城” 旗艦店，通過引入特色食品與 “雪王”IP 的文創周邊產品來打造一種集品牌展示、消費體驗、文化傳播于一體的綜合性創新空間，這種以多元化、多品類、多場景的品牌展現方式能夠持續提升 “雪王”IP 的影響力和蜜雪零售能力的延展空間。

事實上，蜜雪正不斷通過音樂短劇、動畫作品、IP 聯名合作以及旗艦店、主題樂園等多維組合形式，持續打造 “雪王”IP 的國民級影響力，將其從單一品牌符號升級為大眾文化現象和潮流資產，為蜜雪多品牌生態、跨品類擴張以及長期價值共生提供強大的傳播杠桿和協同增益。

為了更有效地踐行長期主義，蜜雪在企業長久發展的戰略維度上進行管理層調整，原蜜雪集團首席執行官張紅甫仍將作為公司的聯合創始人和聯席董事長，將更專注于集團長期戰略發展，包括雪王 IP 生態、AI 與具身智能對產業鏈的賦能、綠色農業、社會公益等，為企業下一個三十年做前瞻性探索和布局。

價值發現：蜜雪的零售能力不止于現制飲品

關于蜜雪一個少有人討論的點是，如果跳脫出單一的現制飲品市場，其零售能力在整個中國實體零售業里到底蘊含著怎樣的勢能和發展潛力。

如果按照終端零售額的規模來看，2025 年蜜雪的商品及設備收入為 328 億元，粗略按照原材料商品收入和往年的品牌商與加盟商大概四六開的價值鏈劃分計算，整個蜜雪的終端零售市場規模至少在 800 億元以上，這一銷售規模或 GMV 已經是處于國內實體零售業態的絕對頭部陣營，位列其前的可能只有沃爾瑪中國、大潤發、以及鳴鳴很忙。

但與其他零售實體均屬于銷售平臺或大賣場的商業模式不同，蜜雪所構建的渠道門店網絡銷售的均是自家商品，這是一種 “品牌即渠道、渠道即商品” 的一體化零售模式，也是蜜雪 “供應鏈、品牌 IP、門店運營” 三位一體所蘊含商業潛力的核心來源。

這種差異化模式的內核在于，蜜雪對商品研發與開發、原料采購與供應鏈、定價權與分配權、以及消費者觸達等各環節擁有很高的垂直整合及自控能力，這至少在未來相當一段時期里，使其在產業效率、成本控制、市場響應上，形成整個實體零售行業難以有效復制的獨特壁壘。

這一高度自控且足夠靈活的零售能力，可幫助蜜雪有序踐行 “多品牌、多品類、多場景、多渠道” 的泛零售戰略延展，通過嫁接更多的零售商品及業態來實現自身多元化的零售轉型，從而釋放出持續增長的潛能。

目前，中國零售行業正處于深度轉型和整合階段，從渠道商和品牌商的競合關系看，

渠道商正在向上游供應鏈和自有品牌領域延伸，品牌商的發展空間受到擠壓；

渠道商之間的競爭愈發激烈，競爭維度早已蔓延至合作品牌商層面，大型渠道商會通過 “二選一” 或 “資源傾斜” 的方式左右品牌商的自由發展空間；

強勢品牌商正在強化自有渠道和全域布局的零售基建體系，但中小品牌商則面臨被渠道整合、被迫下沉、甚至被動出清的發展局面。

可見，零售行業的內部摩擦正在不斷顯現，歸根結底，各方都需要在有限的價值段內盡可能分得更多利益，這種內生性矛盾的不斷集聚，最終還是會對品牌商和渠道商雙方的持續增長構成阻礙。

從這一視角看，蜜雪所搭建的渠道網絡以及三位一體的要素稟賦，能夠使蜜雪與其加盟商盡可能跳脫出上述品牌商與渠道商之間的發展掣肘。

其根本在于，蜜雪的渠道流通體系非常扁平，參與價值鏈分配的只有蜜雪和加盟商兩層關系，但在傳統的平臺型和大賣場零售商業體系里，商品的流轉層級會更多，從而攤薄各環節參與者在價值鏈上的分配利益。

因此，在面對宏觀經濟環境的周期性變化時，蜜雪渠道體系會更加穩固且可控，這是其獨特零售能力的根本體現。

在這種扁平的零售渠道結構基礎上，蜜雪三位一體的要素稟賦將顯現出極大的內部協同增益效應，形成一個自驅式的商業閉環，

在供應鏈上，蜜雪已延伸至農業原材料生產的鄉間地頭，通過穩定的、長期的、規模化的直采方式保障了最上游原材料環節的商業確定性和經濟利益，從而極大程度上保障了產業鏈最上游的質優價廉的原料供給。再通過自有和自建的龐大工廠與倉儲基建、物流及冷鏈配送網絡，實現低成本的價格傳導，并為整個商業體系釋放價格空間；

在品牌 IP 上，具象化的 “雪王” 形象已經通過規模化的門店網絡和商品屬性植入大眾視野，消費市場已經把 “雪王” 視為在快消領域極具質價比的品牌 IP，其傳遞的價值已不在局限于現制飲品行業。更重要的是消費者已經從 “雪王” 中抽離出質優價廉的品牌信任力，形成品牌資產甚至是大眾文化和潮流，這將對蜜雪品牌的破圈和拓品類戰略帶來協同增益和傳播杠桿；

在門店運營上，基于扁平的渠道結構，蜜雪得以為加盟商提供更具競爭力的價值鏈分配空間，從而持續強化和維系其規模化渠道網絡的基本盤。在此基礎上，通過引入新的品類及業態為加盟商創造拓展商業邊際和增加商業效益的可能性和可行性，同時，蜜雪也正通過數字化戰略（例如小程序入口建設）來幫助終端門店實現更加良性且更具商業利益的線上交易生態，以緩解日后類似于外賣大戰給加盟商帶來的利潤率的經營壓力。

如上，三位一體的要素稟賦就是以供應鏈實現價格低成本傳導，雪王 IP 轉化為超越品類的品牌信任與文化資產，而健康的加盟商業體系則持續放大規模效應和零售邊界，三者形成正向飛輪，共同構筑了難以替代的內部增益閉環。

實際上，在現制飲品行業里，具備三位一體要素的并不僅僅只有蜜雪一家，但目前能夠將三個要素有效轉化為能力稟賦的或許只有蜜雪，其中的根本差異在于品牌塑造、對應規模、以及有效需求，

蜜雪的品牌定位從始至終都非常明確，就是為大眾消費人群提供好而不貴的商品和體驗，這其實從最開始就為品牌圈定了一個市場規模最為廣闊的、可容納更多商業可能性的服務群體和商業空間；

經營品牌 IP 的門檻其實很高，鮮有消費品牌能夠抽離出一個大眾化的、具象化的、擬人化的品牌 IP 來持續傳播，并且能夠成功注入企業最核心的理念和心智，如今的 “雪王” 就達到了這樣一種效果 “雪王 IP= 蜜雪品牌 = 高質平價 = 簡單的快樂”；

“雪王”IP 已經轉化為了一種情緒/情感的答案，這種消費心智或品牌確定性，使蜜雪品牌容易跳脫出一杯杯奶茶、咖啡、或啤酒的品類標簽，因為大眾消費者的日常飲食需求還有很多，他們會更愿意為這份情感確定性買單，例如一瓶瓶物美價廉的鮮奶、一包包量大味美的零食、一盒盒好而不貴的櫻桃/草莓/荔枝等等。

零售無邊界。

但如果沒有一個明確的品牌定位、沒法覆蓋消費市場的最大公約數、沒能抽離出目標人群的情感需求，那么 “供應鏈、品牌 IP、門店運營” 就只能停留在生產要素層面，難以轉化為能力和稟賦，也就很難泛化出多元的零售能力。

事實上，蜜雪已不僅是一家飲料供應鏈公司，其已經將自身定位為食品及飲料供應鏈公司，盡管只有兩個字的差異，但已經釋放出巨大的商業增量信號，有理由相信，依托上述獨特的零售能力，蜜雪多元化的商品將出現在人們日常生活中的更多場景和領域。

題圖來源：視覺中國