宋志平：內(nèi)卷無贏家，企業(yè)破局的出路在哪里？

2026年3月5日，十四屆全國人大四次會(huì)議開幕會(huì)上，政府工作報(bào)告明確提出：“加強(qiáng)反壟斷、反不正當(dāng)競(jìng)爭，強(qiáng)化公平競(jìng)爭審查剛性約束，綜合運(yùn)用產(chǎn)能調(diào)控、標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)、價(jià)格執(zhí)法、質(zhì)量監(jiān)管等手段，深入整治‘內(nèi)卷式’競(jìng)爭，營造良好市場(chǎng)生態(tài)?！?/p>

觀察下來，從2024年7月中央政治局會(huì)議首次提出防止“內(nèi)卷式”惡性競(jìng)爭，到2025年《政府工作報(bào)告》明確提出綜合整治“內(nèi)卷式”競(jìng)爭，再到2026年政府工作報(bào)告將其列為重點(diǎn)工作，可見“反內(nèi)卷”已從政策倡議上升為國家戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)性工程。

在中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長宋志平看來，內(nèi)卷是一場(chǎng)沒有贏家的負(fù)和博弈，其癥結(jié)在于產(chǎn)能過剩、戰(zhàn)略短視和市場(chǎng)扭曲。要想真正破解內(nèi)卷難題，必須要在根本上重塑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭理念。

以下是宋志平對(duì)內(nèi)卷的深刻闡述及提出的破局之道，相信會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。

作 者：宋志平 中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、正和島案例研究中心首席顧問

宋志平著《反內(nèi)卷》，機(jī)械工業(yè)出版社出版

01內(nèi)卷之痛：從網(wǎng)絡(luò)熱詞到經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)

內(nèi)卷是一種惡性競(jìng)爭。現(xiàn)在有一種傾向，似乎只要一提到內(nèi)卷，就往往會(huì)被認(rèn)為是慣常的市場(chǎng)競(jìng)爭。實(shí)際上，市場(chǎng)競(jìng)爭有良性競(jìng)爭、惡性競(jìng)爭之分。

良性競(jìng)爭是一種公平、公正、公開的競(jìng)爭，通過合法、合理的方式提升自身競(jìng)爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高效率和質(zhì)量，推動(dòng)行業(yè)或領(lǐng)域的進(jìn)步。

惡性競(jìng)爭是不正當(dāng)、不合理的競(jìng)爭，通過損害競(jìng)爭對(duì)手或行業(yè)整體利益的方式來獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)利益或個(gè)人利益。

內(nèi)卷并不是良性競(jìng)爭，而是惡性競(jìng)爭。內(nèi)卷的本質(zhì)是一種過度競(jìng)爭，它是企業(yè)在有限的資源下，為了爭奪這些資源而進(jìn)行的低效、非理性的競(jìng)爭行為。內(nèi)卷的核心特征是：在增長放緩的背景下，企業(yè)為爭奪有限資源而陷入高強(qiáng)度、低效益的內(nèi)部競(jìng)爭。

當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭過度，超出了企業(yè)的承受能力時(shí)，就容易產(chǎn)生內(nèi)卷。例如，在一個(gè)新興行業(yè)中，剛開始企業(yè)數(shù)量較少，市場(chǎng)競(jìng)爭相對(duì)有序，企業(yè)可以通過正常的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷手段來爭奪市場(chǎng)份額。

但隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)數(shù)量不斷增加，市場(chǎng)飽和度不斷提高，市場(chǎng)競(jìng)爭就會(huì)日益激烈。為了爭奪有限的市場(chǎng)份額，企業(yè)可能會(huì)采取一些非理性的手段，如過度壓低價(jià)格、過度延長員工工作時(shí)間等，這就導(dǎo)致了內(nèi)卷的產(chǎn)生。

之所以說內(nèi)卷是一種惡性競(jìng)爭，是因?yàn)樗鼪]有將企業(yè)的寶貴資源——資金、人才、時(shí)間、精力等用于開拓新市場(chǎng)、研發(fā)新技術(shù)或創(chuàng)造新價(jià)值，而是不斷將其投到營銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)之中。

參與競(jìng)爭的每一家企業(yè)都沒有創(chuàng)造出新的價(jià)值，利潤卻逐漸喪失，甚至出現(xiàn)虧損，整個(gè)行業(yè)或社會(huì)的總收益也沒有顯著增加，甚至可能下降。

現(xiàn)實(shí)中有三種博弈：

一是正和博弈，就是大家共贏；

二是零和博弈，就是我贏你輸；

三是負(fù)和博弈，就是大家都輸。

內(nèi)卷式惡性競(jìng)爭是負(fù)和博弈，是沒有贏家的博弈。

1912年，約瑟夫·熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中把增長與發(fā)展做出了區(qū)分，有質(zhì)的提升才叫發(fā)展，沒有質(zhì)的提升只有數(shù)量上的疊加并不是發(fā)展，只是一種增長。比如從一輛馬車到一萬輛馬車，還是馬車，只有當(dāng)馬車變成蒸汽機(jī)車后，那才叫發(fā)展。

內(nèi)卷會(huì)帶來一種沒有發(fā)展的“增長”，這與我們追求高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)并不相符。

02內(nèi)卷的危害：沒有贏家的負(fù)和博弈

內(nèi)卷的危害主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是行業(yè)可能走向利潤歸零甚至巨虧的境地；二是企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力逐漸消失，研發(fā)資金往往最先被挪用于價(jià)格戰(zhàn)；三是產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)遭到破壞，質(zhì)量成為成本擠壓的犧牲品，形成難以遏制的質(zhì)量衰退鏈。
1.深陷增收不增利的行業(yè)困境

每到年底，有的企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)表上的營業(yè)收入在攀升，利潤曲線卻持續(xù)低迷甚至出現(xiàn)下滑，越來越多的企業(yè)深陷這種內(nèi)卷導(dǎo)致的增收不增利困境。

在消費(fèi)零售業(yè)，線下渠道遭受租金、人力成本剛性上漲擠壓，而線上渠道則深陷流量紅利消退與平臺(tái)費(fèi)用高企的雙重夾擊，為吸引消費(fèi)者，打折促銷成為常態(tài)，企業(yè)利潤不斷下降。

在服務(wù)業(yè)，許多連鎖餐飲品牌為了爭奪市場(chǎng)份額，頻繁進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。某些快餐品牌通過降價(jià)促銷來吸引顧客，導(dǎo)致單店利潤率下降，雖然客流量增加，但整體盈利能力受損。

內(nèi)卷導(dǎo)致的增收不增利，并不是短期陣痛，而是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型期必須直面的深刻挑戰(zhàn)。

企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變發(fā)展邏輯，即從追求單純的規(guī)模增長轉(zhuǎn)向追求有質(zhì)量、可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。利潤率的持續(xù)下滑不僅破壞了企業(yè)的發(fā)展根基和創(chuàng)新能力，更將影響員工的福祉和投資者的信心，最終制約整個(gè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)的健康活力。因此，企業(yè)還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，將創(chuàng)造價(jià)值、提升效率、滿足真實(shí)需求置于首位。

2.創(chuàng)新投入被擠壓

在當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，許多企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)之中。價(jià)格戰(zhàn)比拼的是資金，資金從哪里來？企業(yè)的資金有限，如果主要用于營銷、補(bǔ)貼，其他方面的投入必然就會(huì)減少，最常見的是把研發(fā)資金轉(zhuǎn)向價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)的創(chuàng)新投入被擠壓。

這一現(xiàn)象暴露出企業(yè)生存與長遠(yuǎn)發(fā)展之間的矛盾。當(dāng)短期盈利壓力與長期創(chuàng)新投入產(chǎn)生沖突時(shí)，不少企業(yè)選擇將資源傾斜至價(jià)格競(jìng)爭，從而陷入創(chuàng)新疲軟的困境。

研發(fā)資金的減少直接導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新能力下降。長期來看，這將對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭力造成嚴(yán)重?fù)p害。當(dāng)企業(yè)將主要資源用于價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新便受到影響。

中小企業(yè)尤為明顯，它們往往在資金、人才儲(chǔ)備上相對(duì)處于劣勢(shì)，面對(duì)巨頭主導(dǎo)的價(jià)格戰(zhàn)，只能被迫跟進(jìn)，從而陷入降價(jià)、虧損、削減研發(fā)投入、競(jìng)爭力下降的惡性循環(huán)。長此以往，整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)能將被嚴(yán)重削弱，技術(shù)突破的周期不斷被延長。

企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，技術(shù)創(chuàng)新才是提升競(jìng)爭力的核心，只有通過加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地。面對(duì)研發(fā)資金轉(zhuǎn)向價(jià)格戰(zhàn)的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持清醒的認(rèn)識(shí)，采取有效的應(yīng)對(duì)措施，確保創(chuàng)新投入的穩(wěn)定增長。

3.產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)遭受破壞

在當(dāng)今全球化的經(jīng)濟(jì)體系中，產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商、中游制造商、下游分銷商與終端服務(wù)商環(huán)環(huán)相扣，共同維系著產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)與效率。當(dāng)供應(yīng)商陷入成本擠壓時(shí)，質(zhì)量往往成為第一個(gè)犧牲品。

供應(yīng)商為應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，可能降低原材料純度標(biāo)準(zhǔn)，縮短質(zhì)檢流程，甚至采用替代性材料。這種隱性降質(zhì)行為看似緩解了成本壓力，實(shí)則埋下了質(zhì)量隱患。

從上游供應(yīng)商到終端服務(wù)商，每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量堅(jiān)守都是對(duì)整體生態(tài)的貢獻(xiàn)。只有打破逐利至上的短視思維，構(gòu)建起責(zé)任共擔(dān)、技術(shù)賦能、監(jiān)管智能化的新型產(chǎn)業(yè)鏈，才能終結(jié)質(zhì)量下滑的情況。產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的良好維護(hù)，需要政府、企業(yè)、消費(fèi)者與技術(shù)各方協(xié)同發(fā)力，而行動(dòng)的起點(diǎn)是市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量的敬畏之心。

03根源剖析：產(chǎn)能過剩、戰(zhàn)略短視與市場(chǎng)扭曲當(dāng)產(chǎn)能過剩與同質(zhì)化產(chǎn)品、服務(wù)發(fā)生碰撞時(shí)，行業(yè)內(nèi)卷將不可避免。一些企業(yè)在戰(zhàn)略上短視，只重視短期利益而忽視長期利益，盲目崇拜規(guī)模，誤認(rèn)為企業(yè)越大越好、大而不倒。在競(jìng)爭理念上，企業(yè)總是傾向于低價(jià)中標(biāo)，久而久之發(fā)生“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，市場(chǎng)機(jī)制被嚴(yán)重扭曲。1.產(chǎn)能過剩與同質(zhì)化競(jìng)爭

當(dāng)無數(shù)企業(yè)涌入同一賽道，提供的卻是高度相似甚至完全可替代的產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭便會(huì)迅速滑向低層次的價(jià)格戰(zhàn)。在智能手機(jī)市場(chǎng)，眾多品牌在硬件配置、外觀設(shè)計(jì)、功能應(yīng)用上嚴(yán)重趨同，核心技術(shù)突破乏力，最終只能在價(jià)格上進(jìn)行比拼，導(dǎo)致全行業(yè)利潤空間被極度壓縮。

產(chǎn)能過剩為供給端提供了巨大的“量”，同質(zhì)化競(jìng)爭則扼殺了需求端的“質(zhì)”的差異。為了消化過剩產(chǎn)能、爭奪有限訂單，企業(yè)被迫不斷壓低價(jià)格。

在價(jià)格戰(zhàn)主導(dǎo)的生存模式下，企業(yè)既無意愿也無能力投入高風(fēng)險(xiǎn)的長期研發(fā)與品牌建設(shè)。創(chuàng)新被眼前的生存壓力所扼殺，差異化發(fā)展成為難以企及的奢侈品。

治理產(chǎn)能過剩就要對(duì)不同產(chǎn)業(yè)實(shí)施差異化策略。對(duì)于無規(guī)模經(jīng)濟(jì)、無創(chuàng)新效應(yīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可以通過壓產(chǎn)、關(guān)停等方式治理；對(duì)于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)與動(dòng)態(tài)創(chuàng)新效應(yīng)的新興產(chǎn)業(yè)，則要調(diào)整定價(jià)模式與營銷策略，允許適度的產(chǎn)業(yè)集中以保障創(chuàng)新紅利。

當(dāng)前，一些新興產(chǎn)業(yè)存在嚴(yán)重內(nèi)卷現(xiàn)象，需要重塑市場(chǎng)競(jìng)爭理念與規(guī)則，讓企業(yè)回歸到依靠創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲利的競(jìng)爭邏輯與路徑上來。

2.企業(yè)戰(zhàn)略短視與規(guī)模崇拜

企業(yè)戰(zhàn)略短視與規(guī)模崇拜也是引發(fā)內(nèi)卷的重要因素之一，它們?nèi)缤瑑晒砂盗鳎娜煌苿?dòng)著企業(yè)一步步走向內(nèi)卷。

企業(yè)戰(zhàn)略短視是指企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，只關(guān)注短期的市場(chǎng)占有率，將過量的產(chǎn)品投放到市場(chǎng)上，壓低價(jià)格，忽視質(zhì)量問題。企業(yè)戰(zhàn)略短視往往以犧牲企業(yè)的長期競(jìng)爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為代價(jià)。

規(guī)模崇拜是企業(yè)在發(fā)展過程中對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過度追求，認(rèn)為規(guī)模越大，企業(yè)就越強(qiáng)大，越能在市場(chǎng)競(jìng)爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

這種觀念在一定程度上源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，即隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的成本會(huì)降低，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而，規(guī)模崇拜往往忽視了規(guī)模擴(kuò)張背后的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)，以及規(guī)模并非萬能的事實(shí)。

有一本書叫《大國的興衰》，書中提出大國興于技術(shù)創(chuàng)新，衰于擴(kuò)張，尤其是軍事擴(kuò)張。而縱觀企業(yè)的興衰，其實(shí)也服從這一規(guī)律，即企業(yè)興于創(chuàng)新，而死于盲目擴(kuò)張，或規(guī)模超常擴(kuò)張、業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)張，最后轟然倒下。

做企業(yè)不要一味追求規(guī)模，也不要追求那些不切實(shí)際的目標(biāo)，要活出質(zhì)量，活得舒服。中小企業(yè)可以做隱形冠軍，像中國建材集團(tuán)這樣大一點(diǎn)的企業(yè)也不要超過三個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)業(yè)務(wù)為主、兩個(gè)業(yè)務(wù)為輔即可。

千萬不要盲目擴(kuò)張，因?yàn)槿说哪芰?、精力和企業(yè)的財(cái)力都是有限的，瘋狂擴(kuò)張的結(jié)果往往是企業(yè)最后轟然倒下。

3.低價(jià)中標(biāo)等市場(chǎng)機(jī)制的扭曲

市場(chǎng)機(jī)制的扭曲是引發(fā)內(nèi)卷的原因之一，在某些情況下，低價(jià)中標(biāo)則是這種扭曲的重要表現(xiàn)形式之一。在同等質(zhì)量的情況下，低價(jià)中標(biāo)是合理的，但如果質(zhì)量參差不齊，那么低價(jià)中標(biāo)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)秩序、企業(yè)生態(tài)以及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生諸多負(fù)面影響，進(jìn)而加劇內(nèi)卷。

有的企業(yè)為了中標(biāo)，不惜以極低的價(jià)格參與競(jìng)爭，甚至低于成本價(jià)。中標(biāo)后，為了維持運(yùn)營，企業(yè)只能在原材料采購、生產(chǎn)工藝、人力投入等方面降低成本。

這不僅導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，還使得企業(yè)的利潤空間被極度壓縮。低價(jià)中標(biāo)一旦成為常態(tài)，就會(huì)引發(fā)惡性競(jìng)爭循環(huán)。其他企業(yè)為了中標(biāo)，也不得不降低報(bào)價(jià)，從而陷入價(jià)格戰(zhàn)。

當(dāng)企業(yè)主要依靠低價(jià)中標(biāo)來獲取市場(chǎng)份額時(shí)，往往會(huì)忽視對(duì)質(zhì)量與服務(wù)提升的創(chuàng)新。因?yàn)閯?chuàng)新需要投入大量的資金和時(shí)間，而企業(yè)為了降低成本，很難有余力進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)。

長此以往，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，難以形成差異化的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，內(nèi)卷就會(huì)不斷加劇。

04重塑市場(chǎng)競(jìng)爭理念：從價(jià)格血拼到價(jià)值共創(chuàng)

內(nèi)卷是一場(chǎng)沒有發(fā)展的“增長”，也是一場(chǎng)沒有贏家的競(jìng)爭。若不能從競(jìng)爭哲學(xué)的底層邏輯上進(jìn)行一場(chǎng)深刻革命，任何表層的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整都將是隔靴搔癢，必須從根本上重塑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭理念。

一是思維的升維，從在存量蛋糕中爭奪份額的零和博弈，轉(zhuǎn)向共同創(chuàng)造增量市場(chǎng)的共生共贏。

二是目標(biāo)的轉(zhuǎn)換，從盲目崇拜規(guī)模與數(shù)量的外延式擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量、效率與韌性的發(fā)展。

三是路徑的改變，從成本導(dǎo)向的紅海競(jìng)爭，轉(zhuǎn)向開辟無限可能的價(jià)值創(chuàng)新藍(lán)海。

這三大轉(zhuǎn)變共同構(gòu)成了反內(nèi)卷的思想基石，是將企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)從內(nèi)卷中解放出來，駛向高質(zhì)量增長新航道的指南。

1.從存量競(jìng)爭轉(zhuǎn)向增量共創(chuàng)

在市場(chǎng)競(jìng)爭中，最危險(xiǎn)的往往不是強(qiáng)大的對(duì)手，而是根植于企業(yè)和企業(yè)家內(nèi)心的競(jìng)爭思維。很多企業(yè)和企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭的認(rèn)知是，市場(chǎng)是一張固定大小的餅，別人多分一口，自己便必然少吃一塊。

在這種存量競(jìng)爭思維的作用下，企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都圍繞如何從別人手中搶奪那塊既定的份額展開，價(jià)格戰(zhàn)、渠道封鎖等便成為一種司空見慣的“理性”選擇。

然而，我們可以看到，那些世界上的偉大企業(yè)之所以能夠崛起，并不是因?yàn)樗鼈兏瞄L在競(jìng)爭的紅海中博弈，而是因?yàn)樗鼈儞碛泄餐瑢⑹袌?chǎng)做大的智慧與勇氣。

良性的市場(chǎng)競(jìng)爭，首先就是要有超越非此即彼的存量競(jìng)爭思維，建立起共創(chuàng)共生共贏的合作思維。

數(shù)十年來，家電行業(yè)各大品牌在功能、參數(shù)、價(jià)格上的競(jìng)爭不斷升級(jí)，利潤日趨微薄。當(dāng)行業(yè)里所有企業(yè)都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空調(diào)時(shí)，這種競(jìng)爭最后注定就是一場(chǎng)存量競(jìng)爭。

美的集團(tuán)通過多維度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功破局：對(duì)內(nèi)以簡化為抓手，精簡冗余業(yè)務(wù)、提升組織效率；對(duì)外堅(jiān)定從家電制造商向科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型，在鞏固C端業(yè)務(wù)的同時(shí)，拓展工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化等B端業(yè)務(wù)，尋找第二增長曲線。

為此，美的持續(xù)加大研發(fā)投入，計(jì)劃三年投入超500億元布局AI、新能源等前沿領(lǐng)域。同時(shí)，它積極推進(jìn)全球化，推動(dòng)自主品牌“制造出?！保瑥摹爸袊┤颉钡哪Ｊ睫D(zhuǎn)向“區(qū)域供區(qū)域”的模式，構(gòu)建海外增量市場(chǎng)，最終走出了內(nèi)卷式的負(fù)和博弈。

企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)共建、市場(chǎng)外拓，成功地將行業(yè)的競(jìng)爭維度從分蛋糕轉(zhuǎn)向共同做大蛋糕，企業(yè)家則要將視野從競(jìng)爭對(duì)手身上移開，重新聚焦于客戶的根本需求和價(jià)值創(chuàng)造，競(jìng)爭理念要從獨(dú)占轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕恚粌H要敢于更要善于與價(jià)值鏈上的伙伴，甚至與曾經(jīng)的競(jìng)爭對(duì)手合作。

2.從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量取勝

過去，在中國經(jīng)濟(jì)高速增長階段，規(guī)模曾是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，營業(yè)收入、市場(chǎng)份額、員工數(shù)量等數(shù)字一度很受重視，企業(yè)認(rèn)為這些數(shù)字越大越好，因此催生出了一種盲目追求體量的規(guī)模崇拜。

在大即好的經(jīng)營理念驅(qū)使下，很多企業(yè)走上了擴(kuò)張的道路，不斷新建生產(chǎn)線、開拓更多渠道、進(jìn)入更多細(xì)分市場(chǎng)，試圖通過體量來限制競(jìng)爭對(duì)手。

然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長處于平臺(tái)期時(shí)，企業(yè)的這種經(jīng)營理念也是需要轉(zhuǎn)變的，如果不轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，繼續(xù)追求企業(yè)規(guī)模，往往會(huì)給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，有的甚至?xí)蔀閴嚎迤髽I(yè)的關(guān)鍵誘因。

英國物理學(xué)家杰弗里·韋斯特的《規(guī)模：復(fù)雜世界的簡單法則》講到，生物界中的植物和動(dòng)物的生長不是線性的，而是亞線性的，植物不可能無限制地長高，動(dòng)物也不可能無限制地長大。

科幻片里的那些“巨無霸”動(dòng)物在自然界中不可能存在，因?yàn)轶w積過大的動(dòng)物，它的腿骨承受不了自身的體重，這就是規(guī)模的代價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，它的承載能力也會(huì)降低?？梢姡?strong>規(guī)模大了并不一定好，企業(yè)和生物界的規(guī)律一樣，既不能一直保持線性增長，也不能無限制擴(kuò)大。

摒棄規(guī)模崇拜，意味著企業(yè)競(jìng)爭哲學(xué)的一次根本性轉(zhuǎn)變，就是要從追求做大轉(zhuǎn)向追求做強(qiáng)，要從關(guān)注外在的體量轉(zhuǎn)向修煉內(nèi)在的體質(zhì)。企業(yè)要將戰(zhàn)略焦點(diǎn)從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效率、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展的構(gòu)建。

2008年，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到了我的辦公桌上，希望我們收購它。當(dāng)時(shí)只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購，中國建材集團(tuán)就能進(jìn)一步成為大型跨國企業(yè)。

這家歐洲企業(yè)在全球擁有400家子公司，可以想到以中國建材集團(tuán)當(dāng)時(shí)的管控能力有些難以駕馭，硬吃下去可能會(huì)拖垮整個(gè)企業(yè)。在快天亮?xí)r，我終于做出決定：放棄這項(xiàng)收購。摒棄規(guī)模崇拜是需要定力的。

管理大師吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中講過，企業(yè)衰落一般會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段。

一是狂妄自大，企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價(jià)值觀和管理準(zhǔn)則。

二是盲目擴(kuò)張，之前的成功讓企業(yè)覺得自己無所不能，在資本市場(chǎng)或個(gè)人英雄主義的推動(dòng)下，開始不停地?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù)，什么都想試一把。

三是漠視危機(jī)，由于盲目擴(kuò)張、攤子鋪得過大，潛在危機(jī)逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采取鴕鳥心態(tài)，把困難和問題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。

四是尋求救命稻草，出現(xiàn)危機(jī)后，在慌亂中抱佛腳，采取聘請(qǐng)空降兵緊急救場(chǎng)、做重大重組、修正財(cái)務(wù)報(bào)表等不切實(shí)際的招數(shù)。

五是被人遺忘或?yàn)l臨死亡。

企業(yè)衰落是可以避免的，只要沒有深陷第五階段，仍有機(jī)會(huì)起死回生。企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，一是規(guī)模做大以后要有憂患意識(shí)，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦；

二是在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)；

三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)，防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)擴(kuò)大；

四是解決問題時(shí)，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對(duì)癥下藥，精準(zhǔn)解決問題，千萬不能盲目補(bǔ)救，一個(gè)項(xiàng)目做不成再做另一個(gè)，一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了再定下一個(gè)，那樣只會(huì)拖垮企業(yè)。

比亞迪進(jìn)行了一次戰(zhàn)略性的根本轉(zhuǎn)型：徹底放棄燃油汽車，全面擁抱新能源。這不僅是技術(shù)路線的切換，更是從規(guī)模導(dǎo)向向質(zhì)量與技術(shù)導(dǎo)向的深刻轉(zhuǎn)變。

此后，比亞迪將全部資源投入技術(shù)研發(fā)與品質(zhì)提升，打造出刀片電池、e平臺(tái)3.0等核心技術(shù)，大幅提升了產(chǎn)品的安全性與體驗(yàn)。

停產(chǎn)燃油車并非放棄規(guī)模，而是通過質(zhì)量升級(jí)實(shí)現(xiàn)蛻變。漢、唐等車型成功切入中高端市場(chǎng)，打破了國產(chǎn)新能源車的價(jià)格天花板。主動(dòng)放棄低質(zhì)量的規(guī)模包袱、聚焦技術(shù)與品牌建設(shè)，反而讓比亞迪獲得了更健康、更強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。

在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，規(guī)模本身已不再是競(jìng)爭高地，甚至可能是拖累企業(yè)的包袱。反內(nèi)卷，必須摒棄對(duì)規(guī)模、數(shù)量的盲目崇拜，回歸商業(yè)的本質(zhì)，為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越價(jià)值。

用質(zhì)量取勝，也遠(yuǎn)不止于產(chǎn)品質(zhì)量，它更包括品牌質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量、運(yùn)營質(zhì)量、盈利能力等。當(dāng)企業(yè)將資源從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向這些內(nèi)在質(zhì)量的鍛造時(shí)，便自然而然地跳出了低水平競(jìng)爭的循環(huán)。

3.從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向

過去，做企業(yè)主要秉承的是大規(guī)模、低成本的經(jīng)營理念。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競(jìng)爭戰(zhàn)略之一，曾讓企業(yè)贏得了第一輪競(jìng)爭；但進(jìn)入高科技和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來源就應(yīng)該由成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢瘧?zhàn)略，由成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值導(dǎo)向。

原來在成本導(dǎo)向的經(jīng)營理念下，企業(yè)的目標(biāo)就是成本要比別人低，價(jià)格要比別人便宜。這會(huì)讓企業(yè)想盡辦法去擠壓成本、去降價(jià)，一般選擇向供應(yīng)鏈上下游企業(yè)壓價(jià)、降低材質(zhì)工藝、縮減服務(wù)與創(chuàng)新等方式，最終就會(huì)形成“降價(jià)——降本——降質(zhì)——再降價(jià)”的價(jià)格內(nèi)卷，行業(yè)價(jià)值也會(huì)隨之整體下降。

所以，市場(chǎng)上現(xiàn)在常見的各行各業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)只是一種表征，最內(nèi)在的原因是我們習(xí)以為常的成本導(dǎo)向理念。要想避免價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生與行業(yè)價(jià)值的下降，企業(yè)必須完成一次根本性的思想與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，要從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向。

價(jià)值導(dǎo)向的核心是價(jià)值創(chuàng)新。做企業(yè)要有藍(lán)海思維，通過創(chuàng)造獨(dú)特、差異化等新價(jià)值開辟屬于自己的藍(lán)海。價(jià)值創(chuàng)新的企業(yè)，一般關(guān)注的不是比競(jìng)爭對(duì)手定價(jià)更低，而是為消費(fèi)者創(chuàng)造競(jìng)爭對(duì)手無法提供的價(jià)值。

這種價(jià)值的提升可以體現(xiàn)在技術(shù)、設(shè)計(jì)、服務(wù)、體驗(yàn)、情感連接等方面，從而讓價(jià)格不再是消費(fèi)者決策的首要甚至唯一因素。

在智能手機(jī)行業(yè)，多數(shù)國產(chǎn)廠商早期深陷成本競(jìng)爭之中，通過供應(yīng)鏈整合降低硬件成本，依賴安卓系統(tǒng)減少研發(fā)投入，最終在相似硬件配置中陷入價(jià)格戰(zhàn)。這種成本導(dǎo)向思維雖然短期內(nèi)為企業(yè)搶到了一定的市場(chǎng)份額，卻使整個(gè)行業(yè)陷入增量不增利的困境。

華為并未在低端市場(chǎng)上糾纏，而是選擇了一條最為艱難卻價(jià)值最高的道路：重押研發(fā)，構(gòu)建核心技術(shù)壁壘。

華為旗下的海思半導(dǎo)體默默耕耘，最終打造出具備全球競(jìng)爭力的麒麟芯片，它將自己在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，轉(zhuǎn)化為在手機(jī)攝影、通信信號(hào)等方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這讓華為成功躋身高端市場(chǎng)，與蘋果等頭部品牌正面競(jìng)爭，并獲得了用戶的品牌認(rèn)同和溢價(jià)支付意愿。

因?yàn)槌杀緦?dǎo)向而引起的價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)是最高成本的競(jìng)爭，而價(jià)值創(chuàng)新則是回報(bào)最豐厚的投資。一般來說，企業(yè)可以通過差異化、細(xì)分化、高端化、品牌化的新價(jià)值曲線，脫離紅海競(jìng)爭，創(chuàng)造出一片藍(lán)海。

要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)要進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變：

一是視角轉(zhuǎn)變，要從過去盯著競(jìng)爭對(duì)手轉(zhuǎn)向深度洞察用戶；

二是邏輯轉(zhuǎn)變，要從價(jià)值與成本的權(quán)衡轉(zhuǎn)向價(jià)值飛躍與成本控制并重；

三是目標(biāo)轉(zhuǎn)變，要從爭奪現(xiàn)有市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向創(chuàng)造無人競(jìng)爭的新市場(chǎng)空間。當(dāng)企業(yè)從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，便不再是價(jià)格內(nèi)卷的被動(dòng)參與者，而會(huì)成為新領(lǐng)域的引領(lǐng)者。

內(nèi)卷，是特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、企業(yè)競(jìng)爭理念與制度環(huán)境共同作用的產(chǎn)物。對(duì)企業(yè)而言，認(rèn)清內(nèi)卷的現(xiàn)狀、根源與危害，是破局的第一步。

更關(guān)鍵的第二步，是重塑市場(chǎng)競(jìng)爭理念——許多企業(yè)仍停留在“只知競(jìng)爭不知合作”“偏好價(jià)格戰(zhàn)”的舊思維里，這是當(dāng)下最迫切需要改變的地方。

而反內(nèi)卷本身是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要政策引導(dǎo)、法律規(guī)制、行業(yè)自律與企業(yè)轉(zhuǎn)型同向發(fā)力，引導(dǎo)企業(yè)從惡性競(jìng)爭走向良性競(jìng)合，從價(jià)格血拼走向價(jià)值創(chuàng)造。

對(duì)于千萬中國企業(yè)而言，2026年的春天注定是一個(gè)分水嶺。那些能夠從存量競(jìng)爭轉(zhuǎn)向增量共創(chuàng)、從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量取勝、從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)，不僅將在新的競(jìng)爭格局中贏得未來，更將共同書寫中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展從“大”到“強(qiáng)”的新篇章。

排版| 心流

審校| 正風(fēng)輪值主編| 夏昆