華萊士退市：被模式困住的資本離場(chǎng)

2026年2月12日，華萊士母公司福建省華士食品股份有限公司正式從新三板摘牌退市。持續(xù)近十年的資本市場(chǎng)之旅，就此畫上句號(hào)。

退市消息并未掀起太大波瀾，畢竟很多人都不知道華萊士曾在新三板上市。而其退市背后，是獨(dú)特合伙模式埋下的重資產(chǎn)隱患。

一、上市之路：新三板掛牌近十年，資本價(jià)值逐步弱化

華萊士的資本布局，始于2016年。

這一年，華士食品在全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌，股票簡(jiǎn)稱“華萊士”，代碼832713，正式踏入新三板資本市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)的華萊士，憑借低價(jià)策略快速鋪開門店，在下沉市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。掛牌新三板既是品牌實(shí)力的體現(xiàn)，也試圖借助資本市場(chǎng)拓寬融資渠道、助力規(guī)模擴(kuò)張。

然而，這次資本布局，并未達(dá)到預(yù)期效果。

新三板本身流動(dòng)性偏弱，再加上華萊士股權(quán)高度集中，僅2名自然人股東就控股70%+，家族色彩濃厚，股票交易活躍度極低，幾乎喪失融資功能。

長(zhǎng)達(dá)近十年的掛牌期間，華萊士沒(méi)能借助新三板實(shí)現(xiàn)有效的資本擴(kuò)展，反而被合規(guī)披露、審計(jì)等事務(wù)束縛，消耗著運(yùn)營(yíng)成本，上市的實(shí)際價(jià)值越來(lái)越弱。

二、退市落地：主動(dòng)摘牌離場(chǎng)，官方理由直指成本與效率

此次華萊士退市，并非因經(jīng)營(yíng)違規(guī)、業(yè)績(jī)暴雷被強(qiáng)制退市，而是企業(yè)主動(dòng)申請(qǐng)摘牌。

2026年1月，華士食品董事會(huì)審議通過(guò)擬終止掛牌的議案，短短一個(gè)月后，便完成摘牌流程，于2月12日正式終止新三板掛牌。

官方給出的退市理由十分清晰：配合公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，提升決策效率，降低運(yùn)營(yíng)與合規(guī)成本。

新三板的資本價(jià)值早已透支，每年投入大量精力與資金應(yīng)對(duì)合規(guī)要求，卻無(wú)法獲得對(duì)應(yīng)的資本收益，反而拖慢經(jīng)營(yíng)決策節(jié)奏，退市離場(chǎng)成為更務(wù)實(shí)的選擇。

三、模式困局：三方眾籌合伙制，重資產(chǎn)壓薄利潤(rùn)空間

華萊士退市的深層原因，繞不開其獨(dú)有的三方眾籌合伙制。

不同于市面上常見的純加盟模式，華萊士不走傳統(tǒng)路線，而是推行“總部+合伙人+核心員工”的三方合伙模式。

單店股權(quán)分配大致為總部控股50%以上，合伙人出資占比30~40%，核心員工持股5%，且硬性要求合伙人必須全職駐店經(jīng)營(yíng)，杜絕純財(cái)務(wù)投資。

這套模式曾助力華萊士快速擴(kuò)張，靠著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益綁定的邏輯，短時(shí)間內(nèi)鋪開萬(wàn)家門店，但也直接導(dǎo)致企業(yè)陷入重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的困境，利潤(rùn)空間被持續(xù)壓縮。

總部控股過(guò)半，意味著要承擔(dān)單店過(guò)半的投資成本，裝修、設(shè)備、供應(yīng)鏈墊資等重投入都由總部扛著。門店一旦出現(xiàn)虧損，總部也要按股權(quán)比例分?jǐn)偅瑪U(kuò)張速度越快，總部墊資越多，負(fù)債壓力隨之攀升。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華士食品負(fù)債21.08億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)73.73%，重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的壓力顯而易見。

盈利層面，華萊士的收入主要依賴供應(yīng)鏈原料的微薄差價(jià)，再加上門店分紅收益，整體盈利水平偏低。

如果利潤(rùn)豐厚，早就可以轉(zhuǎn)到主板上市。

2024年企業(yè)營(yíng)收逼近百億，凈利潤(rùn)卻僅有2.88億元，凈利率僅2.9%。

同時(shí)，總部對(duì)門店實(shí)行強(qiáng)管控，選址、裝修、原料、定價(jià)、運(yùn)營(yíng)全由總部統(tǒng)一把控。對(duì)應(yīng)的管理成本，進(jìn)一步蠶食利潤(rùn)，讓本就微薄的收益更加受限。

四、模式反差：對(duì)比純加盟模式，盈利差距一目了然

同樣是靠線下門店擴(kuò)張的品牌，蜜雪冰城以及一些網(wǎng)紅奶茶的純加盟模式，與華萊士形成了鮮明反差。

蜜雪冰城采用純輕資產(chǎn)加盟模式，總部不持有門店股權(quán)，不參與門店經(jīng)營(yíng)盈虧，只負(fù)責(zé)輸出品牌、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，開店所需的房租、裝修、人工、設(shè)備等成本，全由加盟商自行承擔(dān)，總部幾乎零門店運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

盈利邏輯上，蜜雪冰城核心靠供應(yīng)鏈變現(xiàn)，自建生產(chǎn)基地降低原料成本，向加盟商供貨賺取穩(wěn)定的高毛利收益，再輔以加盟費(fèi)+管理費(fèi)，現(xiàn)金流充裕且利潤(rùn)豐厚。

2024年蜜雪冰城營(yíng)收超248億元，凈利潤(rùn)達(dá)44.54億元，凈利率接近18%，遠(yuǎn)高于華萊士的2.9%。

兩者同為萬(wàn)店規(guī)模品牌，一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、穩(wěn)賺供應(yīng)鏈?zhǔn)找?；一個(gè)重資產(chǎn)兜底、薄利維持經(jīng)營(yíng)。盈利差距的根源，正是模式本質(zhì)的不同。

華萊士的退市，不是品牌經(jīng)營(yíng)的失敗，而是資本層面的及時(shí)止損。

三方眾籌合伙制雖然有利于品控，卻也因重資產(chǎn)、低利潤(rùn)的特性，使其在資本市場(chǎng)舉步維艱。

退市之后，卸下資本合規(guī)包袱的華萊士，能否優(yōu)化模式、提升盈利，擺脫薄利困局，依舊是這家平價(jià)快餐品牌需要面對(duì)的核心課題。