美團為何要花50億元，下一單叮咚？

「核心提示」
從大眾點評、餓了么，到叮咚買菜，起家上海的本地生活“優等生”，為何總被巨頭收編？

作者 | 王珊

編輯 | 邢昀

2月5日下午，美團收購叮咚買菜國內業務的重磅消息投入市場，一石激起千層浪。

《晚點LatePost》報道稱，美團是最早參與報價的買方，但早期收購意圖不明顯，因此盡調一直未完成。在京東與叮咚買菜的交易延期后，美團急迫出手，其邏輯是“不想把基礎設施留給京東或其他對手，否則以后在即時零售上防守的成本會更高”。

消費者一端，震驚之后是不舍和擔憂。“保住產品部門好嗎，想吃點新奇玩意……”“叮咚的采購無可替代……”

被巨頭收購，意味著這個從上海起家、曾被視為生鮮電商“幸存者”的公司，獨立發展的旅程已畫上句號。

疫情三年，上海人將叮咚買菜視作過命的交情，定鬧鐘搶叮咚買菜是當時很多上海人的生活狀態。2022年明確退守江浙滬之后，叮咚買菜又在消費者心中逐漸樹立起了選品特別、產品力強、不可替代的印象。

回望其八年，叮咚買菜的故事，是一個從搶規模到聚焦效率，實現小而美發展的典型案例。

但就像叮咚創始人梁昌霖在接受媒體采訪時所說的：國內的生鮮前置倉業務已經不再適合創業公司，大公司入場會做得更好。

可以說，發生在2025年夏天的即時零售大戰已經徹底改變了行業格局，對于生鮮前置倉來說，“小而美”可能不再是屬于這個階段的敘事。

1、叮咚八年：從要規模到重效率

2017年成立的叮咚買菜，經歷了生鮮電商行業從爆發到整合的大周期。

這一玩法的核心模式是前置倉，即在社區周邊建立小型倉儲配送中心，生鮮、快消品實現周邊1-3公里內最快29分鐘送達。

彼時在資本助推下，每日優鮮、叮咚買菜瘋狂擴張，前置倉在全國遍地開花。但這場以規模和GMV為核心的競賽，最終被證明是不可持續的“幻覺”。隨著每日優鮮崩塌，整個行業陷入調整。

2021年叮咚買菜在紐交所“流血”上市，到2022年，公司果斷摒棄了無差別的全國擴張，啟動了一場戰略收縮，將范圍聚焦于江浙滬核心區域。

這一決策的核心邏輯，是將互聯網的“流量思維”徹底轉向零售業的“效率哲學”。

梁昌霖此后多次闡釋：生鮮行業的“第一性原理”并非規模，而是提高端到端的效率，提高供應鏈能力。只有在一個需求密集、履約可控的區域內，將運營、采購和用戶服務做到極致，才可能觸摸到盈利的門檻。

于是，叮咚買菜一方面把重點放在了供應鏈和產品上，構筑了獨特的貨品壁壘。

社交平臺上，有消費者曬出照片，叮咚售賣的空氣鳳梨被套上粉色的海膽殼子，整株植物像一只水母；墨爾本超市經常斷貨的CRIPPS黃油餅干，叮咚線上就能下單；帶綠蒂的新鮮榛子、白桑葚、紅寶石小番茄等等新奇又好吃的蔬果，都能在叮咚買到。

另一方面，通過自有品牌做差異化，提升毛利率。比如，叮咚孵化的豆制品品牌叫“有豆志”，柴火豆腐、小小嫩豆腐、臭豆腐都成為社交平臺上的爆品，叮咚還據此開發出了豆腐西施蛋糕，2025年楊梅季，楊梅夾心的豆腐蛋糕也在社交媒體上擁有不少自來水。

憑借在有限區域內的這種“精耕細作”，叮咚在2022年第二季度首次實現Non-GAAP盈利，并在第四季度實現GAAP準則下全面盈利，跑通了曾被廣泛質疑的前置倉模式。

截至2025年前三季度，叮咚買菜已經實現了連續十二個季度Non-GAAP標準下的盈利和連續七個季度GAAP標準下的盈利。

守住江浙滬，在小而美的前提下實現高效運營。這樣做的劣勢也很明顯，不少消費者在社交平臺看到“自來水”的強烈安利，很想嘗試，卻發現自己所在的區域根本沒有叮咚買菜，或者根本買不到一樣的產品。

跑通盈利模式，并未讓叮咚駛入安全港灣。數據顯示，其盈利實現得相當艱難。簡言之，賣菜真的是一門利潤很薄的苦生意。

2025年第三季度，叮咚買菜的GMV同比增長0.1%，收入同比增長1.9%，訂單總數同比增長2.2%，按照公認會計原則計算的凈利潤率僅為1.2%。2025年第一和第二季度，凈利潤率數字也不容樂觀，分別為0.1%和1.8%。

客觀來看，叮咚買菜在行業里的競品是深耕華南的創業品牌樸樸、美團小象超市、阿里盒馬、京東七鮮等，但除了樸樸，另外幾位巨頭僅僅視生鮮前置倉為自己即時零售戰略的一小部分。

在名為即時零售的流量大戰里，生鮮前置倉只是其中的一顆小小棋子，是“占位”。而對于叮咚買菜來說，生鮮前置倉幾乎就是全部了。

當淘寶閃購為即時零售業務導流、發動補貼戰時，叮咚精細化運營建立的微弱優勢極易被擊穿。賣身巨頭，或許正是現階段叮咚最好的歸宿。從追求規模到重視效率，這一次叮咚買菜再度匯入規模的汪洋里。

2、一場“防御性收購”？

市場普遍將美團收購叮咚買菜視作“防御性收購”。也就是說，比起真正需要這塊業務，美團更不想讓對手得到這塊業務。

《晚點LatePost》報道稱，叮咚買菜現階段的倉庫規模其實與美團小象超市的需求并不匹配。

不過無論從提升市占率，還是提升供應鏈水平來說，叮咚買菜對美團來說都有意義。

如今阿里已經把即時零售的戰線拉到3年或更長。那么2025年夏天的補貼大戰就絕對不會是唯一一場戰役。作為外賣旺季，每年夏天都會是巨頭火拼的時刻。在2026年夏天來臨之前，美團需要在市占率上給自己建立更多優勢。

從以往的生鮮格局來看，小象超市的優勢地區在北京和廣東，阿里旗下生鮮電商大本營在上海和江浙滬，叮咚的大本營在江浙滬。美團收購叮咚，或許能夠幫助小象超市盡可能補足其在阿里腹地的市場份額，至少在生鮮領域，占位更穩。

截至2025年9月，叮咚買菜在國內共運營超過1000個前置倉，月購買用戶數超過700萬。收購完成后，美團能夠迅速將叮咚在江浙滬的市場份額、前置倉、用戶資產直接納入版圖。

另一方面，叮咚最大的優勢是供應鏈和選品，即拿到比同行質量更好的產品、選到有趣的新品。這兩點都是小象超市此前一直在努力提升的能力。

2025年夏天，小象超市在社交平臺的爆品是各種口味的冰激凌，不少消費者評價其“堪比哈根達斯”，但價格只是哈根達斯的一半左右。這是小象超市供應鏈提升的佐證。但顯然，即時零售的下一場大戰在即，美團需要更快的提升速度。

小象超市長久以來面臨一個挑戰，其商品供給雖可靠，卻未能像盒馬或山姆那樣，建立起鮮明的、引領性的“消費者心智”。它的烘焙被視作盒馬的追隨者，而盒馬在很長一段時間內是追著山姆跑。

而挖掘新品，引爆需求方面，是叮咚擅長的部分。社交平臺上，不少用戶表示，自己點開叮咚買菜就是為了看看上新了什么有意思的新玩意。如果能將這套“爆品引擎”和選品方法論，注入小象超市體系中，可以提升其商品競爭力與毛利率。

但是融合也沒有這么簡單。

叮咚的供應鏈深度，是圍繞華東地區消費者口味與需求構建的。如何將這套區域性模型，適配到小象超市全國的多元化市場？

再有，叮咚備受認可的強大選品能力，很大程度上是依托“小而美”的公司文化，大廠進入，公司文化被稀釋，都可能讓叮咚原有的“精致”優勢迅速消亡。

3、“叮咚人”能過個安穩年嗎

臨近過年，突然遇上公司被巨頭收購，“叮咚人”能過個安穩年嗎？

叮咚買菜2024年財報顯示，公司有全職員工3120人，其中產品開發、履約團隊占了大頭，且主要集中在上海工作，本地化特征顯著。

數據來源：叮咚買菜2024年財報

在全員信中，梁昌霖也釋放了“團隊和業務保持穩定”的信號，并表示美團豐富的業務版圖可以為叮咚員工提供更穩定的職業發展空間。這表明，雙方在合并初期大概率會延續叮咚買菜現有業務和團隊框架，避免因劇烈變動引發組織動蕩。

這并非美團第一次采取這樣的策略。回顧其收購歷史，無論是早年合并大眾點評，還是后來收購摩拜單車，美團在初期都采取了相對溫和的整合路徑。2015年，美團與大眾點評合并，采取了“雙品牌、雙團隊”模式，保留各自核心業務架構與管理班子，逐步實現業務協同而非直接整合。

2018年收購摩拜單車后，美團一度讓摩拜保持品牌與運營獨立，摩拜原核心管理層保持穩定。即便后來摩拜創始成員退出，摩拜創始人胡瑋煒也在內部信中表示“自己完成了階段性的使命……必須說明，并沒有‘宮斗’，沒有不和，也沒有任何組織的糾葛”。

這種“先穩定、后融合”的思路，既避免了因組織變動導致的業務斷層，也能最大程度保留被收購方的專業能力與團隊活力。

不過，此次收購叮咚買菜，與以往美團的動作也存在本質差異，畢竟2026年夏季大戰在即，美團的核心目的之一是要進行“能力整合”，將叮咚買菜的供應鏈、商品、倉網作為能力模塊，轉化為美團即時零售業務的戰斗力。整合的效率，一定程度上決定了作戰能力。

有意思的是，這不僅是叮咚團隊的命運之問，也像是一個縮影。上海，這座消費前沿城市，曾孕育了大眾點評、餓了么、叮咚買菜等一批定義中國本地生活模式的企業。它們往往憑借對市場的敏銳觸覺開創一個時代，卻又常在行業從分散走向集中時，面臨與巨頭競合的戰略抉擇。

它們的路徑或許各異，但指向同一個行業終局：從孤軍奮戰的模式創新，到融入生態的協同作戰。

正如梁昌霖在全員信中所說，“放下相向的較量，轉為并肩的同航，兩條強勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海。”

眼下，即時零售成為巨頭們突破增長天花板的主賽道，美團收購叮咚買菜不是故事的結局，而是新的開始。