左手漢堡右手披薩，塔斯汀復(fù)刻“百勝中國”勝算幾何？丨數(shù)讀100個品牌Ⅱ

加碼披薩，塔斯汀在下一盤大棋？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第45篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜品牌數(shù)讀拍攝

本土漢堡“一哥”似乎正面臨一場運營與擴張的博弈。

近日，針對外界“大規(guī)模閉店”的質(zhì)疑，塔斯汀發(fā)布聲明回應(yīng)稱，2025年前11個月的閉店數(shù)僅為67家，并確認品牌在營門店已突破11124家。

官方公布數(shù)據(jù)與第三方監(jiān)測結(jié)果的顯著差異，實則暴露了其高速擴張背后的核心矛盾那些被歸為“遷址”的數(shù)百家門店，恰恰是高密度布局下，單店盈利承壓后的被動調(diào)整。

就在閉店爭議發(fā)酵之際，塔斯汀悄然重啟擱置多年的披薩業(yè)務(wù)，試圖開辟第二增長曲線。

當“中式漢堡”的賽道紅利逐漸消退，面對加盟商的盈利焦慮、供應(yīng)鏈承壓及巨頭競爭擠壓，站在萬店門檻上的塔斯汀，能否靠跨界披薩，在存量市場中延續(xù)增長神話？

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規(guī)?？癖嫉谋趁?/strong>

關(guān)于塔斯汀的現(xiàn)狀，市場與品牌方近期給出了不同的解讀。

塔斯汀在聲明中同步披露關(guān)鍵運營數(shù)據(jù)，截至今年11月底，品牌在營門店達11124家，同期閉店67家、遷址238家。這組官方數(shù)據(jù)試圖向外界傳遞，在萬店體量下，塔斯汀依然保持著較高的門店存活率。

然而，若拆解其近三年的拓店軌跡，塔斯汀似乎正在經(jīng)歷一場從“規(guī)模擴張優(yōu)先”向“單店盈利優(yōu)先”的主動轉(zhuǎn)型。

數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀的新增門店數(shù)量在 2023年達到峰值（3775）家后，增速開始回調(diào)，2024年及今年其新開門店數(shù)均為2000多家。

雖然其年新開門店數(shù)依然處于行業(yè)高位，但相比此前的爆發(fā)式增長，擴張節(jié)奏確實有所放緩。這種變化在在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來，是品牌發(fā)展的客觀規(guī)律。

對于官方聲明中提及的“遷址調(diào)整”，林岳指出，這實際上是品牌對前期選址策略的一種被動修正?！耙莆槐举|(zhì)上也是關(guān)與開的循環(huán)，說明最初的選址存在失誤?！?/p>

他分析稱，此前為了追求速度，部分門店的落位缺乏精細化考量，導(dǎo)致回本周期不及預(yù)期。當下的遷址，正是塔斯汀為了剔除這些“低效資產(chǎn)”、提升單店存活率而進行的必要“補課”。

除了密度問題，門店的“年齡結(jié)構(gòu)”也對管理體系提出了考驗。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀目前的門店結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的“年輕化”特征：經(jīng)營時長在1-3年的門店占比近7成，更有超過2成的門店經(jīng)營不足一年，而經(jīng)營超過五年的成熟門店僅占0.34%。

這意味著，超九成門店是在近三年內(nèi)密集落地的。對于這種爆發(fā)式增長帶來的副作用，林岳指出，塔斯汀目前面臨的不僅是外部競爭，更是內(nèi)部管理體系的挑戰(zhàn)。

近期頻發(fā)的“生肉”、食材過期等食安輿情，正是總部管理半徑被過度稀釋的信號。當門店擴張速度超過了供應(yīng)鏈品控和加盟商培訓(xùn)的覆蓋能力，終端動作變形在所難免。“這些問題對品牌的傷害極大，若不徹底解決，新開門店同樣會陷入經(jīng)營困境?！?/p>

因此，當下的降速與遷址，并非增長的停滯，而是塔斯汀為了消化前期規(guī)模效應(yīng)、修補品控漏洞而進行的戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整。在存量階段，讓這1.1萬家門店實現(xiàn)合規(guī)運營與穩(wěn)定盈利，比單純追求門店數(shù)量的增長更為關(guān)鍵。

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選址主打錯位競爭

如果說萬店規(guī)模是塔斯汀的面子，那么具體的選址邏輯則是其商業(yè)野心的里子。

從塔斯汀的商場樓層與檔次選擇偏好中，可窺見其對標西式快餐巨頭門店標準、打造主流連鎖品牌形象的布局思路。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，在樓層分布上，塔斯汀有超過7成的門店開在一層。

這意味著塔斯汀寧愿承擔高于地下層的租金，也要確保門店擁有獨立門頭展示和便利進出通道。這種策略是其對標肯德基、麥當勞等西式快餐巨頭、追求門店效率的綜合體現(xiàn)。

品牌勢能上，一樓的獨立位置有助于建立與肯德基、麥當勞同等級別的主流快餐認知，運營效率上，也能最大限度縮短騎手取餐時間，捕捉街道自然流量，這正是高度依賴外賣與即時消費的品牌保持高翻臺率的基礎(chǔ)。

而塔斯汀商場B1層門店占比較低，也在很大程度上避開了與同客單價的快餐、奶茶品牌在地下空間的同質(zhì)化競爭。

這種對臨街可見度的追求，與肯德基、麥當勞保持同等標準，成本結(jié)構(gòu)與目標客群上則精準鎖定對品牌有要求、對價格高度敏感的存量用戶。

這種“模型錯位”正是它搶占市場份額的關(guān)鍵，在不少縣域或大眾商圈，當麥當勞、肯德基憑借品牌先發(fā)優(yōu)勢站穩(wěn)一樓時，部分塔斯汀門店會借相鄰區(qū)位，以高性價比承接價格敏感型客群。

這種依靠性價比截流的生存法則，將其主戰(zhàn)場天然鎖定在了對價格更為敏感的下沉市場，從而形成了典型的“農(nóng)村包圍城市”布局。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，塔斯汀在三線及以下城市的門店比總店數(shù)的一半還要多，而一線城市門店占比則不足10%。

雖然深耕下沉市場為其構(gòu)筑了龐大的規(guī)模底盤，但在一線城市勢能高地的缺位，也使其在品牌向上突圍時面臨著無形的天花板。

不僅如此，這種務(wù)實的擴張策略在局部區(qū)域也面臨著“過熱”風(fēng)險。從省份分布來看，廣東是塔斯汀絕對的大本營，門店數(shù)超過1400家，幾乎是第二名浙江的兩倍，反觀如北京、天津等地其門店數(shù)仍不足百家。

在這種區(qū)域密度下，林岳指出了潛在的隱憂：在一些熱門城市，甚至出現(xiàn)了半公里內(nèi)有兩家塔斯汀的情況?！斑@種過度加密雖然能推高區(qū)域內(nèi)的品牌聲量，但不可避免地導(dǎo)致了單店流量的稀釋，造成內(nèi)部競爭?！?/p>

林岳認為，如何在區(qū)域密度與加盟商盈利之間找到平衡，避免因同室操戈而損耗品牌元氣，將是塔斯汀下一步不得不拆解的難題。

3

披薩能成為新的增長曲線嗎？

當“中式漢堡”的市場飽和度逐漸上升，尋找新的增長增量已成為塔斯汀萬店后的當務(wù)之急。

為此，塔斯汀近期將目光投向了披薩賽道，并以“塔斯汀中國披薩”的全新獨立門店模型，悄然重啟了擱置多年的披薩業(yè)務(wù)。這一探索的背后，是比薩賽道持續(xù)增長帶來的可觀增量空間。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，在餐飲行業(yè)競爭加劇的背景下，比薩品類依然保持著穩(wěn)健的增長態(tài)勢。2024年全國比薩品類市場規(guī)模達到480億元，同比增長10.3%，預(yù)計2025年將突破500億元。

面對這樣一個持續(xù)擴容的增量市場，塔斯汀的入局不僅是品類拓寬，更是為加盟商提供了全新的盈利模型。

有業(yè)內(nèi)人士分析指出，推出獨立品牌線，如果能通過增加高毛利的第二品牌品類，分擔單一漢堡業(yè)務(wù)的壓力，無疑能有效緩解加盟商因高密度競爭帶來的盈利焦慮。

不過對于這一新動作，林岳也提醒道，這一探索探索并非坦途。塔斯汀需要解決口味融合與消費者認知的難題，不能僅僅是簡單的產(chǎn)品復(fù)制。

更重要的是，獨立品牌線的運營，意味著塔斯汀必須搭建一套與漢堡業(yè)務(wù)完全不同的供應(yīng)鏈和門店模型。這意味著品牌需要重新驗證一套新的單店模型，能否在漢堡主業(yè)之外建立起互補的盈利曲線，仍需觀察。

除了尋找增量，資本層面的草蛇灰線也早已顯現(xiàn)。

今年稍早時，塔斯汀完成了注冊資本增至1.18億元及股權(quán)架構(gòu)的深度調(diào)整，最終由香港公司Tasting (HK) Holdings Limited全資控股。這一典型的紅籌架構(gòu)搭建動作，疊加其早年提出的“五年上市計劃”及源碼、紅杉等明星資本的加持，被外界普遍解讀為劍指港股IPO的信號。當時官方回應(yīng)稱僅為“正常工商變更”，未明確否認上市傳聞。

然而，從一級市場的明星項目跨越到二級市場的公眾公司，塔斯汀仍需補課。

林岳指出，雖然塔斯汀龐大的門店體量使其具備了沖擊上市的入場券，資本市場也歡迎這種具備規(guī)模效應(yīng)的標的，但目前的“經(jīng)營指標仍是一個劣勢”。

若想叩開IPO的大門，塔斯汀必須證明自己具備駕馭萬店規(guī)模的合規(guī)能力，其中，食品安全是其必須嚴防死守的底線。

隨著門店體量的急劇膨脹，近期關(guān)于食材問題的輿論討論，給品牌敲響了警鐘。林岳再次強調(diào)，食安隱患會直接動搖消費者對品牌的信任基礎(chǔ)。

但防守只是生存的底線， 塔斯汀也在試圖通過構(gòu)建新故事，打破單一品類的增長天花板。

事實上，塔斯汀重啟披薩業(yè)務(wù)，隱約顯露出其試圖復(fù)刻百勝中國“漢堡+披薩”雙輪驅(qū)動模型的野心。它試圖通過多品類的布局，從單一的快餐連鎖向綜合性餐飲集團進階。

但宏大的戰(zhàn)略終需落地的執(zhí)行。無論是多品牌運營還是沖擊 IPO，核心考題依然在于管理能力的升維。

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