向世界最牛特種部隊學管理：從“命令控制”到“任務授權”

從嚴苛的選拔到“勇者必勝”的信念，SAS用實戰證明，偉大的組織不是不跌倒，而是跌倒后總能最快站起來。這套在生死之間淬煉出的組織哲學，對于今天面臨巨大不確定性的企業和創業者來說，或許正是最需要補上的一課。敢，就贏！

文：宮玉振（北京大學國家發展研究院BiMBA商學院副院長、軍事管理專家）

來源：本文為宮玉振為《敏捷制勝》撰寫的譯者序

近日，湛廬文化推出年度重磅管理類書系“打勝仗系列·第二輯”——含《敏捷制勝》《執行的勇氣》兩部力作，由北大學國發院管理學教授、軍事管理專家宮玉振領銜翻譯。源自世界精英部隊，這套書旨在打通領導力+執行力+組織力，鍛造不確定時代的組織決勝力。

其中，《敏捷制勝》深度剖析了英國特種空勤團（SAS）的極限取勝法則，提煉了“文化、執行、進化、韌性”四支柱組織模型，為當下企業提供了一套極具現實操作性的突圍思路。

本文為宮玉振教授為本書撰寫的譯者序《SAS：一個傳奇性的組織》。

第一支現代意義上的特種部隊

SAS，即“特種空勤團”（Special Air Service），誕生于1941年北非戰場的一次“叛逆式”嘗試。其創始人大衛·斯特林（David Stirling）是一名貴族出身的英國軍官，面對當時英軍正規作戰體系的僵化與低效，他提出了一個大膽的新構想：組建一支“非傳統”的精銳突擊部隊，專門深入敵后，破壞軸心國的后方基地，切斷軸心國的補給線，從而使軸心國的軍隊失去作戰能力，打敗對手。

盡管最初遭到質疑，但斯特林最終還是說服了總部。于是，斯特林開始以非正式的方式招募了一批“不好管教但身懷絕技”的隊員。正如他自己所言，這批人不是傳統意義上的“聽話士兵”，而是“聰明但叛逆、有野心但不服管、有主見但愿意承擔責任的人”。這些人天生就對層級森嚴、按部就班的軍隊體制不適應，卻極其適合進行高風險、高自由度的特種作戰。

這支新組建的部隊對外稱“特種空勤旅L分遣隊”（L Detachment，Special Air Service Brigade），這個名字其實是為了虛張聲勢、誤導軸心國軍隊，使其以為這是一支傘兵部隊，而且是一個規模龐大的旅級單位（2000～5000人）。事實上，SAS剛成立時只有60多人。

SAS的第一次作戰任務由于天氣原因以慘敗而告終，本書第8章“締結牢不可破的同盟”一節講了這個故事。斯特林隨后選擇與大衛·勞埃德-歐文（DavidLloyd-Owen）率領的遠程沙漠巡邏隊（Long Range Desert Group，簡稱LRDG）合作，改為以越野車地面行動為主，從此連連取得成功，僅1942年夏天便摧毀了250余架軸心國戰機。1943年，斯特林在突尼斯被俘，但SAS已建立起了堅實的聲譽。在新的指揮官帕迪·梅恩（Paddy Mayne）的率領下，SAS繼續在北非以及歐洲戰場執行偵察與破壞任務，給軸心國以沉重打擊，有效地支持了盟軍的作戰。

第二次世界大戰結束以后，SAS一度被解散。但英國政府很快認識到特種部隊在戰爭沖突中的作用，因此SAS得以重建。1947年，一支被稱為“藝術家來復槍團”（Artists Rifles）的部隊改編為第21特種空勤團（21 SAS）；1952年，第22特種空勤團（22 SAS）正式納入陸軍編制，并自1960年開始長駐赫里福德（Hereford）；1953年，第三個團即第23特種空勤團（23 SAS）誕生。

在20世紀50年代和60年代，SAS先后參與了包括阿曼、也門、婆羅洲（Borneo）、北愛爾蘭等地的行動。20世紀70年代起，隨著全球恐怖主義勢頭上升，SAS轉向反恐作戰。其中最著名的行動是1980年伊朗駐倫敦大使館被圍期間執行的人質解救行動。在17分鐘的行動中，第22特種空勤團的士兵救出了所有剩余的人質，并擊斃了6名恐怖分子中的5名，自身卻無一陣亡。這場行動通過電視直播，震驚世界，SAS由此聲名遠播。本書第5章中詳細介紹了這一行動的過程。

雖然SAS的行動和任務高度保密，英國政府和國防部也很少公開討論其信息及行動，但SAS在隨后的馬島戰爭（Falklands War）、海灣戰爭、伊拉克戰爭、科索沃戰爭、阿富汗戰爭等諸多戰事中都發揮著重要作用。其中，1991年海灣戰爭中最為人所知的，是B20小隊的失敗事件。雖然行動失敗，但該小隊成員后來所著的回憶錄成為暢銷書，反而進一步提升了SAS的知名度。本書在不同的章節中也多次談到了B20小隊。

目前SAS隸屬于英國特種部隊司令部（UK Special Forces，UKSF），其編制主要包括第22特種空勤團、第21特種空勤團和第23特種空勤團。其中，第22特種空勤團是現役部隊，也是SAS的核心作戰力量，承擔了大多數的海外部署與實戰任務。第21和第23特種空勤團是兩支預備役部隊，成員多為兼職，執行的任務包括國內反恐、偵察與支援任務，同時也作為第22特種空勤團的人才儲備庫。人們平時所說的SAS，通常是特指第22特種空勤團。

SAS是第一支現代意義上的特種部隊，不僅在英國軍隊中享有盛譽，也在國際上被廣泛認可。世界著名的特種部隊包括美國的三角洲特種部隊（Delta Force）、以色列的總參謀部偵察部隊（Sayeret Matkal）等，都是師承SAS的組織模式、戰術理念與訓練體系而建立的。

人員選拔，潛質重于技能

SAS以其極為嚴苛的選拔制度著稱于世，是全球特種部隊中淘汰率最高的部隊之一。在選拔過程中，候選人需要面對極端環境與壓力測試，其選拔訓練不僅考驗體能與技能，更是對心理韌性、動機強度、判斷能力、協作潛質和團隊精神的極限挑戰，其目的就是確保能夠篩選出真正適合SAS作戰任務需要的人才。

SAS主要由常規軍隊的志愿者組成，參加選拔的士兵通常來自英國陸軍中的傘兵團、英國皇家海軍陸戰隊或其他作戰部隊。報名條件包括：具備一定年限的現役軍齡（通常不少于3年）；年齡一般在18～34歲；出色的身體素質與基礎戰術技能；無嚴重醫療或心理問題；必須自愿參加，并接受高淘汰率的現實。

SAS的選拔分為三個階段：山地階段、叢林階段、逃脫與反審訊階段。

第一階段是山地階段，以體能與定向能力為核心。這是整個選拔過程中最艱苦的階段，通常持續約4周，在威爾士布雷肯比肯斯（Brecon Beacons）山區進行，因而又稱威爾士階段。主要考核內容包括：長距離負重越野行軍，背負25千克以上裝備，每日行進40千米以上；地圖與地形導航能力，由單兵使用地圖與指南針，獨立完成山地定向任務；高強度爬坡與夜行軍，主要是測試耐力與抗壓能力。

該階段的終極測試是著名的行軍考驗，要求在規定時間內獨自完成約65千米山地行軍，全程負重，其間無教官陪同，只是在檢查點打卡。

第二階段是叢林階段，以叢林生存與戰術適應為核心。第一階段的合格者會被送往熱帶叢林地區（如中美洲的伯利茲、東南亞的文萊、馬來西亞等），選拔會持續4～6周，著重考察候選人在極端孤立、持續壓力下的協同與決策能力，主要內容包括叢林中的小隊戰術、巡邏、隱蔽行軍；在惡劣自然條件下（濕熱天氣、蚊蟲叮咬、疾病）的生存能力；精神壓力管理與長時間任務執行能力等。

第三階段是逃脫與反審訊階段。其目的是考察候選人在極端情況下保持紀律、不泄密、不崩潰的能力。其中接受逃脫考察的候選人會被迫模擬在敵后被擊落或被孤立的狀態，他們需徒步穿越封鎖線，與戰友組成小隊完成隱蔽轉移任務。接受反審訊考察的候選人會作為“俘虜”，經歷長達數小時乃至數日的高強度模擬審訊，包括蒙眼、綁縛、剝奪睡眠、播放噪聲、感官剝奪、模擬威脅、心理脅迫等。

SAS選拔并不公開評分系統，最終評估由一組經驗豐富的SAS教官完成，綜合各項維度來決定候選人是否達標。而選拔的基本原則是潛質重于技能。也就是說，它關注的是候選人是否具備在高風險、不確定、高速度的環境中執行任務應該具備的潛質，而不是當下是否已經具備某項特定技能，比如潛水、跳傘等。

SAS最看重的潛質有以下幾項：冷靜應對壓力，即在死亡、傷病、失敗的邊緣仍能保持判斷與行動能力；高度自律，即無須外部約束，自我驅動，嚴守規則，自覺訓練與準備；團隊協作，即強烈的“我們”意識，信任隊友、為團隊利益犧牲個人；適應力與靈活性，即能在陌生、極端環境下迅速調整，面對混亂做出正確決策；堅忍不拔的意志，即在身體極限、孤立狀態或失敗的打擊下仍不放棄。

評估是否具備潛質的最佳方式是真實的情境。這也是為什么SAS的選拔從來沒有專門的心理測試問卷（作者在本書中多次對企業招聘或培訓中常用的心理測試模式進行過調侃），而是通過上面的“場景+壓力+觀察”的方式，通過連續多日的疲勞、孤獨、饑餓、壓力測試，在長期的高壓任務中來自然暴露應選者的真實特質。

如果是軍官的話，選拔過程中還要有一個“軍官選拔周”（Officer Week），這是針對志愿加入SAS的軍官候選人設立的獨立階段，通常安排在山地階段之后、叢林階段之前，用于評估軍官是否具備在特種部隊作戰環境中承擔指揮與協調職責的能力。成功通過山地階段的軍官候選人，只有再通過這一考核，才有機會與士兵一起繼續參加后續的叢林階段選拔。本書的作者就經歷過這個環節。

軍官選拔周的考察核心仍是體能與心理抗壓能力的延續，但更加強調領導力、判斷力、責任感與人際交往技巧。其內容主要有這樣幾項。一是小隊指揮。軍官候選人會被指定為小隊領導，帶領其他士兵完成定向、跨地形行軍、夜間導航等任務。教官會全程觀察其溝通方式、決策邏輯、團隊激勵手段與情緒控制能力。二是計劃與簡報。軍官需根據臨時給出的任務情景，在短時間內擬訂作戰方案，并向教官與隊員簡報。評估的重點包括任務理解、邏輯性、時間管理與表達能力。三是壓力下的指揮。軍官會被安排在睡眠不足、體力透支、惡劣天氣等高壓環境下進行任務指揮，模擬實戰中的極端狀況，而教官則會通過干擾、設障、故意制造混亂等方式，觀察候選人能否冷靜應對。

在這一過程中，凡是溝通不清、猶豫不決、指揮混亂、缺乏責任感者，都將被勸退。有時候也會有技術與指揮能力強，但“不能服眾”的候選人落選，原因是SAS極重視實戰中的“非命令式領導”風格。因此，SAS的軍官選拔周既是對軍官體能和心理素質的進一步驗證，更是一個領導力審查環節。它確保了只有能在混亂中保持冷靜、贏得信任、善于協作的人，才能在SAS這樣“以能力服人的部隊”中擔任軍官。這一周也因此被認為是世界上最難的軍官選拔流程之一。

在選拔這個環節，淘汰率一般是90%左右，某些極端年份和班次甚至可能會全員淘汰。不過即使成功通過這三個階段的選拔后，候選人也只是會被視為“潛在成員”（Trojans）——這個詞據說來自“Trojan Horse”（特洛伊木馬），意思是他們在部隊中看起來像個“外人”，正在被考察能否真正融入核心團隊。換言之，他們還要完成3～6個月更為嚴酷的基礎訓練，才會被正式編入SAS作戰中隊。

訓練體系，從不停下腳步

SAS的訓練體系以系統、嚴苛、實戰導向而著稱，其主要訓練模塊包括武器與射擊訓練、爆破與破門訓練、傘降與空投訓練、城市近戰訓練、戰術滲透與偵察訓練、水上作戰與潛水訓練、叢林與極端環境生存訓練、逃脫與反審訊訓練等。所有的訓練都以真實戰場情況為標準，鼓勵隊員在高壓下做出決策，并大量模擬實景、臨場突發狀況訓練。

SAS的訓練主要分成兩個階段：一是成功通過選拔后的基礎訓練階段；二是正式進入中隊后的專項訓練階段。

基礎訓練階段為期約6個月。但這一階段并非只是訓練，還有全新的篩選機制，不合格者同樣會被淘汰。一般來說，這一階段的淘汰率是10%～30%。

基礎訓練階段被淘汰，往往由于如下原因：技能達不到作戰標準，如戰術動作不熟練、爆破操作危險、跳傘恐懼等；適應能力或穩定性不足，雖能熬過選拔，但長期高壓環境下表現出決策遲緩、協作不良等問題；心理問題或紀律問題，如心理崩潰、焦慮障礙或違反訓練紀律；受傷或身體不適應節奏。

從參加初次選拔到最終完成基礎訓練、正式加入SAS作戰中隊，一般來說，100人中最后可能只剩下3～5人。成功完成基礎訓練者，會獲得那頂標志性的沙色貝雷帽和“帶翼匕首”帽徽，象征著正式被編入SAS。

但是，完成基礎訓練，也只是達到了SAS的最低標準。正式進入作戰中隊后，訓練不僅沒有結束，反而會更加深入、持續終生。作為一支高度專業化、任務多變的部隊，要始終保持世界頂級作戰水平，訓練幾乎是天天都有、貫穿任務間隙不停歇的常態。

SAS正式隊員的訓練大概有以下內容。一是常規訓練，即保持基本體能、武器操作、戰術動作、城市近戰技能等；二是專業技能訓練，根據隊員的專長及所在的小隊持續精進，如潛水、跳傘、狙擊、爆破、情報偵察、戰場醫學等；三是任務前集訓，輪換中隊針對即將執行的任務進行專門的模擬演練，

例如城市突襲、海上登艦、反恐解救等；四是地形環境訓練，在叢林、沙漠、山地、寒帶等地輪訓，以保持全球適應性；五是聯合演習，與英國軍情六處（MI6）、特種舟艇部隊（Special Boat Service，簡稱SBS）、美國三角洲特種部隊、美國中央情報局（CIA）等進行跨單位聯合訓練；六是技能更新，每隔一段時間就需要“復訓+再認證”，不合格者將被停訓或調崗。一般來說，隊員的訓練每16個月就要刷新一次；七是語言與文化課程，某些隊員會專門學習特定語言與地區文化，為情報滲透或海外部署做準備。

關于加入SAS后的專項訓練，細節可能會更有說服力。在反恐訓練中，據說每名SAS士兵都會打出超過100000發手槍子彈。本書的作者在書中便說，在輪換到反恐任務之后，SAS每天要在反恐“殺戮屋”（Killing House）訓練3小時，一個上午就要打出400發子彈。頂級的士兵可以用手槍或MP5沖鋒槍打出雙發點射，而且兩個彈孔幾乎完美重合。相比之下，即使是受過槍械訓練的警察，一年可能最多打出100發子彈。

完成“殺戮屋”訓練后，接下來隊員們還會戴著SR6防毒面具（Service Respirator No.6），進行兩小時的體能循環訓練。作者以伊朗大使館人質事件中的營救行動為例說：“人們很容易以為這樣的行動是即興發揮的天才之作，但事實恰恰相反。它的背后是縝密的計劃、反復的演練以及長期的高強度訓練。”

對于SAS的成員來說，選拔只是開始，訓練才是重生。SAS從來不會停下訓練的腳步，訓練環節就是要通過近乎殘酷的磨煉，塑造出一批能在復雜環境中獨立行動、協同作戰、沉著應變的“精英中的精英”。

組織結構與運作，必須快速應變

相較于傳統控制型管理的常規軍隊，SAS的組織結構與運作方式是一種高度扁平化、任務導向、授權式的組織范式。常規的軍隊往往等級森嚴、層級分明；指令上達下行，強調紀律與服從；執行依賴明確的命令與規范程序。SAS的組織哲學則完成了從“命令—控制—服從”到“任務—授權—自驅”的根本變革，是一種典型的賦能型組織。

SAS總部（Regimental Headquarters，簡稱RHQ）圍繞“最小化官僚化、最大化靈活化”進行設計。其主要成員有指揮官（Regimental Commander，全團最高指揮官，戰時可直接向特種部隊司令部匯報）、團副官（Regimental Adjutant，負責團部行政、調度、文件管理）、軍士長（Regimental Sergeant Major，團內最高士官，負責士兵紀律與訓練標準）、作戰參謀軍官（Operations Officer，統籌各中隊作戰計劃和訓練安排）、情報參謀軍官（Intelligence Officer，整理和傳遞情報、支持任務規劃）、聯絡參謀軍官（Liaison Officer，處理與其他軍種、特種單位，如SBS、MI6等的協作事宜）、后勤參謀軍官（Logistics Officer，管理武器、裝備、補給、交通等后勤事務）、行政支持小組（Clerks，Techs，Medics，包括行政文書、通信維護、軍醫等支援人員，人數極少）。所有總部人員加起來一共是30～50人，精簡而高效。除此之外，還有隸屬于總部的信號中隊（Signal Regiment）、訓練中隊（Training Wing）、情報支援組（Intelligence Support Group）、空降補給組（Air Troop/Mobility Troop）。

SAS總部的定位非常明確，就是作戰支持平臺。在作戰過程中，任務目標一般來自英國特種部隊司令部或國家安全部門（如MI6），戰術決策由作戰中隊根據目標自主制定?？偛康淖饔萌缦拢阂皇翘峁┤蝿蘸唸蠛蛻鹇砸鈭D；二是協調支援單位（如空運、通信）；三是保證后勤、裝備和人力支持；四是收尾工作（傷員撤離、情報匯報、行政記錄）?？偛坎桓深A作戰行動的戰術細節，各作戰中隊在任務中有高度的自主權。用作者在本書第2章“有時‘讓開’便是最大的幫助”一節中的話來說，“SAS總部的首要任務是讓作戰中隊能夠更自由、更高效地運作”。

SAS總部下面是作戰中隊（Sabre Squadrons）。第22特種空勤團有A、B、D、G4個中隊（一說還有高度保密的E中隊）。各個中隊采取輪換部署制度，一次輪換一般為數月之久。根據任務需要，一次可以輪換一個中隊或兩三個中隊，但一般來說英國本土會保留一個中隊。

中隊是SAS的核心戰術單位，每個中隊都具有自主決策與獨立執行任務的能力。中隊并不依賴總部的實時指揮，而是根據任務意圖，自主設計并完成任務。這也是SAS作戰體系的核心制度設計。

具體來說，SAS作戰中隊有如下特點：第一，中隊具有自主任務規劃能力，即中隊會根據高層給出的戰略目標，自主設計戰術方案；第二，指揮鏈內扁平靈活，中隊指揮官有權直接與總部、聯合指揮部或盟軍特戰單位溝通；第三，戰斗支援資源配備齊全，各中隊具備自己的偵察、通信、醫療、爆破、狙擊等專才，形成自給自足的戰術單元；具有遠程部署與獨立生存能力，中隊可以被空投或滲透進戰區，不依賴后方補給就能維持作戰若干天甚至幾周；第四，具有臨機變更方案的能力，如果發生突發情況，中隊可直接修改原定任務，不必等待總部授權。

這樣一種制度設計是為了適應SAS高風險、不確定、高速度的作戰環境。特種部隊必須快速應變，不能等總部“批準”；決策必須貼近戰場，前線最了解情況；小單位作戰風險高，必須讓團隊擁有決策自由和戰術空間。

SAS每個作戰中隊有60～70人，中隊指揮官通常為少?；蛏衔?。中隊內部進一步劃分為若干個小隊，包括山地作戰小隊、空中機動小隊、水上滲透小隊、車載巡邏小隊。每個小隊16人上下，小隊指揮官一般為上尉或中尉；小隊又可以拆分成4人巡邏組（4-manpatrols）進行獨立行動，巡邏組組長一般為高級軍士。但中隊、小隊和小組不拘泥于固定編制，隨時可以根據任務需要靈活編組。

中隊、小隊、4人巡邏組構成了SAS的三級作戰體系。其指揮關系同樣體現出一線授權的原則。具體來說，中隊的職能是：設定任務目標與戰略方向；協調多個小隊的部署與支援；負責后勤、情報整合、跨軍種協作；向總部匯報或請求資源。小隊的職能是：拆解中隊任務，制訂具體行動計劃；分配任務給巡邏組；協調本小隊內部資源；在一線提供戰術指揮與應急決策。巡邏組的職能是：具體執行偵察、滲透、襲擊、監視等任務；獨立完成戰術判斷（如隱蔽、轉移、終止任務）；向小隊回傳情報或請求支援。

以“滲透敵區，摧毀敵人指揮部”這樣一項任務為例，其分工及流程是：首先，中隊指揮官確定任務目標、作戰時間窗口、空投點與撤離路線，然后交由某小隊執行。其次，小隊指揮官組織三個巡邏組，一個偵察，一個滲透破壞，一個作為支援預備隊。最后，每個巡邏組獨立進入目標區，按自己的任務判斷掩蔽路線、火力布置、是否繼續推進。若遇突發敵情，小組長第一時間聯系小隊，由小隊決定是否調整任務或請求中隊支援。

這種分工與流程背后的組織哲學是：一是任務型指揮，中隊定任務目標、小隊組織戰術、小組靈活執行；二是高度授權，小隊與小組層面都可做臨機戰術決斷；三是高效協同，信息、支援、任務流清晰流轉，不會出現指揮的混亂；四是去中心化，使SAS能夠適應各種復雜、非對稱的戰場環境。整個體系結構清晰、信息暢通、指揮靈活，既賦予前線最大的行動自由，又不失整體協調與資源整合能力。

在SAS作戰體系的三級結構中，4人巡邏組構成的是SAS最小作戰單元。4人小組的常規成員分別是巡邏組組長（Patrol Commander）、副組長（2IC，Second-in-Command）、偵察與狙擊手（Recon/Marksman）、爆破與重武器手（Demolitions/Heavy Weapons）。其分工是：組長負責小組指揮與戰術決策，負責通信、定位及向小隊請示匯報，負責保持任務與撤離的節奏。副組長負責協助指揮、備份通信，負責后勤補給協調與醫療應急，負責組長失能時接管指揮。偵察與狙擊手擔任遠距離觀察、狙擊，主要負責隱蔽前進、情報搜集、目標識別，有時兼任攝影和目標記錄。爆破與重武器手操作火箭筒、輕機槍、炸藥等，負責摧毀目標、火力掩護，兼安置監控裝置等技術任務。

以上分工只是就常規而言，根據任務不同，小組的人員與裝備配置也會有所不同。比如執行純粹的偵察與潛伏任務，4人可能會全部輕裝，無爆破手，副組長兼通信或偵察。執行滲透襲擊任務，會配備更多的火力，組長和副組長會背負爆破裝備。執行高價值目標捕獲任務，則會有一人專門負責震撼彈、催淚彈等非致命武器與拘束設備。

最關鍵的是，小組的所有成員都經過全能訓練，都要掌握通信設備操作、醫療救護、武器拆解與維修、爆破與排雷、隱蔽行動技巧等。分工只是戰術定位，而不是技能限制。在任務過程中任何一人失能，其他人必須能立即頂上。這種“職責定位+能力冗余”的結構，是SAS生存力的保障。4人巡邏組由此成為一個戰術功能完整的最小作戰單元，每人分工明確又技能互補，組內成員之間無聲協作、默契如一，小組組長則通過專用加密無線電鏈路接受小隊的指揮。

小組既能執行獨立滲透偵察任務，也能靈活切換為快速打擊單元。同時根據任務需要，兩個甚至多個巡邏組也可以靈活編組、臨時組合成8人、12人甚至更大的戰術小隊。比如在人質營救行動中，需要的話會有一個小組負責外圍警戒，一個小組從正門強突，一個小組從屋頂繩降。這三個小組原本屬于不同巡邏小組，但此刻會臨時組成任務導向型的新作戰單元，實現協同突擊、分區包圍、同步滲透等復雜戰術目標，從而保證了其戰術的靈活性。

總而言之，SAS不是一支靠“命令與制度”維系的軍隊，而是一種高授權、強信任、自組織、任務導向的動態系統。它重構了軍事組織范式的底層邏輯。

當然，SAS這種“任務—授權—自驅”的組織范式，對作戰部隊成員的素質，包括自主決策的能力與主動擔當的意識，提出了極高的要求，因而SAS在領導力方面的一個基本理念就是“人人都是領導者”。關于這一點，在下面的“領導力理念”部分會專門介紹。

戰術思想，速度、攻擊性與出其不意

自誕生之日起，SAS便承擔著與常規部隊截然不同的作戰任務——以少量精干兵力，深入敵后，在高風險、復雜環境中獨立完成高難度、關鍵性的目標任務。這一使命定位決定了其戰術風格的高度獨特性。

因此，SAS與傳統部隊的差異，不僅體現在組織編制與選人標準上，更體現在戰術思維與作戰方法的根本區別上。傳統部隊強調“火力壓制加兵團推進”，而SAS則依賴“精確滲透加小組打擊”；傳統作戰節奏緩慢、階段分明，SAS卻追求快節奏與強目標導向；傳統勝利標準在于控制戰場、壓制敵軍，SAS則始終以“完成特定任務”為唯一評判依據。

正因如此，SAS逐步形成了獨具特色的戰術思想。正如本書第6章所介紹的，SAS戰術理念建立在三大核心支柱之上：速度（Speed）、攻擊性（Aggression）、出其不意（Surprise）。三者協同配合——速度制造出其不意，攻擊性確保行動迅猛果斷、壓制敵人意志，出其不意保障打擊成功。除此之外，SAS還高度重視精準、節制、自主與靈活等戰術原則。

1.速度

快速滲透、快速打擊、快速撤離是SAS行動的生命線。他們用速度彌補規模劣勢，力求在敵人尚未反應前達成目標。實戰中，突入、清除、撤離往往以分秒為單位完成。如在人質營救行動中，SAS通過極限時間控制，實現“秒級突襲”，以降低任務風險與人員傷亡。

2.攻擊性

SAS強調在任務中面對極端未知、極端風險時抓住機會，以迅猛、果斷、持續的打擊，不給敵人喘息與反應空間，從而通過局部突然爆發壓制敵方的行動與意志，以心理與戰術的雙重打擊讓對手陷入混亂，牢牢掌控沖突的節奏與主導權。SAS的座右銘“勇者必勝”（who dares wins），就是這種攻擊性最好的體現。

3.出其不意

SAS堅持以隱蔽、突然、非對稱手段打亂敵方部署，使每次出擊都出乎敵人預料。他們擅長以夜間突襲、無人偵察、隱蔽接近、敵后滲透等方式，以戰術的突然性瓦解對手心理防線。在伊朗大使館人質事件的營救行動中，SAS的突然破窗而入，有效地打亂了對手節奏，成為“出其不意”的經典案例。

4.精準

SAS極度強調火力的任務導向性。每一次射擊與爆破都服務于明確目標，拒絕無謂火力展示與附帶傷害。在高風險環境中執行“點殺式”目標清除，體現出極高的火力控制力與戰術素養。

5.節制

SAS秉持“任務優先而非交火優先”原則。無論是破壞目標設施還是營救人質，始終以完成任務為界限，避免陷入不必要的對抗與糾纏。他們不以殲滅敵人為目標，而是通過節制火力、控制交戰范圍，體現出清晰的“任務邊界感”。

6.自主

SAS采取小組化、模塊化編制，常以4人巡邏組為基本單位分散滲透，動態組合。前線隊員擁有高度戰術自主權，即便與上級失去聯系，也能獨立完成任務，其“任務型指揮”機制確保了戰術靈活性與決策彈性。

7.靈活

SAS以靈活應變著稱，面對敵情不明、情報不全、環境復雜的戰場條件，能迅速做出戰術調整，如更換突入路線、變更攻擊順序，甚至果斷撤出重組，其戰術彈性使其在極端不確定中仍具備強大的執行力與生存能力。

以上7項原則相互支撐，構成了SAS作戰哲學的戰術根基：以小博大，以快制敵，以精取勝。正是依靠這一套高度適應現代戰爭的不對稱作戰體系，SAS得以在最復雜、最危險的戰場條件下，始終保持高效、隱蔽、致命的打擊能力。

領導力理念

關于領導力，SAS的一個核心理念是“人人都是領導者”。這一理念的背景并不是因為SAS的成員作為精英中的精英，在加入SAS之前，大部分都已經是其他部隊的軍士乃至軍官，都是原來軍隊中的領導者。然而，自加入SAS的那一天開始，軍士們就已經失去了原來的領導職務。正如本書中所說的那樣，不管你在原部隊是下士還是中士，所有軍士在加入SAS后就都成了“戰斗兵”（Trooper），一夜之間大家都站在了同一條起跑線上。

這一理念的真正含義是：SAS的每位成員都可能在關鍵時刻擔任領導角色，每位成員都必須具備領導者的能力與意識，都必須像領導者一樣行動。

SAS面對的典型作戰環境有幾個根本性的特點：一是任務目標極具挑戰，而時間窗口極其短暫，往往是在幾十分鐘內完成斬首、營救、破壞等高價值任務，容不得猶豫或反復；二是地理位置往往比較偏遠乃至位于敵后，通信鏈條不穩定甚至完全中斷，前線小組無法依賴上級實時指令，說得更直白一些，他們經常面對的是“命令失效”的戰場環境，只能獨立判斷、自主執行；三是情報往往不完整，戰場態勢隨時可能發生劇烈變化，如目標位置變動、敵人增援出現或地形異常復雜，需要在任務中動態應對；四是部隊規模極其精干，常以4人巡邏組為最小作戰單元，彼此高度依賴，但也意味著任何一人的“掉線”，都可能影響全局。

在這種條件下，傳統的“集中指揮、層級控制”模式根本不適用，必須依賴部隊自主決策、一線靈活應變。這就是為什么組織要扁平，決策要下沉，執行要去中心化。不過，單純的扁平化與授權本身并不能完全解決問題，它只是放棄了原有指揮鏈。真正讓它運作起來的，是SAS形成的“人人都是領導者”的文化。原因非常簡單，在極其復雜的環境下，往往最前線的隊員才是最佳的判斷者。人人都是領導者，就是鼓勵每位成員都具備臨機決策與情境領導的能力。

因此，所謂的“人人都是領導者”，并不是鼓勵每個人都去搶著發號施令，而是強調SAS的每位成員都不是單純的執行者。每位成員都能在迅速呼應他人指令的同時，還必須具備隨時擔當起領導角色與職責的能力與意識，無論軍銜，無論職位。在任務中，最合適者自然而然成為“情境領導者”。

正如本書中所說的那樣，“SAS中的任何一員都可以在需要的時候臨時接管指揮權，只要他最適合做出決策——無論是基于技能，還是現場的局勢。比如在安放炸藥時，爆破專家會負責指揮；在混亂的反恐現場，如果一名年輕的戰斗兵比其他人更清楚敵人的動向，那他就可以對其他人發號施令”。這種執行者與領導者角色的隨時切換，在SAS的一句名言中得到了淋漓盡致的體現：“要么帶頭，要么跟上，要么讓開！”在SAS中，領導不是角色，而是行動。

因此，這句看似理想化的口號，實際上是深深嵌入SAS組織機制與戰術環境中的核心生存邏輯。而要想隨時完成執行者與領導者的角色切換，每位SAS的成員都要具備以下三個層面的素質。

首先是臨危決斷的勇氣。在SAS中，每個人都是信息節點和決策單元。SAS成員必須具備在混亂中迅速做出判斷并果斷行動的心理素質與戰術能力。在敵后失聯、情報不全、計劃突變等極端環境下，沒有人可以一味消極等待命令，每個人都需要在無命令的狀態下獨立行動。他要在幾秒內評估形勢，獨立判斷，迅速決策，果斷行動。因此，他們就不可能是等待命令的執行者，而必須是主動決斷的領導者。臨危決斷的勇氣也就成為每位成員必須具備的素質。

其次是扛起責任的擔當。SAS是“無閑人的組織”，沒有人可以旁觀。沒有人可以說“這是別人的任務”而相互推諉。任務的成敗、隊友的生死、執行的對錯，每個人都有責任，每個人也必須做好隨時在混亂中扛起擔子、在關鍵時刻挺身而出接過指揮權力的準備。責任比角色重要，擔當比聽話重要，關鍵時刻人人都要擔當起領導的責任，也就成為每位成員的基本共識。

最后是帶領團隊的能力。在傳統部隊，紀律與服從是壓倒一切的，而SAS文化卻讓“民主”和“能者上”大行其道。士兵們稱軍官為“老板”（Boss）而不是“長官”（Sir），穿著隨性，想喝茶的話就隨時隨地泡茶喝，司令部人員毫無架子。在這樣相對非正式的人際關系中，雖然存在軍銜，但等級并不重要。領導力的體現就是誰真正具備帶領團隊的能力。激發同伴信心，引導團隊節奏，帶動團隊前行，只有這樣才能隨時擔當起領導的職責。

SAS的領導力理念，本質上是一種情境式、共享式、分布式的領導力，它意味著組織不再依賴少數人的智慧決策，而是依賴大多數人的快速判斷。它與SAS的作戰環境、運作方式、戰術體系高度耦合。正因為如此，SAS才得以在最極端的條件下，在最危險、最不可預測的戰場上，用最少的人，完成最極限的任務。

管理哲學，雄鷹列隊而飛

SAS最驚人的成就是解決了管理上的一個最大難題，即如何把一群極富個性、極度獨立、極具主見的人，打造成一個極其自律、協同一致、配合默契的戰斗整體。

個性與團隊往往是矛盾的，有個性的人往往會成為孤狼，而組織往往會以團隊的名義抹殺成員的個性。追求自由的人往往只看重自我個性的釋放，注重自律的人也往往會壓抑自我的個性，但SAS非常好地解決了個性與團隊、自由與自律這些管理上的悖論，造就了所謂的“雄鷹列隊而飛”的奇跡，讓一批極其有個性的人，形成了一個極其有個性的團隊。

SAS能夠做到這一條，是由于以下因素共同作用的結果。

第一，SAS的制度設計天然就偏愛“有個性的強者”。SAS選拔機制的重點不是找“聽話的好人”，而是有著更強烈的自我實現需求、渴望充分發揮自身潛力的人，那些不愿滿足于在“卡其色人潮”中隨波逐流的人。具體來說，他們是富有冒險精神的人，追求挑戰性目標的人，不為常規所束縛的人，能自己做決定的人，能在沒有明確命令時依然前進的人，能承認錯誤、承擔責任并堅持完成任務的人。SAS篩選出來的是強大且自律的個體。他們是孤鷹，但是愿意為目標列隊飛翔。也只有這樣與眾不同的人，才能構成建立起一支與眾不同的部隊的基本材料。

第二，SAS的文化不壓制個性，而是鼓勵個性、引導個性、激發個性，讓有個性的個體充分發揮其獨行的潛力。在SAS中，你的個性不是被要求收斂，而是被要求作用于團隊的成功。團隊不是牢籠，而是歸屬。你越有能力、越有想法、越與眾不同，就越要把這些為團隊所用。這不是壓抑，而是個性的社會化?？梢哉f，SAS的成功就在于把一批極有個性的人組織起來，讓他們可以真正充分發揮出自己的個性，從而成就了一個極有個性的組織。

第三，在組織結構上，SAS賦予個體決策權，避免“命令壓制”。如上所述，SAS的結構是高度分布式的：中隊不給下屬下戰術命令，只給目標與時間；小隊自主規劃行動；巡邏組臨場自我判斷、戰術自主。沒人強迫你“必須怎么做”，但大家知道目標是什么、任務為何重要。這就消除了“被強迫”的反感，讓個體自愿協作。

第四，文化上用“信任”代替“服從”。傳統部隊的團隊建立在“服從”的基礎上，而SAS的團隊是建立在“信任”的基礎上。沒人會認為“上級說了算”，而是“我相信你能搞定”；每個人都知道，如果我不做好，別人會失??；每個人也知道，彼此都是把生命交付給了對方。這種“強信任文化”不是壓迫，而是深度綁定。這也讓“協作”變成了一種責任，而非命令。

第五，SAS強烈的組織身份感將個體凝聚為情誼深厚的團隊。SAS內部有極強的身份認同感，加入SAS是人生的最高榮譽，成為“我們”的一員是隊員一生最自豪的事情，脫下臂章后，他們依然是空勤團家庭（Regimental family）的一員。這種深度的“心理契約”，讓個體自愿拋棄部分自我，為集體成就而努力。在這種情況下，協作已經成為榮譽，而不是義務。

SAS成員對“自我”的理解，因此也就不再是桀驁不馴的個性釋放，而是一種經過錘煉、自我約束，并能為團隊與使命服務的“強大自我”。正如作者在英文版初版中所說的：“他們尋找的是一整套以‘self-’開頭的品質：自律（self-discipline）、自知（self-knowledge）、自我克制（self-containment）、自我犧牲（self-sacrifice）、自我謙遜（self-effacement）、自我批評（self-criticism）、自信（self-belief），以及最關鍵的責任感（accountability）?！?/p>

這是一種“框架中的個性”——不是消滅個性，而是鍛造可依賴的個性。SAS非常尊重個性，也充滿奇人異士。但他們信奉的是，自由的個性必須與責任和自律相結合。因此，他們不是用規章壓制個性，而是用文化、訓練和使命感，將“未經訓練的個性”打磨成團隊可信賴的力量。

你可以有個性，可以有棱角，但你必須永遠“值得托付”。SAS成員真正的個性是在強烈的自我驅動下，愿意服從集體使命、承擔共同責任的那種“戰士人格”。

正因如此，SAS建立了一種“框架下的自由”。所謂框架下的自由，就是在明確目標、信任體系與責任邊界構成的框架內，個體擁有最大的戰術自主權和決策自由。它不是“無政府狀態”的自由，也不是“機械服從”的框架，而是一種高度有邊界感、有信任感、有使命驅動的自由操作空間。

具體來說，這種框架下的自由，在作戰與行動中具有五種基本的內涵：一是清晰的目標導向。你必須知道“我們為什么而戰”，所以在行動中是中隊明確任務目標，而小隊與小組圍繞目標自由展開。二是明確的責任邊界。自由不是隨意，而是必須對結果負責，自主決策的另一面是自己承擔后果，沒有人替你“背鍋”。三是基于信任的分權。你被授權，不是因為命令無效，而是因為組織相信你。中隊不干預4人巡邏組的細節，就是信任的具體表現。四是統一的價值共識。決策自由的前提是價值觀一致。所有人都認同“任務第一，團隊至上”。五是高度的個人自律。支撐自由的是自律，同時也只有極度的自律，才能承擔極大的自由。

那么，SAS是如何建立這個“框架”的？回顧我們前面講的內容，從選拔到訓練、到執行，SAS其實一直在灌輸這樣一種意識。第一是在選拔階段，SAS就會篩掉那些濫用自由的人。如果你自我但不能自律，你根本撐不過選拔階段。他們找的是那種“我給你一寸自由，你回報我一里結果”的人。第二是用訓練塑造成員“在規則中自我調節”的能力。訓練中不會有人時刻指導你怎么做，你必須自己想清楚、做判斷、擔后果。訓練的目標就是打磨出能自己制定高標準的人。第三是入隊之后在行動中強化“對他人負責”的意識。在執行任務的過程中，一個小小的失誤就會產生不可預測的結果，因而自由的結果不是“我樂意就好”，而是隊友的生死與任務的成敗。自由的上限是對自己、隊友以及完成任務的責任感。第四是用使命、身份與榮譽提供“方向感”。自由必須有錨點：我是誰？我為什么在這里？SAS的身份認同、座右銘以及與之相關的榮譽系統，都為此提供了清晰的方向感。

因此，SAS所建立的“框架下的自由”，本質上就是在目標清晰、責任明確、信任充分、價值一致的系統中，讓最優秀的個體擁有最大限度的戰術空間與判斷自由。它既放手讓你飛，又設好航向不讓你偏離；它給了個性極大的空間，卻又讓整個系統高度協調，最終打造出了這樣一個有著一批最有個性的個體，卻以最強大的團隊精神而聞名的組織。

組織之魂，勇者必勝

SAS的座右銘“勇者必勝”，英文直譯為“誰敢，誰贏”。作者在本書中也專門列了一章探討“勇者必勝，不敢一試，何以取勝”。這不是一句表面上的“雞湯式口號”，也不僅僅是宣傳用語，它是整個SAS的靈魂。勇者必勝這個短語的真正含義是：“只有那些敢于承擔最大風險、面對最深不確定的人，才有資格掌控勝利?！?/p>

溫斯頓·丘吉爾曾經講過一句著名的話——作者在本書中也專門引用了這句話：“勇氣被公認為最高貴的人類品質，是因為它是保障其他一切品德的前提。”通過這句話來理解勇氣在SAS這一組織中的地位，非常貼切。那么，究竟為什么SAS要把勇者必勝作為座右銘？

第一，SAS本身就是勇氣的產物。1941年，大衛·斯特林突破軍隊層層官僚，直接闖入英軍總部毛遂自薦，要求成立一支新型部隊，以小隊滲透替代正面人海進攻。他的理念就是敢于嘗試別人認為不可能的戰術，敢于將失敗當作常態，敢于把生死交給一群“自律的瘋子”。SAS從一誕生，其基因就是敢于挑戰權威、敢于打破常規的產物。沒有勇氣，就不可能有SAS。勇者必勝從一開始就是這支部隊誕生方式的真實寫照。

第二，勇氣是SAS在作戰中的核心能力。SAS的作戰行動，每一次都面臨高風險、高壓力、高不確定性。就像城市突襲作戰中，當突擊隊員面對一扇門的時候，你無法判斷門后是平民、恐怖分子，還是爆炸物。你無法判斷你破門的那一刻你會生還是死。不確定是常態，風險永遠存在，失敗的代價是死亡。但無論有多大的壓力，無論多么恐懼，SAS成員都要用勇氣調動自己的內在力量。你必須敢于在混亂中大膽決定，而不是等局勢清楚后再行動?？梢哉f，沒有勇氣，就沒有行動；沒有行動，就沒有勝利；沒有勝利，也就沒有SAS。這也是作者為什么在書中講過這樣一句話：你需要“將勇氣作為核心能力”。

第三，勇氣也是SAS組織管理文化的隱性總綱。從人才選拔到指揮決策，再到團隊打造，勇氣可以說也是SAS組織管理文化的一條主線。在人才選拔上，SAS最看重的就是勇氣，即那些敢于擔當、敢于打破常規的人，敢于帶著恐懼繼續前進的人，敢于放下自我、服務團隊的人，那些平靜、堅韌、可靠而又敢于在關鍵時刻挺身而出的人。在指揮體系上，SAS采取的是“任務-授權”模式，這就意味著在關鍵時刻，上級必須敢于信任下屬，即使無法掌控每一個細節；而對下屬而言，則意味著必須敢于擔當、敢于行動。SAS的作戰靠的是團隊，團隊成員之間必須敢于信任、敢于托付，因為只有在你敢于信任他人時，團隊協作才可能發生。這就意味著你必須敢于把后背交給隊友；與此同時，你也必須在生死之間替別人擋住子彈。SAS強調的是“人人都是領導者”，這意味著每個人都必須在關鍵時刻展現出勇氣，敢于挺身而出擔當責任、做出決策。你不敢擔當，就不可能擔任領導。就個人而言，勇氣則意味著當出現錯誤時，你必須敢于承擔責任，當遭遇失敗時，你必須敢于站起來繼續戰斗。

關于勇氣，作者在書中有一段非常精彩的表述，我們不妨引用到這里，作為本節的結束：“所謂‘勇氣’，并不只是穿上飛鼠裝（squirrelsuit）在酋長巖（ElCapitan）跳傘這么簡單。它更是在‘黑天鵝’成群結隊飛來時，依然能調動起自己內在的力量，去應對一切不確定性。而要做到這一點，需要堅忍不拔的意志、持久的精力、勤奮的態度以及強大的抗壓能力。真正的勇氣體現在敢于承擔艱難的責任、以身作則，同時也敢于與他人分擔重擔——在關鍵時刻，領導者必須信任團隊，即使無法掌控每一個細節。為此，我們需要的是——有勇氣相信他人的善意，有勇氣聘用有潛質的人才，有勇氣用創新的方式來組織團隊，有勇氣設想大膽的行動方案，并最終在執行中不被對失敗的恐懼所困住。正如丘吉爾所說，這就是‘終極保障’（The Big Guarantee）?！?/p>

我敢，故我在。

啟示：學會在困境中反彈和突圍

作者在書中曾說，這本書的目標讀者有兩類：創業者與企業內部創新者。我非常同意。創業與作戰極其相似：面對巨大不確定性、資源匱乏、極快的節奏、強大的對手，成敗往往在毫厘之間。SAS的諸多機制幾乎就是為創業情境而生的：包括從0到1的創造——如同斯特林當年“擅自”創立SAS一樣，優秀創業者往往會先打破規則再定義未來；以小博大——用極少資源制造極大沖擊，是SAS與創業者共同的邏輯；人才即戰略——SAS不允許自己招進不合適的人，創業公司更承受不起“招錯人”的代價；組織即戰斗單元——像SAS小隊一樣，創業團隊也必須少而精、多能互補、心理契合；試錯即學習——SAS每次任務都要帶回復盤、改進與重構，創業更是要快速失敗、快速迭代；目標即信仰——SAS戰士因信念而戰，創業者也必須讓團隊看到意義與價值。

SAS的創建本身就是一個創業的傳奇，創業本質上就是高風險、高壓力、高不確定性的作戰。愿每位創業者都能像斯特林一樣，創造出屬于自己的傳奇。

不過在我看來，SAS對于中國企業來說，更大的價值在于讓面臨困境的管理者學到反彈與突圍的能力。

本書中最令人動容的章節是第10章“別無選擇，唯有反擊”。這里面講了大量關于失敗、受傷、陣亡、孤立無援之后如何“重整旗鼓”的故事，包括作者本人的親身經歷。最強大的個體不是不會跌倒的個體，而是跌倒后依然能站起來的個體；最強大的組織不是不會失敗的組織，而是失敗后能迅速反彈的組織。SAS的重整旗鼓，教會我們的是如何從失敗中快速恢復“贏的能力”。

SAS成員往往面對的是生死考驗與極限打擊，然而他們之所以能“再站起來”，不僅是由于良好的身體素質，更是由于強大的心理韌性。這也就是為什么書中要多次提到“韌性”與“反彈”。而且，這種韌性與反彈不僅體現于個體層面，也反映于組織層面：SAS具備快速重整旗鼓的機制，能從失敗中提取教訓，能從挫敗中迅速恢復。

今天的企業面臨著嚴峻的現實：地緣政治的沖擊，經濟下行的壓力，以及由此帶來的競爭的加劇、增長的乏力、信心的不足。此刻比任何時候都更需要領導者的勇氣、韌性與重塑組織的反彈力。

SAS的經驗提供了一套極具現實操作性的突圍思路：組織反彈力，如何構建能在失敗與壓力下迅速修復的機制，是企業抗風險的核心；重新定義“勝利”，在沒有立刻勝利可能的情境中，如何設定階段性目標與信念，保持團隊士氣；打造“無閑人”的團隊，像SAS一樣構建高協同、無冗員的作戰單元，提升組織戰斗力；文化重塑而非激勵口號，SAS靠文化維系紀律與自由的平衡，企業同樣需要在文化層面構建使命、規范與歸屬感；強大的領導力，在“黑天鵝”成群結隊飛來時，依然能調動起自己內在的力量，去應對一切的不確定。

因此，“勇者必勝”這個SAS的座右銘，不只是一次口號性的宣示，更是一種在長期的血與火中鍛造出來的信仰。它既是SAS選拔人才、組織行動、制定戰術的原理，也是本書試圖傳遞給企業界的終極信息：在這個復雜、多變、極度不確定的時代，唯有勇氣，才能帶領企業在困境中找到突破的方向，在迷茫中尋求清晰的意義，在混亂中構建新的秩序。

勇氣不是莽撞，而是在責任之下的果斷。勇氣不是天賦，而是可以被訓練出來的心智模式。勇氣不是一個人的英雄主義，而是一群人的共同信仰。

在今天這樣一個充滿逆境的時代，企業最需要的是如何重塑組織的生存意志，激發團隊敢戰的斗志。企業從來沒有像今天這樣需要這種精神——“明知困難重重，仍敢舉旗而行”“雖然敵我懸殊，仍能以小博大”“哪怕身陷絕境，依然相信可以反彈”。而這就是SAS的精神。

對中國的創業者與管理者來說，這份精神或許正是穿越當下所有動蕩與不確定性的力量源泉。在這樣一個時代里，勇氣才是個人與組織最核心的能力。越是在艱難的時候，越是領導者展現出勇氣的時刻。愿所有中國企業家、管理者與實干者，都能從這本書中汲取那份只屬于“勇敢者”的力量與智慧。

誰敢，誰贏。勇者，必勝。

SAS背后的哲學，是高度授權，極致敏捷

我跟《敏捷制勝》這本書的緣分可以追溯到至少5年前。當時北京大學出版社的孫曄社長和賈米娜編輯約我翻譯這本書的第一版。我那時剛剛完成了《善戰者說》的定稿，暫時還沒有新的寫作計劃，此前也曾應孫社和米娜之約，為北京大學出版社翻譯過《美國陸軍領導力手冊》（最新版本更名為《領導的品格》，即將出版）。我們的合作非常愉快，加上疫情期間也無法出門，所以就答應了下來。

我大概是從2020年3月開始翻譯的。不過我很快就發現一個問題，就是這本書主要是寫給英美讀者的，書中提到大量的人名、地名、事件，中國讀者恐怕并不熟悉。同時，書中還有大量涉及裝備、編制、作戰、軍隊管理等方面的軍語，尤其是大量的縮略語，這對于非軍事專業的朋友來說，經常會覺得不知所云。

還有，書中有大量的英式幽默與調侃，英美讀者讀到這些地方馬上就會心一笑，但對于不了解相關文化背景的中國人來說，大概率會感到莫名其妙，不知道笑點在哪里。就像中國人之間說“邯鄲學步”“破釜沉舟”，就是小學生也知道你在說什么。但對中國文化了解不多的外國朋友，大概率會問你什么是“邯鄲”，為什么非要“砸鍋”的。

因此，在翻譯的過程中，我隨手做了大量的腳注，以幫助讀者更好地閱讀。雖然這增加了翻譯的工作量，但我還是很開心，因為我也從中學到了很多東西。

翻譯進展得很順利，不到兩個月的時間，我就譯出了差不多一半。然而就在這個時候，我的筆記本電腦出現了故障，無法啟動。電腦修好以后，我卻發現出了問題：經過修復過程的格式化，電腦硬盤中的文件只剩下了2/3；《敏捷制勝》的整個文件夾恰恰在丟失的那1/3之中，而我也竟然沒有在任何其他地方保存過這些文件。

我相信有過類似經歷的朋友可能會更理解我當時那種心痛的感覺。我跟米娜說我不譯了。米娜非常善解人意，表示完全理解。直到今天，我都覺得對不起孫社和米娜，也對不起北京大學出版社，讓北京大學出版社白白浪費了一筆購買版權的錢。

不過對這本書我還是一直念念不忘。一個重要原因是，SAS的案例實在是太經典了。尤其是我這20年來從事的是從軍事看管理的教學與研究，在與企業高管交流過程中經常會發現一個現象：有人會把軍隊的管理簡單地理解成軍事化管理，甚至認為軍事化管理就是絕對的服從、無條件的執行，就是令行禁止、整齊劃一。其實這遠非軍隊管理的全部?，F代軍隊強調的是任務式指揮，強調的是分布式決策，強調的是敏捷與靈活，等等。而SAS背后的哲學，就是這種高度授權、極致敏捷、快速反應、自主決策的現代軍事組織范式。

就在我認為跟這本書再也沒有關系的時候，今年上半年，湛廬的韓焱女士和董寰女士告訴我，《敏捷制勝》出了第二版，而且她們已經拿到了中文版權。她們了解了我之前的經歷，所以還是希望由我來翻譯這本書。我當時真的有一種“兜兜轉轉還是你”的感覺，所以感慨之余，幾乎沒有猶豫就答應了下來。

拿到書以后我發現，新版的《敏捷制勝》與第一版相比，結構更為合理，觀點更為精練，尤其是加上了疫情以后的新案例，對企業來說更有現實意義。但是也有一些小小的遺憾，就是我非常喜歡的一些細節在新版中被刪掉了。

比如，第一版書中有這樣一個細節：作者在講到自己加入SAS的選拔過程時說，在選拔的最后階段，SAS的第二指揮官和軍士長兩人邀請他到軍官餐廳喝杯威士忌。作者講，這兩人邀請他喝這杯酒的目的極為明確：他們需要判斷是否喜歡他，是否愿意與他在同一個軍官餐廳用餐、一起在“殺戮屋”里訓練，甚至一同奔赴伊拉克沙漠戰區作戰。他說，在這個動輒用結構化面試、獵頭評估和心理測評來選人的時代，SAS就憑一杯酒的對話，就能判斷：眼前的人是不是“我們的人”。

這個細節給我留下了非常深刻的印象，SAS選人最看重的特質之一是文化適配性，也就是“你能融入我們嗎”。再優秀的人才，如果文化不適配，SAS也是不會要你的。

不過這個細節還不是最令我印象深刻的。在第一版中，作者接下來講了這樣一段話：“我并不是第一個被這樣評估的人。1943年，杰里科伯爵少校（Major the Earl Jellicoe）正在特拉維夫一家酒吧喝酒，和一個粗獷的丹麥人安德斯·拉森聊了起來。那時候丹麥早已被納粹占領，杰里科很可能隨口說了句丹麥人的壞話，結果下一秒，拉森就一拳把他打倒在地。他當即就決定招募拉森。”

這個故事太精彩了，我跟很多朋友都講過這個故事。你看，像安德斯·拉森這樣的傳奇人物，卻是在這種非傳統的“面試”中被發掘出來的。一名年輕的軍官，就因為被打了一拳，卻憑著直覺與膽識，在酒吧里招來了SAS歷史上最具傳奇性的人物之一。這個故事極其貼合本書的一大主旨：真正的選人之道往往源自經驗與本能，而非制度與打分。我想這個對企業管理者來說，一定會深有共鳴的。

這是我翻譯第一版的過程中印象最深的一個故事，至今想起來都不禁莞爾。作者在新版中刪掉了這個故事，不知是因為篇幅，還是可能覺得這個故事有些暴力，反正肯定有自己的考慮，但這也讓我覺得很是可惜。一個好故事勝過一堆好道理，所以我還是忍不住在這里又講了出來。

不管如何，一切都是最好的安排。雖然已經過去了5年多，但總還算是又能把這本書介紹給朋友們了，我對此非常開心。特別感謝北京大學出版社的孫曄社長和賈米娜編輯，感謝他們對我多年的信任，也感謝他們對我半途而廢的寬容。也特別感謝湛廬的韓焱總、董寰老師等各位女士，感謝她們給了我重續前緣的機會，并感謝她們在翻譯過程中的大力支持。也感謝讀者朋友們，希望朋友們能夠喜歡這本書。

SAS是一支高度保密的部隊，有關SAS的信息極為有限，因此很多讀者對SAS的基本情況并不熟悉。為了幫助朋友們更好地閱讀本書，我在完成翻譯之后，特地寫了這個譯者前言，詳細地介紹了SAS的歷史演變、人員選拔、訓練體系、組織架構、戰術特點、領導理念等內容，希望朋友們借此對SAS有一個大致的了解，避免在閱讀的時候對相關內容丈二和尚摸不著頭腦。同時在翻譯的過程中，我還是習慣性地在我認為必要的地方加了譯者注，以供朋友們閱讀的時候參考。相信對早已熟悉相關背景的朋友來講，這樣的譯者前言和注解其實是畫蛇添足。因此不需要或不感興趣的朋友，請對這些地方直接無視即可。這一點也是需要跟朋友們專門說明的。