時來天地皆同力 運去萬科不自由

經驗告訴我們一句話，坊間傳聞，往往就是消息落地的熱身。

2025年10月13日，萬科發布公告，董事長辛杰因個人原因辭去公司董事、董事長職務，不再擔任任何職務。

接任者為深鐵集團現任總經理黃力平，一位長期在國資體系內履職、自2021年起便擔任萬科董事的資深管理者。

這一人事變動距離辛杰正式執掌萬科僅九個月，其突然離任引發市場廣泛猜測。

公告未透露具體原因，但此前已有消息稱，辛杰自9月18日參加一次會議后便未再公開露面，至辭職之日已失聯逾二十天。

此時，我腦海中不由自主地浮現出李敖先生曾說過的那段話。

”英雄有大才、大力、大德、大能、大勇、大智、大胸襟、大抱負、大側隱、大慈悲，如此十全卻難以十美又是為何？

細究一番，他們還單缺了一樣，那就是命運不遺余力的援手。“

辛杰的突然離任，又何嘗不是一種命運無常的寫照呢？

辛杰執掌萬科之時，正值企業深陷流動性危機。

他攜深鐵集團近260億元股東借款入場，力圖穩住局面，推動組織架構扁平化改革，將區域權力收歸總部，動作不可謂不果決。

然而，即便有國資強力輸血，萬科上半年仍錄得近120億元凈虧損，銷售額同比下滑超四成，債務壓力如山。

從辛杰的履歷來看，也是懷揣著遠大的抱負與理想，憑借自身的才華與能力努力拼搏。

然而命運的軌跡，卻并未如他所愿地順暢延伸。

就如同李敖先生所說的英雄，即便擁有諸多卓越品質，卻依然可能因命運的捉弄而赍志以歿、抱憾而終。

辛杰此次的離任，究竟是個人命運的無常轉折，還是背后隱藏著更為復雜的商業邏輯與利益糾葛，目前不得而知。

但李敖所言“命運援手”，在此語境下，已非虛指。

它指的是企業所處的宏觀環境、行業周期與資本力量的總和。

當這些力量逆向而行，身在局中的個體縱有挽狂瀾于既倒之志，也難逃“英雄無命”的宿命。

①

這一戲劇性轉折，標志著萬科在短短一年內第二次更換掌舵人。

也凸顯出這家昔日行業龍頭在當前嚴峻環境下的脆弱與動蕩。

辛杰的辭職，折射出萬科深層次的治理困境。

他上任之初，肩負著化解流動性危機、重塑市場信心的重任。

在深鐵集團的支持下，迅速推動組織架構扁平化改革，撤銷區域層級，將權力收歸總部，意圖通過強管控提升效率、穩定局面。

然而，即便有近260億元股東借款注入，萬科的經營基本面仍未見好轉。

上半年收入下滑超過四分之一，凈虧損接近120億元，銷售額同比下降超四成。

貨幣資金僅740億元，而短期及一年內到期債務合計高達1578億元，資金缺口巨大。

在此背景下，辛杰突然離場，新任董事長黃力平雖熟悉公司情況，有利于政策延續。

但其能否在債務壓頂、銷售低迷的困局中打開新局面，仍存巨大不確定性。

市場信心本就脆弱，高層再度震蕩，無疑加劇了外界對萬科未來走向的疑慮。

②

回望2025年的萬科，其變化之劇烈遠超往年。

年初，郁亮、祝九勝、朱旭等元老級人物集體退出董事會核心崗位。

辛杰率深鐵系高管團隊全面接管，標志著萬科徹底告別職業經理人主導的時代，進入“國資時代”。

轉變并非偶然。

而是企業陷入深層次風險后的必然選擇。

2024年，萬科上市34年來首次出現年度虧損，金額高達490億元，流動性危機浮出水面。

面對股債雙殺的危局，僅有大股東深鐵集團具備足夠的信用背書和資源能力進行托底。

從接手深圳灣超級總部地塊到認購公募REITs份額，再到直接提供低息借款，深鐵的支援步步深入。

最終以派駐董事長的方式實現全面掌控。

顯然，當企業自身造血功能喪失，外部輸血成為唯一出路時，出資方必然要求更大的控制權以保障資產安全。

萬科的組織架構調整，如取消開發經營本部、撤銷五大區域、設立16個由總部直管的城市公司，正是這種控制權強化的體現。

決策鏈條縮短，權限集中于總部，看似提升了響應速度。

實則是為了在危機中確保政令統一、步調一致，防止地方各自為政導致資源錯配。

③

然而，這種由國資主導的強管控模式，也帶來了新的挑戰。

萬科曾以靈活高效的市場化機制著稱。

其“大江大海”計劃、區域輪崗制度，都是激發組織活力的重要手段。

2019年的大規模城市總輪換，雖引發爭議，但也打破了山頭主義，促進了人才流動。

2018年祝九勝接任總裁，則體現了對金融專業能力的重視，為后續應對復雜的財務結構做準備。

上述調整，均基于企業自主的戰略考量。

而2025年的變革，更多是被動應對生存危機的結果。

深鐵背景的李鋒、華翠、李剛等人進入執行副總裁行列，分管開發、人力、經營服務等關鍵領域。

管理團隊的構成發生根本性改變。

職業經理人的空間被壓縮，原有的企業文化與決策慣性面臨重塑。

盡管公告強調“隊伍穩定、財務穩定和生產經營穩定”。

但高層頻繁變動、戰略方向由股東意志主導，長期來看可能削弱企業的創新動力和市場敏感度。

④

追溯萬科創立以來的管理層變遷，其主線始終與股權結構的演變緊密相連。

1984年成立的萬科，早期由王石帶領，建立起現代企業制度和職業經理人文化，被譽為“中國公司治理的典范”。

2017年，“寶萬之爭”落幕，深鐵集團成為第一大股東，王石退隱，郁亮接棒。

這一交接，是創始人交班，也是控制權從創始人團隊向國有資本轉移的開始。

郁亮雖延續了多元化轉型戰略，但其權力基礎已不同于王石時代，必須與大股東保持高度協同。

2021年張海卸任上海區域首，轉任集團開發經營本部負責人，正是集團加強集權的信號。

為后續更大規模的組織重構鋪路。

每一次重大人事調整，都伴隨著戰略重心的轉移和治理模式的演進。

從“區域自治”到“集團強管控”，從“職業經理人主政”到“國資代表掌舵”，萬科的管理史，是一部不斷適應資本力量變化的歷史。

⑤

“時來天地皆同力，運去英雄不自由”。

這句古語，概括了萬科當前的境遇。或許也是萬達、以及其他房企的共同命運。

在房地產黃金時代，萬科憑借前瞻的戰略、優秀的職業經理人團隊和健康的治理結構，乘風破浪，屢創佳績。

彼時，市場環境有利，融資渠道暢通，企業自主性高，可謂“天地皆同力”。

郁亮提出“活下去”的警示，雖顯憂患意識，但當時更多是居安思危。

而今，行業邏輯逆轉，銷售持續低迷，債務集中到期，外部支持成為存續的關鍵。

此時，即便是擁有豐富經驗的管理者，也難以憑一己之力扭轉乾坤。

辛杰上任后推行的改革不可謂不果斷，投入的資源不可謂不巨大。

但企業整體的頹勢并未根本改觀。

他的離任，未必就是個人能力的失敗，而是時代車輪碾過個體努力的無奈寫照。

在系統性風險面前，單個“英雄”的作用被極大削弱。

企業的命運更多取決于資本實力和宏觀環境，非管理者的智慧與魄力。

更為深遠的影響在于，萬科作為中國市場化程度最高、治理最透明的房企之一，其國企化進程具有強烈的象征意義。

它表明，在本輪行業深度調整中，即便是最優秀的民營企業，一旦遭遇流動性枯竭，最終仍需依賴國有資本救助，并為此付出控制權的代價。

我擔心的是，此類模式的普遍化，是否會導致整個行業的創新活力下降，市場主體的風險偏好降低？

長遠是否利于行業的健康可持續發展？

資本市場對此已有反應，投資者不僅關注企業的財務數據，更在意其實際控制人屬性和治理穩定性。

萬科的案例提醒所有企業，必須建立更加穩健的財務結構，增強抗風險能力。

避免在危機時刻被迫出讓核心利益。

站在新的起點，黃力平面臨的任務艱巨。

他需要在維持深鐵股東信任的同時，盡可能保留萬科原有的組織優勢。

在確保債務安全的前提下，探索新的增長路徑。

在國資主導的框架下，激發團隊的主動性與創造力。

歷史不會簡單重復，但規律往往驚人相似。

萬科的每一步變遷，都是時代大潮與企業命運交織的結果。

順境時，英雄可以引領潮流。

逆境中，英雄亦難違時勢。

⑥

說到萬科，就繞不開身為創始人的王石。

如果，王石此時此刻重返今日的萬科，立于那熟悉又陌生的總部大樓，他會有什么樣的感慨？

他或許會久久凝望窗外，沉默不語。

眼前的企業，已不再是當年他親手締造、以職業經理人制度為傲的“現代公司樣板”。

他傾注半生心血建立的治理架構，早已物是人非。

決策的源頭不再來自市場與團隊，而是來自股東的意志與生存的底線。

那些曾引以為豪的“大江大海”式人才激蕩，那些強調自主與創新的區域活力，已被收歸總部的集權模式取代。

老王或許會想起與郁亮并肩作戰的歲月，想起“寶萬之爭”時的驚心動魄。

而今，硝煙散盡，換來的卻是企業自主性的消退。

這一定是一種深沉的悲涼，不是為個人榮辱，而是為一個時代的落幕。

王石，以及那一代在房地產領域的創業者，很多人親手種下的那顆市場化、專業化的企業種子，在風雨飄搖的行業寒冬中，最終不得不依附于體制的根系才能存活。

英雄遲暮，故園不再，相信老王心中所涌起的，大概不只是對往昔的追憶。

更是一種對命運無常的無奈嘆息——當年能引領時代，而今縱有經天緯地之才，也難逆大勢之傾頹。

全文完

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