“毛絨絨”大年，和泡泡瑪特同框的母嬰品牌

文/吳羚瑋

過去一兩年，毛絨玩具創造了一條高增長賽道。

今年一季度，該類目市場規模高達12.4億元，同比增長26.6%（魔鏡洞察）。2025年上半年，泡泡瑪特的毛絨品類收入同比暴漲1200%，首次超越手辦成為第一大品類。而母嬰品牌Babycare憑借一只電動毛絨小狗“西高地”，竟與Jellycat同框，2025年上半年躋身天貓、京東、抖音三大電商平臺毛絨玩具類目TOP行列。

Babycare從未想過要做大人也能玩的玩具，卻在kidult（孩子氣成年人）風潮下意外破圈。

不同于Jellycat以單品打爆和Labubu強調藝術家身份的打法，西高地的誕生到走紅，不依賴于某位天才設計師的靈感，而是經過反復驗證需求、系統研發后“自然長出來”的產品。

西高地不是“打造”出來的，而是“長”出來的

玩具本不是母嬰行業的核心業務，毛絨玩具更只是Babycare產品地圖上的其中一個分支。

這個創立于2014年的品牌以全品類策略起家：從嬰兒推車、棉柔巾，到學飲杯、洗護用品，幾乎涵蓋嬰幼兒成長過程中吃穿用行所有品類，2018年才進入玩具賽道。

七年過去，它已經建立起一個龐大又系統的玩具帝國：130多個三級類目，覆蓋從0歲到6歲的嬰童人群。其玩具布局策略沿著兩條主軸展開：先按年齡段分層（0-3歲，3-6歲），再按功能使用場景拆解（益智類、互動類、安全防護類等）。早期的產品聚焦0-3歲，如圍欄、爬行墊、塑膠早教玩具；隨著用戶成長，產品線也自然向3-6歲的DIY、過家家等互動益智玩具拓展。

Babycare在電動毛絨玩具領域的小勝利，在新消費品牌中有過太多類似敘述：發現市場空白，然后因為需求的滿足創造出了一個爆款——當毛絨玩具進入高速增長期時，Jellycat和迪士尼早已搶占大部分市場心智，而電動毛絨玩具是個被忽視的“藍?！?。

在團隊看來，這里尚無頭部品牌進駐，市面上現有產品要么互動功能粗糙，僅能單向發聲；要么造型失真，“狗像熊，貓像狗”——無法滿足用戶的三層需求，“痛點”“爽點”和“癢點”。

Babycare的解法是“擬真互動+高顏值”。如果說Jellycat只滿足了毛絨玩具基本的陪伴屬性，Babycare還加入復讀、唱歌、跳舞等互動性玩法，在價格上也僅是前者的一半。

于是，一只會復讀、能唱歌背詩，還會擺動身體的白色小狗誕生了。

早在2021年，Babycare 就推出過電動復讀鴨，隨后又陸續開發柴犬、哈士奇等系列產品。它們的銷售表現都不錯，但西高地一經推出，就刷新了所有同類形象的銷售記錄——它不僅自己成為銷冠，帶著品牌躋身玩具類目榜首，還帶動了其它品類的銷售，衍生出毛絨掛件，以及水杯、掛件、驅蚊貼等產品。

毛絨品類策劃經理章家瑤認為，相比其它形象，西高地不“幼態”、不“過萌”，具備更廣泛的審美接受度。團隊也第一次意識到，它不僅是一件暢銷商品，更可能發展成一個潛在的 IP：銷量表現就足以說明這個形象經受住了市場考驗，有基礎認知；從產品研發角度考慮，白色、簡約風格受設計限制少，能實現自然的跨品類延展。

Babycare隨即制定了一套完整的IP視覺識別系統，包含形象標準、尺寸規范、材質要求等。如果說這個品牌此前更多以產品驅動，西高地的出現則牽引著它進入下一階段，擁有了一個“品牌符號”。

玩具行業有個公認的共識，“玩具的盡頭是IP”。但與許多品牌“自上而下規劃IP”的路徑不同——譬如與電影《浪浪山小妖怪》聯名推出同款玩偶的問童子。這類內容型IP的銷售情況往往電影票房強相關：近15億票房，聯名周邊發售后三天銷量超1萬件。而西高地的爆紅是自下而上的結果。它并不是公司“要打造一個IP”的產物，而是因為用戶買賬，才從產品中“長”出來。

爆款是偶然，更是系統方法

西高地的爆火是偶然，但它的研發過程和Babycare其它品類一樣，都是用一次次產品試錯、一次次用戶共創和迭代，證明“IP制造”不是玄學，而是“認知、洞察和反復驗證”的系統方法。

據玩具研發負責人董文剛介紹，Babycare的產品開發流程就是個清晰的閉環：從立項洞察開始，經過設計、驗證、上市、迭代再回到洞察。整個流程不是線性推進，而是層層回溯、持續優化，幾乎每個環節都有真實用戶深度參與。

比如西高地的復讀功能，是用戶評審團上家長們呼聲最高的“剛需”——在語言啟蒙期，孩子最需要的就是“回應”與“模仿”；而歌曲數量反而被精簡到9首——在“信息轟炸”的育兒場景中，選擇比豐富更重要。

上市后，用戶反饋再次主導下一輪迭代。西高地首代產品推出后，用戶反映“不易清潔”“電池續航差”“易掉毛”，研發團隊立刻開始了新版本迭代，嘗試解決這些問題。

“上架才是一款產品設計的起點，而不是終點”，Babycare創始人的這句話，幾乎所有員工都爛熟于心。

此前Babycare曾推出過一款童車，在手柄和車身上都加了燈帶，讓它顯得更炫酷。但上市后收到的用戶反饋卻證明，這個功能并不討喜，燈帶需要更換電池也增加了麻煩，因此團隊又在迭代的新品中拿掉了燈光設計。

一個典型的開發項目，從上架到銷售，節奏相當緊湊，并且每一輪更新都必須在安全合規、功能優化和IP形象控制中找到平衡。迭代速度快，并不意味著犧牲穩定性，而是建立在高頻用戶反饋基礎之上。

對董文剛來說，“最痛苦的兩個階段是立項和上架”。兩者分別代表需求定義是否準確、產品是否真正做到“說到做到”。

以產品立項為例，母嬰行業的一大特征在于使用者是孩子，購買者是家長——寶寶的需求說不出口，媽媽的需求一部分來自“想象”，如何找到兩者都認可的真需求？Babycare將需求洞察拆分為兩類路徑：針對外觀決策者（家長）：通過問卷調查+陪審團投票，優化包裝、造型、材質選擇；針對功能使用者（孩子）：將產品帶入用戶家中，無干預觀察寶寶使用行為。

這套研發方法論背后，是Babycare創始人提出的“三個產品真理時刻”：

第一，消費者在貨架上，一眼就能挑中我；

第二，收到產品打開包裝時，有驚喜感；

第三，再次購買時，毫不猶豫選擇我。

kidult風潮下的自律

2024年，中國新生兒僅954萬，母嬰行業進入“存量減量”雙殺。與此同時，毛絨玩具的陡峭增長曲線和Jellycat在成人世界的成功破圈，則讓母嬰品牌們看到了新的可能：將產品賣給成年人。

Babycare也在拉長一件產品的生命周期。譬如，在小紅書開設了一個名為“小狗高高”的賬號，圍繞西高地的形象打造IP：設計了西高地表情包和配套動畫；邀歐陽娜娜、黃子弘凡等明星上身，在淘寶的商品名寫上“歐陽娜娜同款掛件”；給西高地提供可換的衣服帽飾......

但西高地的成功并未讓Babycare轉向做“成人化毛絨”。涉足玩具領域、做電動毛絨玩具、推爆一款新品、把產品做成IP，都是因為團隊在邊走邊看的過程中，發現“時機到了”。不過Babycare的底盤始終是母嬰人群，圍繞孩子成長場景去做產品迭代。

“我們不會為了破圈而失焦。”章家瑤表示，他們不會為了新人群降低安全標準，不會為好看放棄功能本質。

這種品牌自律也被延續到營銷策略當中。對大多數品牌來說，營銷是一個「放大器」。但在Babycare的體系中，營銷更像是一種「匹配機制」——判斷值不值得“吆喝”，然后再決定怎么“吆喝”。

這是一套圍繞“產品分級”與“資源投放效率”展開的策略矩陣。新品一上線，Babycare首先會對新品進行分級判斷：

• 品類是否足夠大？

• 是否覆蓋核心人群？

• 是否是“品牌心智建設”的一部分？

如果這些問題的答案都是肯定的，它才會作為“核心產品”，獲得更多營銷和銷售資源傾斜。具體到不同渠道資源，也各有分工：

• 線上以“效率”為導向。如貨架電商（京東、天貓）聚焦搜索流量，選品核心是“用戶剛需”和“高轉化”；內容電商（抖音、小紅書）則承擔“破圈”角色，重點推爆款、講故事、做流行。

• 線下以“體驗”為核心。線下空間承擔著與家庭建立情感連接的角色，尤其是新手父母，更需要“親眼所見”和“親手感受”。門店設置場景化陳列專區、搭建玩具體驗區，甚至舉辦線下專屬活動，如模仿車企的體驗，也為兒童滑板車舉辦“提車儀式”。

母嬰行業的最大難題是，用戶的需求在不斷變化，孩子會長大，父母會更迭。玩具在母嬰體系里常被視為“軟”需求，附屬于“吃喝拉撒”的底層剛需之后。但Babycare用七年時間，把玩具的開發變成幾條“硬邏輯”：

品類擴張圍繞用戶生命周期展開，從年齡分層到場景滲透；

西高地從“貨”到“符號”的進化印證了“玩具盡頭是IP”的行業定律，但IP化不是預設命題，而是用戶投票的結果，也是產品決策流程的勝利；

在kidult風口前保持克制，才能避免“本末倒置”的品牌稀釋。

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