中國進入大零售時代

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中國零售開啟了“小人物”拯救“大人物”、小公司調教大公司的新進程。

作者｜周勇

中國曾有一大批“小人物”，通過連鎖改變了傳統零售的格局。當小人物變成大人物、小店鋪變成大公司后，各種問題接踵而來。2024年，中國零售則開啟了“小人物”拯救“大人物”、小公司調教大公司的新進程。

中國零售處于至暗時刻

中國零售真的遇到了很多問題，正處于黎明前的至暗時刻。最關鍵的問題是：如果你調改的是馬車，但社會已經進入到了汽車時代，不管你調改得怎么華麗，馬車終將被汽車淘汰。調改以后，銷售飆升，但成本也飆升，寄希望未來的業績增長能彌補調改投入，但很有可能是：還沒回本，消費口味又變了，零售風向又轉了。

調改的本質是推動商業文明的進化與社會文明的進步：調人心，尊重人，給人更體面的福利待遇；調商品，升商品品質，追求適當毛利，讓消費者更滿意；調環境，讓購物更舒適、更舒心、更舒坦。這一切歸根到底都體現了商業的“真心、愛心與誠心”。如新零售的進化，第一步是改善體驗；第二步是提升效率；第三步是整個社會的零售面貌徹底改觀，商業欺詐變得越來越少，商業誠信變得越來越多。

2025年上半年，中國社零數據有所改善，政策初見成效。但是，如果過度關注這個早已不合時宜的老化了的不能全面反映現實消費狀況的“社零指標”，就不可避免地會產生過度焦慮，于是，就會出現一些過激反應。如果坐在辦公室里制定促進方案或創新工程，對企業與行業的實際推動作用往往并不大，這就會出現“政策空轉”的吃力不討好的狀況。

當下零售：生存型與發展型

當下中國零售，正在快速分化為兩種基本類型：生存型與發展型。

生存型零售：為了活下去，竭盡全力，堵漏補缺，剪枝減負，節支增效。關店鋪，縮面積，轉外租，引外包，總的思路是減少自營，讓別人去擔風險。這條路從眼前來看，見效顯著，但基本是一條死路。

發展型零售：為了未來，強勁壯骨，厲兵秣馬，開疆辟土，整合衍生，枕戈待旦。持續加大基礎設施、數智化與供應鏈投入，有效整合資源，強化平臺功能，擁抱大消費時代，從商品零售向服務零售發展。

零售調改：并非只有一種模板

國家統計局公布的數據顯示：實物商品網上零售已經接近四分之一，有些大城市更是超過了40%。在消費習慣已經改變，老年化越來越嚴重的大背景下，實體零售的價值被嚴重削弱，實際上并不需要有那么多實體零售店的存在。來店總客流總體來說，只會下降，不會增加。關店與調改相結合，才是出路。

有些企業反映：調改也遇到一系列問題。首先是投入成本很高，幾百萬起步，有些企業反應，調改還不如新開一家店省錢。其次，引入熟食、餐飲等項目，對衛生、消防、排污的要求改變了，遇到“老店新規”問題，老的店開著還沒問題，要改造，就要按照新的管理規則來執行，也加大了調改投入。再次，餐飲部分的收入要按照餐飲標準來納稅，企業稅負也相應增加。另一方面，調改以后，普遍增設和擴大了“現制現售”部門，從中心廚房回到現制現售，這是否就是未來，需要實踐來檢驗。我覺得，最終還是要回到“中心廚房+現場制作”相結合的模式。

永旺集團（AEON）旗下的My Basket是日本的一家“以超市價格提供同等生鮮商品的便利店”，20年來，門店數達到1200家，已發展成為都市老齡化社會的“生活基礎設施”。它依靠永旺集團的“中央廚房+冷鏈物流”體系，打破了“小店難賣生鮮”的行規。“去現場加工”的模式，讓小店無需配備專業生鮮員工，人力成本比傳統超市大幅降低。日本業界長期以來都堅信“消費者追求現切鮮度，必須在門店完成小包裝分裝”，認為“中央加工+門店陳列”模式不適合消費。但在冷鏈技術發展與消費觀念變化的影響下，“現切鮮度觀念”正在向“就近便利優先”轉變，“生鮮購買的便利性”逐漸超越“現場分裝的儀式感”。中國消費市場目前正在大力推廣現場加工，說不定過不了幾年也會轉向重視“生鮮的便利性”訴求與中央廚房的標準化生產。

零售調改迫切需要：政府調改

最近15年來，政府發了很多有關促進流通改革與流通體系建設方面的文件，設立了一批又一批“試點城市”，對促進我國流通的現代化發展起到了一定的促進作用。但是，很多流通舊規沒有被打破，統一大市場還是被行政割裂。舉兩個例子：一個是藥品流通，另一個是物流。

企業反映，外地配送車輛白天進不了市區，嚴重影響物流配送。諸如此類的問題，其實還有很多。政府與其給企業一點資金補貼，還不如為企業開展正常的經營活動掃清障礙。所以，企業調改也迫切需要政府調改。

藥品流通更是個老問題。老齡化催生了“離車化”“步行化”趨勢，當“附近無店可逛，遠處難以抵達”成為常態，“就近購物”成為剛性需求，以生鮮食品為主營的食品藥品綜合店，就成為一種新的零售模式，其盈虧平衡銷售額顯著低于傳統超市。這需要多方實施綜合改革。有企業反映：藥店能賣食品，超市為什么不能賣藥品？其實，關鍵不在能不能賣藥品，而是現有的藥品管理體制已經不適應社會發展。藥店雖然很多，但有不少居民聚集區的藥店因為規模較小，不能拉醫保卡；居民必須的藥品，不能用醫保卡消費，但亂七八雜的保健品卻能用醫保卡購買；藥店買不到本地生產的藥品，舍近求遠進外地藥品；超市與便利店也不是不能賣藥，而是折騰不起賣藥的生意，而且好賣的藥也不讓賣。在最近公布的《2025全球零售250強》中有一家名叫“CVS Health”的美國公司，名列第十位，實際上它就是便利店與藥妝店的組合。2018年我在美國學習考察時發現：在紐約市區，隨處可見CVS Health，有藥品、保健品、食品、日用品等等，完全是便利店與藥店的組合。

一個藥店內同樣的藥品，分醫保庫存與零售庫存，醫保庫存缺貨，零售庫存藥品不能充當醫保庫存商品銷售，并分別由兩拔人售賣，這樣的藥店怎么會有效率？15分鐘生活圈，形是合理配置業態，神是方便消費。凡是不方便消費的法規、制度、約定等等都得改。企業調改的底層邏輯是政府管理思路、管理模式、管理體制、管理組織、管理制度、管理方式的調改。

改開初期，我國零售較多地依靠政策推動，后期零售則主要依靠市場競爭與創新發展。2024年12月16日，商務部等七部門聯合印發的《零售業創新提升實施方案》指出：力爭到2029年，初步形成供給豐富、布局均衡、渠道多元、服務優質、智慧便捷、綠色低碳的現代零售體系。但所有這一切的基礎是“信任”兩字。多部委發文支撐零售業發展早在20多年前就有先例，但見效并不是很明顯。零售發展以企業創新為主導，怎么創新是企業的事，鼓勵創新并完善相應的營商環境，如倡導契約精神、打擊商業欺詐、打破地方保護、維護公平競爭、保護消費權益等等，才是政府的當務之急。

開生鮮大店：風險在加大

做豆腐起家的上海清美，已經開了上千家“清美鮮家”，大部分都在上海本地，消費者口碑挺好。近日，他們開了一家自己農場直供的大型生鮮直銷店，開張時人氣很旺，但顧客反應價格不便宜甚至有點貴。另外兩家同類店鋪正在籌備中，也即將開業。早在幾個月前，我們對這一業態就有議論，但我總覺得開生鮮大店的風險越來越大。

上海曾有家“城市超市”，開始做中小型精品超市，做得很有特色，也有自己的種植養殖基地，蔬菜等農產品在基地小包裝后直供門店。后來開了一家一萬平方米、四個樓層的七寶旗艦店，雖然租金不算貴，但還是拖累了整個公司。

對企業尤其是中小企業而言，規模幾十億上百億的企業雖然可以說是大企業，但也折騰不起，一個決策失誤，就會被打回老家，千萬不要“貪大求多”。除部分購物中心與奧特萊斯外，大店時代已經是過去式，自從有了在線銷售，從供給端來說，客觀上不需要用大店來陳列展示更多的商品。從需求端來說，兩個原因不需要大店存在：第一，線上購物養成了“少品項，高頻次”的購物習慣，買很多，既費時，又費腦，所以不需要一站購足。第二，進入老齡化與深度老齡化社會后，每次購物的品項數與單品購物量都會明顯下降，更何況很多老年人超過七十歲以后，漸漸少開車或不開車（離車化），這也限制了每次購物的距離與數量，因此，就近購物將成為除在線購物外的未來主流的購物方式。

在有些城市如上海，藥店比咖啡店多，菜場比藥店多，菜店比菜場更多，買菜的渠道太多了，年輕人蔬菜吃得少，老年人買菜走不遠，如果大型生鮮店開在交通出行不方便的地方，那就更糟糕。

大型生鮮店，營運成本很高，客流不充分，損耗很大，其實不管開在哪里，對消費者來說都不是很方便，小型生鮮店才是未來。沃爾瑪旗下山姆會員店在中國做得風生水起，年初在深圳還首開了兩家500平方米左右“社區超市”，采用前置倉模式，結合線上下單和線下配送服務。開生鮮大店應特別謹慎。

即時零售：重塑零售格局

2025年6月23日，美團宣布：將全面拓展即時零售，推動零售新業態的提質升級，主要有四項措施，包括：全面拓展即時零售品牌閃購的品類，加碼自營生鮮食雜配送業務小象超市，社區團購業務美團優選轉型升級，以及積極拓展海外市場。同日，阿里巴巴宣布將餓了么、飛豬并入中國電商事業群，整合資源，完成“從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級”。其本質是：平臺商從賣貨向提供綜合服務轉型。京東通過外賣業務完善“最后一公里”的配送履約體系，其真正目標是萬億規模的同城即時零售市場。京東外賣自今年3月1日正式上線，6月1日的日單量已突破2500萬單，京東集團CEO許冉此前透露，京東外賣全職騎手已經突破12萬人，預計6月底會超過15萬人。

為什么要大力推動即時零售？這是基于對消費者的新認知。過去十余年，電商大促培養出“非折扣不買”的消費習慣，用戶常常會刻意延遲剛需采購，等待促銷節點集中囤貨。但近年來，消費習慣正在悄然發生變化：即時補貨，不等折扣的消費者占比逐年攀升。尼爾森IQ發布的《2024年度網絡購物者調研》顯示，選擇“隨時立刻補貨、不等折扣”的消費者占比達到29%，較上一年增長9個百分點。尤其是小型家庭結構的消費者采購模式，由一次性大額采購、囤貨，逐漸轉向按需補貨、包裝小單元、隨時立刻補貨的模式。三巨頭同時推進即時零售，將對我國零售格局變化產生重大影響。

1. 新體驗：線上購物與分鐘級送達成為基本需求，消費者從“計劃性購物”轉向“即時性需求”，推動高頻率、小訂單模式成為消費主流，從而倒逼所有實體店與品牌商接入平臺或自建即時配送體系。由此可能會導致兩個問題：第一，大型線上平臺通過排他協議控制線下優質商戶資源，可能面臨監管干預。第二，海量商家被納入平臺成為現貨提供站點，對這些商家的內部監管，刻不容緩。幾百萬家小零售或其他零售散戶，除很大一部分倒閉外，剩余下來的有三種出路：一是成為大平臺的末端供貨站點；二是成為大型連鎖公司的加盟者；三是做一個富有特色的小店老板。于是，中國零售的整個生態會變得更有序、更文明、更現代。

2. 新效率：技術賦能提升全行業效率：“城市倉+前置倉+門店倉”的多級倉儲網絡，降低配送成本，提高生鮮和快消品周轉效率。智能分單和路徑規劃技術會向中小零售商開放，提升全行業整體效率。

3. 新合作：外賣從餐飲到萬物再到服務，餐飲、商品、服務在同一個平臺可以實現無縫接入，這就需要平臺之間、平臺與供方之間以及供方與供方之間建立更緊密的信任合作關系。前幾年業主罷免物業公司，現在則是物業公司主動退出某些小區的物業管理業務，這與物業公司的管理水平有關。未來不僅要修改物業管理法律規范，更需要有一大批新的物業管理公司誕生。消費服務領域，比商品零售具有更大更廣闊的發展前景。

大零售時代的基本特征

大零售時代的本質是：以誠信為基礎，以數字化為支撐，以滿足消費者即時需求為中心，以平臺生態為主導，核心邏輯是實現體驗與效率的平衡。

1．誠信合規：政府調改、法律規范約束與行業自律相結合，重塑零售品牌的誠信機制、誠信體系與誠信生態。

2．全面融合：商品與服務全面融合，線上、線下徹底打通，傳統電商與本地生活協同發展，平臺之間跨界融合，消費者可在同一平臺完成“即時需求”和“長鏈購物”，消費和零售場景無限擴展。

3．兩類主體：未來零售大致可以分兩種：平臺商與集約商，平臺商的功能是“集商成市”，集約商的功能是“集貨成商”。前者賦能眾多商家，后者深耕供應鏈，集合好貨。

4．兩者平衡：未來零售的最后一戰是體驗與效率的平衡。體驗改善最終有賴于通過技術賦能提高效率，如果效率不能提升，一切體驗都是空中樓閣，兩者平衡才是根本出路。

零售是一個漸變的行業，大致十年一個周期。零售無論是技術支撐還是資本推動，最終都要讓顧客有更好的體驗，讓企業有更高的效率，讓社會有更佳的環境。

當前通過零售創新所實現的主要還是“零售小效率”（局部效率）的改善，提升“零售大效率”才是零售創新的終極目標。我國消費者在消費過程中要花費大量時間去辨別，無論名牌、老牌、新牌、洋牌、土牌、大牌、小牌，都不敢輕易相信，這是我國零售大效率較低的根本原因。縮短顧客購買決策時間，培育“認牌消費群體”，確立零售商的“品牌形象”，這是零售一切創新的根本出發點與歸宿。

有人問：中國零售啥時候會好起來？當我看到刀郎演唱會的老六與新老六，當我看到刀郎團隊端莊的白襯衣，當我看到“蘇超”的高超表現，當我看到于東來穿著黑色圓領衫接待正大董事長，當我看到書記帶頭“請吃”，當我看到每個人、每個組織，都“不裝了”，都能回歸到“實事”與“求是”，就堅信：不僅中國零售會有新的繁榮，中國的一切都將欣欣向榮。

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