海天味業股東大會：勤修內功，擺在貨架就能自動賣出的時代已過去

我提了四個問題，其他股東也有提問，交流環節持續了接近兩小時，全部由年輕的董秘回答，挺不容易。

1.國內的戰略、現金流與經銷商

首先國內調味品“大有可為”，市場規模大，格局比較分散，海天的市占率還不是很高，有提升空間，國內永遠是海天的“主戰場”。

國內三大核心是醬油、蠔油和調味醬，這三樣占了海天營收的七成以上，市占率也全部做到了行業第一。雖然料酒看起來規模不算大，但在不斷提升，公司的料酒也做到了行業第一。

場景的細分是現在要做的事情，從一瓶醬油搞定全部到貫穿每一個細分場景，比如涼拌汁應用于涼拌場景，醋和醬都可以細分。

國內目前一二線城市人均調味品消費單價比較高，低線區域不高，但占了國內絕大部分人口。

挖掘低線市場是國內工作的重點方向，銷售分片區，根據區域人口密度和渠道做不同的決策、推廣產品，比如線上運營的產品如果出現了爆款，就迅速在線下推出，去承接銷量。每個團隊都有任務和激勵，拉通各個區域學習和對比，哪個區域有做得好的地方，比如擅長服務B端客戶，就把經驗復制到其他區域，內部稱之為“拉手機制”。內部管理方式也有改革，把公司氛圍努力激勵起來，實現內部創業。區域有分化，但整體銷售費用的波動不會很大。

打款方面，客戶都是先款后貨，沒有賒賬風險，供應商則先貨后款，但賬期很短，在半個月到一個月之間就會付清。（這樣現金流當然會很好）

經銷商下降或上升不一定對業績有正面或負面影響，一季度經銷商數量下降，退出的經銷商一部分是疫情以來經營不善的經銷商，一部分是公司主動作為。看經銷商有沒有足夠的人員、倉庫、周轉，有沒有足夠的收入，主動淘汰和被動減少的都有。也有一些新增的，比如新渠道電商，公司20年以上的經銷商占比很高。

2.健康與便捷經濟

國內近兩年健康系列產品需求的提升速度很快。海天圍繞“健康化”做了很多，比如減鹽會造成鮮度下降，要在保持風味的同時把產品做得更健康，需要研發、技術突破，需要時間和定力去做。針對麩質過敏人群，上市了無麩質醬油。

（低糖、減糖、低糖和低鹽、減鹽產品）

圍繞“便捷經濟”需求也做了工作，比如菜肴標準化需要復合調料，公司就去研發和推出這類產品，復合料酒類產品歸在“其他”類目。

（低脂、減脂、0脂和營養強化類產品）

品牌宣傳方面，在綜藝節目冠名、搞了“干飯節”、廚師競賽、菌種培育的教育走進校園，也面向公益群體做了很多項目，讓更多線上用戶群體關注海天。

3.B端、渠道與原料

餐飲行業的蓬勃程度遠不及疫情前，呈現出來的需求較弱。2024年，調味品行業景氣度也較低，海天獲得了來之不易的增長。渠道分化、餐飲下滑，擺在貨架就能自動賣出去的時代已經過去。

原料價格與產品需求會波動，不變的是管理層的底氣。不斷修煉內功，價格的變化是海天不能掌控的，能掌控的是經營能力。增加規模，做大營收，高明區生產基地被評為“燈塔工廠”，意味著至少五項技術全球領先，打造“極致供應鏈”，生產工藝和成本有保障，利潤也就有會保障。新廠產能不斷釋放，南寧等工廠的智能化和數字化都會對標高明“燈塔工廠”，帶來業績紅利。

（攝于海天高明調味品工廠的“歡樂豆”軍團）

練好內功，比如B端定制，以前海天不做，現在環境變化就得做，每一個都是機會。預制菜、速凍產品、甚至是零食，都會用調味品，都去做，抓住食品工業化方方面面的機會和空間。線上社區團購、電商也要做，如果不做就會被搶占。過往行業比較好，現在不一樣，就看誰能抓住機會，公司內部討論了很多次，不斷否定自己，哪里做不好就去改進，在改進方面花的錢和省下的錢都會體現在費用上。

餐飲連鎖化也是明顯的機會點，連鎖化趨勢給海天帶來競爭優勢，因為產品品質和一致性要有高度保證。同時也是出海的契機，假如國內的連鎖化餐飲都能跟海天合作，他們出海之后也就會繼續用海天。海天的技術團隊會提供一些建議，力所能及地給客戶提供幫助，以用戶為中心改善能力。如果能夠幫助B端客戶解決各種經營中的問題，輸出鏈條化的能力，粘性就會增強。

4.海外戰略

未來十年通過H股帶動海天推向全球，用更高標準要求自己，一國一策，暫時沒有太多本土化的布局，希望做好再說，海天不想給出不負責任的預期，更重視結果。大家可以參考國內的發展去想象，一個個區域、一個個國家去做，不會在一個國家沒有基礎就建供應鏈，也不會大量建廠、胡亂建廠。

綜合用戶需求，品牌建立的考慮，因地制宜，這塊不說太細，國際化戰略由總裁主管，內部有明確的方案和戰略，管理層在經營方面的共識高度一致，希望投資人放心。海天希望用五到十年展現出國際化的另外一面，認為國際化是新增長點。

5.分紅與股東回報

2024年分紅率達到了75%，公司現金流充足，假如沒有大的投資，未來分紅率可能會穩定在七八成的水平，同時留一些現金儲備用于產能擴建以及可能存在的并購機會和應對風險。

（熟悉的海天醬油椰椰摩卡）

6.跨界產品

不會隨便跨界，這些都是跟主業相關的業務（上次我在工廠也看出來了）。比如蘋果醋，海天最早做的是調味品蘋果醋，濃度較高，用來泡黃瓜、蘿卜之類的。市場反應很好，大家發現除了做調味品之外還能兌水當飲料喝，于是公司就進一步推出蘋果醋飲品。豆奶也類似，這些都不是主推的產品，不投放資源，如果有消費者喜歡，就讓它們自然地銷售。海天最想做大做好的始終是調味品，資源都投在核心產品。（按我理解，海天的跨界產品和“黑暗料理”系列產品都是搞來玩玩，搞一些梗，好玩之余利于傳播，幫助提高主業知名度，并不靠這些產品賺錢，不用太認真）

（我嘗試了醬油冰淇淋）

經營目標方面，沒有定得很激進，認為持續雙位數的高速增長已變得不再容易，利潤目標是高個位數增長。

最后我在海天2024年財報發現它投資了美的集團的股票。

我比較認可海天味業和美的集團這兩家企業的文化和治理，風格都是低調、謙虛、克制。我個人認為，他們說的話，寧愿偏保守，也不會說太滿。佛山沒有六小龍，但有兩個六邊形戰士。希望他們繼續為消費者提供好產品，為股東提供回報，實現消費者、股東、員工三贏。

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