重磅丨樂爾樂創始人陳正國：正式啟動香港上市征程

近日，那個在長沙街頭靠賣“1塊錢水”起家的樂爾樂旗下品牌樂友樂，要上市了。樂爾樂創始人陳正國親口證實，公司旗下新品牌“樂友樂”已經啟動港股上市籌備。在零售業內，樂爾樂是個傳奇——號稱自己為中國硬折扣鼻祖，比德國的奧樂齊（Aldi）在中國真正火起來，早了整整好幾年。傳奇歸傳奇，樂爾樂這些年也是一路踩著坑過來的。蘭州、山西、上海……它的擴張之路，更像是“開一家，倒一家”的翻車現場。如今，帶著這些輝煌和暗傷，樂爾樂要沖擊資本市場了。這場IPO，究竟是草根的逆襲，還是精心包裝的“低價故事”？我們試著把它掰開揉碎，聊一聊。01長沙街邊起步的硬折扣鼻祖講了一個關于便宜的故事要理解樂爾樂的厲害，時間線要回到2011年的長沙。當時陳正國在雨花區開了第一家不到100平米的社區超市，招牌上寫著“全場最低價，低于批發市場”。這招在同行看來簡直是自尋死路，大家賣東西，毛利一般在20%-30%，你只加8%-10%，活脫脫的攪局者。但陳正國賭對了。他賭的是中國消費者對極致性價比的渴望，尤其是那些精打細算的家庭主婦和剛畢業的年輕人。他繞過所有中間商，直接找廠家談，拿尾貨、清倉貨、臨期品。一瓶礦泉水，別人賣2塊，他敢賣5毛。因為他算過一筆賬，只要我的價格足夠低，人流量足夠大，賣一瓶賺的不多，但一千瓶、一萬瓶呢？這就是“薄利多銷”的極致。樂爾樂的發展史，簡單地分成三個階段：2011-2015年：野蠻生長。 靠著“價格屠夫”的架勢，樂爾樂在長沙城區開了30多家直營店，迅速站穩腳跟。此時的樂爾樂，就是“低價清倉大賣場”。2016-2020年：模式定型。 樂爾樂正式打出“硬折扣”的旗號，玩了三個“不”：不搞花里胡哨的裝修、不做買一送一的促銷、不賣品牌溢價。所有商品，價格固定，甚至比網上還便宜。到2020年，它在湖南、湖北、江西等地開出了超過400家店，年銷售額突破50億。成了中國硬折扣模式第一個跑通的人。2021年至今：全國擴張。 樂爾樂把腳伸向了重慶、四川、河南、甘肅、陜西、山西、上海等地，據稱門店數8000+。它被業內封為“中國硬折扣鼻祖”，就是因跑通了廠家直采+低毛利+高周轉的模型，把加盟生意做成了規模。02翻車的“全國擴張”蘭州、山西、上海為何都栽了？成也擴張，敗也擴張。樂爾樂最亮眼的故事，恰恰是它最大的軟肋。樂爾樂在蘭州遭遇到水土不服，導致速敗。 樂爾樂的核心優勢是長沙供應鏈。在湖南，它能拿到全國最低價的零食、飲料。但到了蘭州，物流成本飆升30%，本地經銷商根本不買賬，不愿意低價供貨。加盟商在長沙采購商品綜合成本并不低，自己又沒有能力建供應鏈，只能硬著頭皮賣高價，結果顧客發現并不便宜，客流驟降。這家店開業不到半年就倒閉了。在山西成本失控。樂爾樂山西晉中榆次北方旗艦店，2025 年 1 月開業、8月閉店，僅撐了7個月，高租金是首要原因。門店選在榆次核心商圈臨街旺鋪，租金遠高于湖南社區店，疊加北方人工成本更高，而硬折扣毛利極薄，高額固定成本直接吃掉利潤。同時供應鏈全靠湖南大本營調撥，山西無前置倉。部分貨品北方不適銷，生鮮、糧油等高頻剛需商品靠本地供應商供貨，價格無優勢，客流上不去。加上加盟模式總部管控弱，服務缺失，最終只能關門。樂爾樂上海青浦大型門店開業僅數月便草草閉店。最關鍵的問題就是和上海本地消費習慣嚴重脫節。青浦周邊多成熟社區與城市居民，購物看重門店環境、商品品相和購物體驗，更偏愛小包裝、精細化、有品質保障的日常消費品。但樂爾樂延續下沉市場粗放打法，賣場裝修簡陋、陳列雜亂，主打大包裝平價標品，缺少生鮮、網紅品類和高品質商品，完全不符合城市人群消費訴求。再加上核心商圈租金居高不下，人工成本昂貴，硬折扣薄利模式根本無法承載一線城市高昂運營成本，客流持續低迷，最終難以維持經營。樂爾樂的優劣勢都非常明顯：優勢：上游議價能力強。手握8000家門店，是所有廠家都想要的大客戶，能拿到最低的進貨價；門店模型極簡，裝修成本只有傳統超市的五分之一；下沉市場號召力強。便宜這個標簽，在縣城和鄉鎮，就是金字招牌。劣勢：供應鏈跨區域復制難，離開湖南就是無根之木，物流成本一高，低價優勢就沒了；加盟商管控形同虛設，90%是加盟店，總部只管收加盟費，管不了運營，品控亂、價格亂是常態；商品品質不高。，在消費者心里，樂爾樂的便宜幾乎等同于質量差，想要向上突破、賣貴一點，幾乎不可能；體驗和品類短板明顯，賣場簡陋，生鮮、自有品牌都是空白，很難吸引對生活品質有要求的中產消費者。03想加盟樂爾樂？先問問自己有沒有這三樣樂爾樂的加盟門檻看著不高，但無數失敗案例證明，錢只是最基礎的。想賺錢，加盟商必須具備三種硬功夫。（一）本地供應鏈資源。總部不會幫你找貨源。如米面糧油、酒水飲料這些重貨，你得自己組織本地的廠家、經銷商，能拿到比批發市場還低的價格。如果沒有，你的價格比競爭對手還高，競爭能力大大減弱。（二） 極強的算賬能力。硬折扣的毛利只有10%-15%。這意味著，你每賣100塊錢的東西，只能賺10-15塊。房租、水電、人工一扣，凈利潤可能只有3%-5%。你必須精確計算每天的保本銷售額，少一點就虧。很多加盟商都是小白，開著開著就賠麻了。（三） 打持久戰的心理素質。樂爾樂不做促銷、不發傳單、不搞活動，全靠自然客流和口口相傳。這意味著前6個月可能天天虧錢，熬一年才能有改觀。但大多數加盟商都是借錢開店，三個月沒回本就開始焦慮，半年都撐不下去。一位干了兩年樂爾樂的加盟商跟筆者說過一句大實話：“這不是坐等收錢的生意，你得天天盯庫存、談價格、擠物流費用。既是老板也是采購，還得兼搬運工，原來自己開個店難，加盟硬折扣更難，但畢竟給了一個正確的方向，就是自己要實實在在的做好經營。”05樂友樂IPO：但愿美好故事能夢想成真最后，我們再聊聊這場IPO。樂友樂想講的資本故事很迷人：“中國版奧樂齊，硬折扣王者，萬店潛力。”但對港交所和投資者來說，他們看的是數據。有利的一面是：樂友樂承接了樂爾樂最優質的資產，資產包干凈，財務數據應該比母體漂亮得多。當下經濟環境下，消費者更看重性價比，硬折扣賽道正處于爆發期，資本市場對這個概念有想象空間。相比樂爾樂的土氣，樂友樂在品類結構（增加了生鮮、進口品）、數字化管控上做了升級，用來彌補母體的短板。但挑戰更大。樂爾樂之前大量加盟商虧損、維權，這些負面信息隨手一搜就是一大把。港交所和投資者不可能視而不見。如何向資本市場證明，樂友樂能徹底解決這些歷史遺留問題，是個大難題。供應鏈如何跨區域？ 這個問題至今沒有解決方案。樂友樂如果上市后還是湖南一條腿走路，全國擴張就是空談。它必須證明，自己有能力在廣東、華東、西南乃至西北等市場也建立起高效的供應鏈。毛利率天花板怎么突破？硬折扣模式的毛利天然很低。一旦原材料漲價或物流成本上升，利潤空間會被瞬間擊穿。沒有高毛利的自有品牌作為護城河，抗風險能力非常脆弱。陳正國本人在公開場合多次強調“不做對賭，不簽業績承諾”。這種表態雖然顯得有底氣，但在專業的機構投資者看來，這可能意味著增長的不確定性，甚至是不愿意將公司置于外部監督之下。結語：從長沙街邊的一家小店，到沖擊港股IPO，樂爾樂用15年時間，證明了在中國做硬折扣是極其狹窄的羊腸小道。它踩準了消費分級的紅利，卻在管理缺失上栽了跟頭。樂友樂的IPO，是創始人用資本的力量，賭一次模式的全面升級。贏了，它可能真的成為中國的“奧樂齊”，輸了，是多一個被資本市場拋棄的“低價故事”。作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業有獨特的見解和認知。