阿里字節留的“參考答案”，小紅書能抄多少分？

文 | 超聚焦

小紅書，“窮則思變”。

4月30日，小紅書發布全員內部信，宣布新一輪組織升級，架構調整后的小紅書如下：

具體來看，此次調整全面整合了社區、電商、商業化三大業務及公司技術體系，將CMO之恒、帕魯和夏侯分別任命為三大業務的負責人，并直接向星矢匯報。

而在整合業務部門的同時，小紅書也成立了AI一級部門Dots和企業智能部，從產品技術和組織兩方面加大對AI的投入。

其中，Dots的目標是建設從模型研發、基礎設施、工程到產品的完整技術體系，整合頂尖AI人才與資源，同樣歸于星矢管理；而企業智能部則整合了原企業效率部、數據科學部，協同戰略部、組織人事部，內部信中給出的理由是要從智能、人才、數據和資源四個維度為AI時代的組織打下基礎。

如果把這封內部信放在中國互聯網過去三年的組織變革譜系里觀察，你會發現一個有趣的對照：它像是阿里“1+6+N”之后吳泳銘式的集權，又像字節Flow和Seed那樣把AI團隊直接拔到了一級部門。但對照歸對照，小紅書的境遇，終究是大不相同的。

有阿里之心，固然是抱負，無字節之命，才是底色。

01 破除部門墻， 能告別“只長草不結瓜”嗎？

很多人看到小紅書的調整，覺得能從中看到阿里“1+6+N”到當前三大業務板塊的影子。

2023年，張勇推出了“1+6+N”的組織架構調整計劃，把阿里拆成阿里云、淘寶天貓、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六個業務集團，外加N家獨立的業務公司。

每個業務BU都有自己的董事會和CEO，目標也很清晰：各自對盈虧負責，成熟一個、上市一個，阿里作為類似華技的母公司存在。

但執行了不到一年，問題就顯現了，各業務集團之間的協同成本急劇上升。阿里云想給淘天降價？不行，淘天要保自己的成本線。盒馬想用菜鳥的物流？價格談不攏。本應是手足兄弟，結果各筑城池，中間層層關卡，自己卡住自己。

更危險的是數據割裂。一個用戶上午在淘寶瀏覽、中午在天貓下單、晚上在餓了么點餐，這些行為被切割在三塊數據池里，根本無法拼成統一的用戶畫像，導致推薦不準、投放效率低、跨業務轉化難。

到了2023年底，吳泳銘接手，做了一件和張勇完全相反的事：收權。

吳泳銘親自下場，把阿里云、電商、AI三塊核心業務全部抓在自己手里。2025年初，阿里云智能事業群和電商事業群成為兩大核心；2026年3月，ATH（AI大模型及應用）事業群成立，成為第三極。三塊命脈，再沒有中間層。

分，是為了放活；合，是因為干不好活。小紅書的星矢，走得是吳泳銘的同一條路。

過去，小紅書的社區、電商、商業化是三條平行組織。三個團隊，三套KPI，三種看世界的眼光。

社區想的是“用戶留存”，不希望太多廣告破壞體驗，商業化想的是“廣告收入”，希望更多曝光位，電商想的是“GMV”，希望流量優先導給自己的直播間。

三種力量來回拉扯，最后體現在用戶身上就是：種草和拔草斷鏈了。 用戶在小紅書看到好東西，截圖去淘寶搜。這筆交易，小紅書一分錢都拿不到。

從數據來看，小紅書的痛點一目了然。2024年廣告收入貢獻了約216億元，占總營收的72%，同比增長48%。對品牌廣告的過度依賴，已被外界持續詬病為收入結構單一。電商GMV雖然做到了千億體量，但在抖音直播電商全年3.5萬億、快手的1.39萬億面前，只是零頭。

更關鍵的是，互聯網電商轉化率的平均水平是3%—5%，而小紅書的直播電商轉化率僅為頭部綜合電商平臺的三分之一。

用一句話概括：種草力強，拔草力弱，這是小紅書長年卡在估值天花板的核心死穴。

它的人均使用時長、用戶黏性，都超過了B站，但就是結不出交易轉化這顆“瓜”。

星矢也知道問題的癥結所在。從2025年試水“紅貓計劃”打通淘寶外鏈，到內部組建“大商業板塊”由柯南統一負責廣告和交易，路徑已然清晰：小紅書不想只做“種草”的中間商，它要做“種草-拔草”的閉環。

于是，才有了這次的最終一錘，把核心業務的關鍵決策權，進一步收攏到柯南一個人手里。

區別在于，阿里是三塊業務都抓在CEO手里；小紅書則更進一步，名義上有三個負責人，實際上社區、電商、商業化三條線的“總導演”是柯南。她以總裁的身份，統管從流量入口到交易出口的全鏈路命脈。

這就是星矢的底牌，用制度強制解決內耗。但制度能解決“部門墻”，解決不了“規模差”。

小紅書的真正難題，不在于組織結構有多精巧，而在于如何在強化社區感的同時，將驚人的用戶時長，轉化為真實有效的商業產出。 這既是無數內容平臺共同的魔咒，也是小紅書估值能否說服下一輪投資人的終極問號。

阿里的問題是“大象怎么轉身”，小紅書的問題是“怎么長成大人”。這道題，邏輯上對了，但能不能走通，還得看真金白銀能砸出多少成果。

02 擁有阿里的藍圖， 卻沒有字節的子彈

如果說商業板塊的收攏，是柯南沿著吳泳銘的腳印在走，那AI部門的建立，則讓她在黑暗中踏過另一條幽徑，這條路字節走過。

本次架構調整中，小紅書同時成立了兩大AI組織：Dots和企業智能部。一個管技術落地，一個管組織基建，一明一暗，分工明晰。

Dots的使命，是“建設從模型研發、基礎設施、工程到產品的完整技術體系，整合頂尖AI人才與資源”。這種不掛靠業務部門、直接向核心高管匯報的設計，很像是對字節跳動Flow和Seed部門的對標。

字節的AI體系，由CEO梁汝波直接掌控。Seed團隊由從Google DeepMind挖來的吳永輝博士親自帶領，主攻基礎大模型，直接向梁汝波匯報。Flow部門則主攻AI應用層產品，快速迭代、敏捷落地，同樣直通CEO辦公室。

小紅書的Dots，試圖穿上同一雙鞋。

但字節的這雙鞋，并不是誰穿上都能跑得起來。字節的Flow和Seed之所以能高速運轉，靠的是兩樣東西：全球頂級的AI人才儲備，以及“不設上限”的投入決心。

據浙商證券估算，字節2024年AI相關資本開支達800億元，2025年翻倍至約1600億元。小紅書2025年全年營收不過420億元，字節一年花在AI上的錢，夠小紅書掙三四年。

而Flow之所以能快速落地AI產品，也因為它能第一時間調用字節在推薦算法、用戶增長、內容分發上的全鏈路能力。這是一套為字節量身定制的AI引擎，油箱里燒的不是預算，是字節十幾年積累的數據與流量資本。

小紅書在AI領域的布局并不算晚。早在2023年它就推出了AI繪畫產品“Trik”；2024年12月推出了獨立AI搜索應用“點點”。

這些小步快跑的嘗試體現出小紅書對AI的熱情，但力度和戰略優先級，跟字節顯然不在一個量級。

而處在“暗線”的企業智能部整合了原企業效率部、數據科學部，協同戰略部、組織人事部，內部信給出的定位是“從智能、人才、數據和資源四個維度為AI時代的組織打下基礎”。

它的邏輯，與阿里的ATH事業群相似。ATH的核心使命是降低Token的生產和使用成本，讓阿里云、電商、本地生活各條業務線都能從這口“AI水井”里低成本取水。

但小紅書與阿里之間隔著一道巨大的鴻溝。

阿里的ATH之所以需要存在，是因為阿里云提供的服務本身就橫跨IaaS、PaaS、SaaS、AI SaaS。它既有自研芯片，又有千億參數的通義大模型，還有龐大的云客戶群體等著購買Token。

ATH的本質是一個對外輸出的AI生產力體系，不僅要服務內部，還要賣出去創造營收，這是一個完整的AI商業閉環。

小紅書的企業智能部，目前幾乎看不到對外輸出與商業化的可能。它只是一個內部降本增效的工具部門。這種定位從根本上決定了，無論組織設計得多么精巧，它的資源優先級和戰略分量，跟ATH不在一個量級上。

柯南并非不清楚，她曾在與經濟學家薛兆豐的對談中，謹慎地向外透露了她對小紅書商業化的理解：社區有自己的原生性和生長性，沿著原生的用戶需求和商業生態鏈路去構建商業系統，才是最適合小紅書的路徑。

這表明小紅書的AI，不是為了去外面跟Chatbot搶用戶，也不是為了賣Token賺錢。它是為了讓小紅書的“種草”更準，“拔草”更順，“廣告”投放更聰明。Dots蓋技術之屋，企業智能部打地基，一個管“能不能跑得起來”，一個管“能不能跑得遠”。

但兩個部門并行，也帶來了結構性的新難題。Dots做技術，企業智能部做基建，兩者的邊界在哪里？當AI能力需要落地到具體業務場景時，是Dots直接接入社區、電商、商業化，還是通過企業智能部作為中轉站？

兩個部門之間如何協同，會不會從舊的組織墻中生出新的部門壁壘，這些懸置的問題，內部信里沒有給出答案。

殘酷的是，小紅書畢竟只是一家中廠。

它不像阿里，能把AI做成獨立的對外業務；它也不像字節，能用無限資源養出一支頂尖AI軍團。它用阿里的思維設組織，用字節的模式建AI團隊，卻只能用中廠的體量去供養這個體系。

當資源不足以同時供養兩條線時，哪一個會最先被松手？這封內部信里沒有寫出的答案，也許要在接下來兩到三個季度里，由財務報表和人才流失率來揭曉。

不過，也不必太早唱衰。從最早的“社區優先”，到后來的“商業化提速”，再到大商業板塊的整合，再到今天社區、電商、商業化三線收攏，小紅書每一次調整都不甚完美，有的甚至被內部員工吐槽“折騰個遍”。

但折騰本身，說明這家公司在努力尋找自己的形狀。

2024年小紅書11周年內部信里，星矢和木蘭寫道：“這些現象讓我深切感受到一線小紅書同學們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時機就這樣錯過。”柯南的被提拔，正是對這封信最具體的回答。

在AI時代，這或許才是最珍貴的特質。技術路線可以試錯，組織架構可以迭代，人才可以慢慢培養。真正可怕的不是走彎路，而是停在原地不動。