馬世超：在全球坐標中重塑中國品牌

2009年，自湖南理工大學畢業后，馬世超未選擇常規職業發展路徑，而是于深圳開啟創業歷程。秉持"實業報國"理念，他創立瑞森集團，專注于LED創意顯示與車載顯示等領域，逐步構建起集技術研發、精密制造及創新設計于一體的業務體系。此后，他相繼布局多家實體企業與投資機構，形成多元化協同的集團架構。目前，瑞森集團以全球市場為核心戰略，海外營收占比持續穩定在80%以上，已在日本、韓國、沙特、印度等市場設立品牌運營中心，持續探索中國品牌的國際化發展路徑。

在馬世超看來，真正的品牌國際化不僅是產品出口，更是品牌在不同文化與市場環境中的深度融入與可持續發展。從懷揣理想的青年創業者到多家企業的領導者，馬世超始終秉持一個核心使命——“讓中國的成為世界的”。在全球化進入深水區的當下，他所探索的不僅是企業的發展路徑，更是中國品牌在國際舞臺上的價值呈現。

“用光影點亮世界的每一個角落”，這是瑞森集團的企業愿景，也是馬世超持續前行的方向指引。

Q

創業初期為何選擇進入車載顯示與光電領域？

馬世超：創業初始的驅動力，源于一個樸素愿景——有朝一日能夠走向世界。深圳當時正處于電子與顯示產業蓬勃發展的階段，車載顯示領域呈現出爆發式增長態勢。鑒于本人專業背景與光電領域相關，遂決定從熟悉的技術領域切入，以車載顯示及聲光電產品為起點，尋求市場突破。此階段為邊學習、邊試錯、邊開拓市場的過程，為日后集團的全球化發展奠定了堅實基礎。

Q

瑞森集團從制造型企業向品牌化轉型的關鍵節點是什么？

馬世超：實質性轉折點出現在疫情之后。疫情雖帶來挑戰，卻提供了系統反思的契機。我們認識到，單純依賴制造與技術優勢，難以支撐長期可持續發展。品牌建設才是未來核心競爭力的關鍵所在。

過去，我們在海外市場采取“廣撒網”策略，后逐步聚焦，將日本、韓國、印度及沙特作為重點試點市場，實施深度本地化運營。經過數年探索，我們已形成一套適應不同國家市場的運營方法論。品牌化并非口號，而需在文化融合、消費習慣適應及法律合規等方面真正實現本地化。

Q

相較于同行業企業，瑞森集團的核心優勢是什么？技術層面？

馬世超：技術固然重要，但現階段，我們更為核心的競爭力在于"全球復制能力"。品牌國際化不僅是產品輸出，更是解決方案與生態能力的系統性輸出。我們致力于將已在單一市場驗證成功的模式，提煉為標準化的品牌體系、管理體系及渠道體系，進而于其他市場進行復制與升級。

這是一種系統能力，而非單純的技術優勢。

Q

基于您的實踐經驗，中國汽車及科技品牌國際化的關鍵要素是什么？

馬世超：關鍵在于“本地化適配”。不同國家的經濟結構、消費習慣及產業鏈形態存在顯著差異。若僅追求技術領先而忽視市場實際需求，則難以實現真正落地。

我認為，國際化企業需在技術突破與市場需求間尋求平衡點。唯有站在客戶角度，深入理解當地文化與價值觀，構建本土化團隊，并尊重當地法律法規，方能形成長期競爭力。品牌國際化是馬拉松賽事，而非短跑沖刺。

Q

面對文化差異與復雜環境，如何快速適應不同市場？

馬世超：一方面，應善用現代技術工具。人工智能與數字化技術的發展為全球市場洞察與管理提供了強大支持。另一方面，更為關鍵的是本地化團隊建設。只有擁有真正理解當地市場的本土人才，企業才能做出精準決策。

中國雖具備完善的產業鏈優勢，但要將此優勢轉化為全球品牌影響力，仍需在組織架構、人才體系及管理模式上持續優化升級。

Q

十五年的創業歷程，您最大的感悟是什么？

馬世超：堅持長期主義。國際化進程中，企業將面臨語言、文化、法律乃至生活方式的顯著差異。諸多問題難以短期內解決，需要耐心與韌性。

本人每年有半數時間在國際間飛行，經歷過無數挑戰。但正因如此，我更加堅定一個信念——唯有沉心靜氣，將品牌建設扎實推進，方能在世界舞臺上占據一席之地。

Q

展望2026年，瑞森集團有哪些重點發展規劃？

馬世超：我們將圍繞三個方向推進工作。第一，持續增加研發投入，提升管理專業化水平；第二，進一步深化四個核心市場的成功經驗，形成可復制的標準化體系；第三，在歐洲等新興市場布局本地化團隊，重點包括西班牙、波蘭以及以俄羅斯為核心的中亞區域。

未來五年，我們計劃在全球范圍內建立更多品牌運營中心與旗艦店，使源自中國的光影科技在國際舞臺上擁有堅實的品牌陣地。

聲明：品牌之聲相關資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內容。

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