妙可藍(lán)多總裁蒯玉龍：每一個(gè)時(shí)代的管理者都要擔(dān)當(dāng)屬于他的挑戰(zhàn)與使命

4月27日，妙可藍(lán)多發(fā)布2026年一季度財(cái)報(bào)。公司一季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入16.26億元，同比大幅增長31.81%，這已是妙可藍(lán)多連續(xù)兩個(gè)季度同比增長幅度超過30%。剔除股權(quán)支付影響后，公司實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤8427萬元，同比增長2.28%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤7270萬元，同比增長11.94%。

這是妙可藍(lán)多新任總裁蒯玉龍上任三個(gè)月后的首份成績單。一季度的開門紅表現(xiàn)，不僅僅證實(shí)了妙可藍(lán)多內(nèi)部平穩(wěn)交接，也驗(yàn)證了蒯玉龍?zhí)岢龅摹?3434戰(zhàn)略”初戰(zhàn)告捷。從整個(gè)中國奶酪行業(yè)看，隨著奶酪產(chǎn)品創(chuàng)新以及面向全齡段消費(fèi)人群的多元發(fā)力，奶酪賽道表現(xiàn)出更穩(wěn)健，更良性，更可預(yù)見的確定性發(fā)展“后勁”。

在蒯玉龍入職妙可藍(lán)多負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的2021年，妙可藍(lán)多的營收實(shí)現(xiàn)44.78億，首次摸到了50億門檻，在此后整整四年時(shí)間里，妙可藍(lán)多的營收始終在50億之下徘徊，直到2025年才躍升至56.32億。在食品領(lǐng)域，挺進(jìn)營收50億元規(guī)模俱樂部，企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，發(fā)展理念、發(fā)展模式均需隨之轉(zhuǎn)變；而當(dāng)一家食品企業(yè)營收達(dá)到100億時(shí)，不僅代表行業(yè)地位、市場規(guī)模的領(lǐng)先，更意味著在產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營、品牌價(jià)值、國民經(jīng)濟(jì)與健康貢獻(xiàn)方面舉足輕重的地位。從50億向100億邁進(jìn)，是很多食品人的執(zhí)念，也是蒯玉龍作為妙可藍(lán)多新任總裁的夢想。誠如蒯玉龍?jiān)谧罱囊淮螘?huì)議上坦言，企業(yè)每一個(gè)階段都有屬于自身的發(fā)展規(guī)律和優(yōu)勢特長，而每一個(gè)領(lǐng)頭人，需要擔(dān)當(dāng)起他那個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)與使命。

01

領(lǐng)跑者與架構(gòu)師

作為妙可藍(lán)多原來的CFO，蒯玉龍并不拘泥于唯數(shù)據(jù)論和僵化的教條。他更喜歡從生態(tài)的角度考慮組織的目標(biāo)與能力以及資源的配套。他在公司內(nèi)部經(jīng)常打這樣的比方，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就好像一個(gè)人的體檢報(bào)告，但一個(gè)人的能力和天賦不能從體檢報(bào)告里讀出來。優(yōu)秀的管理者需要清楚地知道企業(yè)的優(yōu)劣勢，企業(yè)存在的目標(biāo)不僅僅是追求短期目標(biāo)，更需要成長，需要進(jìn)步，要以健康的體魄去持續(xù)實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段的目標(biāo)。

蒯玉龍認(rèn)為，企業(yè)的天賦是賽道選擇，是優(yōu)先在這個(gè)賽道中積累的能力體系，當(dāng)從天賦進(jìn)入到需要體力、智力、心力的更深層次更高效協(xié)同時(shí)，企業(yè)的成長和考驗(yàn)才真正開始，這也意味著，需要更專業(yè)、更具前瞻性的經(jīng)營管理，需要更依托團(tuán)隊(duì)整體能力的提升。

從2021年加入妙可藍(lán)多，蒯玉龍見證了公司的高速增長，也經(jīng)歷了伴隨市場轉(zhuǎn)型而來的徘徊不前。但他相信奶酪這一領(lǐng)域的巨大機(jī)會(huì)以及到目前為止妙可藍(lán)多所積累的獨(dú)一無二的體系優(yōu)勢是公司最重要的“天賦資源”。中國奶酪行業(yè)在未來二十年都會(huì)擁有高速穩(wěn)健發(fā)展的確定性，在最近這幾年的探索和實(shí)踐已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

妙可藍(lán)多從起步開始，幾乎就是僅憑一根奶酪棒突破了年?duì)I收數(shù)十億的規(guī)模，證明奶酪在中國擁有非常良好的認(rèn)知基礎(chǔ)，而這樣的潛在認(rèn)知，就是巨大的成長機(jī)會(huì)。未來，中國奶酪在成人市場以及餐飲餐桌領(lǐng)域的開發(fā)，顯然比兒童零食的規(guī)模更大，可能性更廣。

如今的妙可藍(lán)多正是一個(gè)健康而有活力的年輕人，而且基礎(chǔ)優(yōu)秀，天賦不俗。從青年走向成熟，在這位“年輕人”的人生第二征程上，蒯玉龍更希望把自己定位成為一個(gè)“領(lǐng)跑者”與“架構(gòu)師”。

對于“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”，蒯玉龍有著清晰的辨別。當(dāng)下的妙可藍(lán)多處于向更高目標(biāo)邁進(jìn)的新成長階段，需要領(lǐng)導(dǎo)多于管理，以實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段性目標(biāo)的成就鼓舞大家，與整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起向前，讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)伙伴分享更多獲得感和成感就，在新的征途上，從發(fā)號(hào)施令者轉(zhuǎn)為身體力行者，從管理要求轉(zhuǎn)為加持賦能。

一位卓越的領(lǐng)航者，意味著需要建立清晰的戰(zhàn)略方向感，通過愿景牽引而非指令驅(qū)動(dòng)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自驅(qū)力和創(chuàng)造力。這種定位要求CEO更多扮演戰(zhàn)略導(dǎo)航、文化塑造和人才賦能的角色。

02

中國奶酪第一品牌的“重新架構(gòu)”

如果說"領(lǐng)跑"關(guān)注的是組織活力，那么"架構(gòu)師"則聚焦于組織效率。蒯玉龍認(rèn)為，架構(gòu)師就是要構(gòu)建高效確定性的經(jīng)營體系，要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化作戰(zhàn)，高效配合。在他看來，面向未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，妙可藍(lán)多至少要練好以下三大體系的系統(tǒng)性架構(gòu)。

第一、新產(chǎn)品創(chuàng)意與培育經(jīng)典的架構(gòu)體系。需要?jiǎng)?chuàng)建更為高效的從市場洞察到產(chǎn)品落地的全鏈路協(xié)同，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新效率、創(chuàng)新質(zhì)量與市場高度響應(yīng)的多維度提升。比如，從創(chuàng)意的角度發(fā)現(xiàn)奶酪的新應(yīng)用和新可能，包括奶酪與傳統(tǒng)凍品的結(jié)合，奶酪在贈(zèng)禮場景或者奶酪與養(yǎng)老功能、奶酪與寵物需求等等維度的應(yīng)用。

明確方向，探尋路徑，求證可行性，都需要形成敏捷有效的小組化作戰(zhàn)序列，縮短從概念到產(chǎn)品最終面市的時(shí)間周期，并且形成有效的保障和靈活應(yīng)對及時(shí)糾偏機(jī)制，最大化降低試錯(cuò)成本，持續(xù)讓一個(gè)新產(chǎn)品成長為穩(wěn)健的經(jīng)典產(chǎn)品。

第二，組織經(jīng)營體系關(guān)于渠道、生產(chǎn)供應(yīng)、營銷推廣的高效協(xié)同架構(gòu)。以往的打法往往是產(chǎn)品創(chuàng)意、試產(chǎn)出來之后交由部分渠道投放市場測試，由于沒有形成針對新產(chǎn)品的系統(tǒng)化作戰(zhàn)組合拳，一段時(shí)間后市場反響一般就被迫取消品項(xiàng)，不僅僅浪費(fèi)了大量資源，更為可惜的是有可能錯(cuò)失了原本擁有巨大市場機(jī)會(huì)的潛在金牛項(xiàng)目。

蒯玉龍認(rèn)為，這樣的機(jī)會(huì)可能只在于一些細(xì)節(jié)的優(yōu)化和調(diào)整——比如包裝形式、賣點(diǎn)的提煉等等。在更為高效新產(chǎn)品上市架構(gòu)體系中，需要明確產(chǎn)品定位，保證產(chǎn)能供應(yīng)，首先在優(yōu)勢區(qū)域市場形成飽和的渠道滲透、穩(wěn)定且持續(xù)的產(chǎn)能供應(yīng)和迭代優(yōu)化、終端銷售促進(jìn)的有力推進(jìn)以及清晰的核心訴求等等。

第三、研發(fā)、生產(chǎn)、成本控制與供應(yīng)鏈等關(guān)鍵技術(shù)持續(xù)做深做重、強(qiáng)化核心能力積累的架構(gòu)體系。對中國奶酪產(chǎn)業(yè)而言，上游原制奶酪不僅僅是直面C端的高品質(zhì)奶酪產(chǎn)品，更是目前所有奶酪制品的重要原料。在上游原料體系的自主化技術(shù)積累以及與生產(chǎn)、成本控制領(lǐng)域的一體化打通，成為目前中國奶酪企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的“命門”。

蒯玉龍堅(jiān)信，面向未來，從原料奶到奶酪，包括其中一系列衍生產(chǎn)品例如乳脂、乳清的再加工再利用，不僅僅關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的成本控制和技術(shù)實(shí)力，甚至在很大程度上成為整個(gè)中國乳制品領(lǐng)域深加工水平的體現(xiàn)。這一架構(gòu)體系的持續(xù)投入和有效建立是確保妙可藍(lán)多實(shí)現(xiàn)更長期戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力，是真正實(shí)現(xiàn)妙可藍(lán)多=奶酪的“國之重器”。

03

生態(tài)型奶酪企業(yè)的價(jià)值共創(chuàng)

3月6日妙可藍(lán)多十周年慶典暨終端合作伙伴發(fā)展大會(huì)上，作為妙可藍(lán)多新任掌門人，蒯玉龍第一次公開亮相，發(fā)布了他對于中國奶酪行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)未來戰(zhàn)略方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法論與工具箱。

達(dá)成行業(yè)共識(shí)的是，中國奶酪的崛起，光靠妙可藍(lán)多一家企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)。華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的 《2021年中國奶酪行業(yè)分析報(bào)告》顯示，在未來若干年內(nèi)，中國奶酪產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨三大挑戰(zhàn)：

第一，中國消費(fèi)者認(rèn)知度和接受度的問題。奶酪在中國屬于"舶來品"，缺乏飲食文化上的習(xí)慣性支撐，消費(fèi)者對食用方式認(rèn)知不足，導(dǎo)致消費(fèi)頻次和滲透率低。

第二、產(chǎn)業(yè)壁壘突破與成本控制的問題。中國奶酪產(chǎn)業(yè)起步晚，在菌種、發(fā)酵工藝、設(shè)備等核心環(huán)節(jié)存在技術(shù)短板，導(dǎo)致原料依賴進(jìn)口、生產(chǎn)成本高、波動(dòng)性大的不足。

第三、市場規(guī)模的問題。目前中國奶酪市場規(guī)模大約達(dá)到400億（含C端+B端），奶酪在中國乳制品消費(fèi)中占比不足5%，遠(yuǎn)低于歐美國家的30%以上，人均奶酪年消費(fèi)量約0.2kg，僅為日韓的1/10。

作為奶酪行業(yè)的資深從業(yè)人士，蒯玉龍對以上三大挑戰(zhàn)顯然具有清醒的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為，市場空間不足，滲透率低，既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)。首先一定要讓所有消費(fèi)者都清晰地感知到“奶酪是高營養(yǎng)密度”的食物這一認(rèn)知，至于目前不知道怎么吃奶酪以及奶酪產(chǎn)業(yè)端的自主化能力尚不足，都不足以構(gòu)成根本性矛盾。

其核心的邏輯在于：越來越多的消費(fèi)人群重視健康和營養(yǎng)，只要普羅大眾都知道奶酪是濃縮的牛奶精華，這就已經(jīng)形成了既定的潛在的龐大市場，那么接下來通過產(chǎn)業(yè)端的規(guī)模化和效率提升促進(jìn)需求端釋放既有的市場規(guī)模就是順?biāo)浦郏角傻氖虑椤?/p>

但要解決前述這些挑戰(zhàn)，不僅在于市場端的需求培養(yǎng)，更多在于產(chǎn)業(yè)端的轉(zhuǎn)型升級(jí)。妙可藍(lán)多作為頭部企業(yè)，需要成為“生態(tài)建設(shè)”的先行者，要從整個(gè)行業(yè)的角度布局“森林”而不是成為故步自封的“花園”。

蒯玉龍希望，一方面，妙可藍(lán)多能夠成為中國奶酪行業(yè)的“生態(tài)型企業(yè)”，積極推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的整合與共建。另一方面，也希望在行業(yè)大發(fā)展的過程中，妙可藍(lán)多從原本單一配套產(chǎn)業(yè)鏈條上的“鏈主”進(jìn)化為驅(qū)動(dòng)、吸引更多資源和領(lǐng)域共同進(jìn)化的“網(wǎng)絡(luò)化中心”。

蒯玉龍堅(jiān)信，依托蒙牛全集團(tuán)全體系的大力賦能，生態(tài)型奶酪企業(yè)這一宏大構(gòu)想一定能更有機(jī)、更深入地得以實(shí)現(xiàn)。蒯玉龍上任以來，蒙牛集團(tuán)與妙可藍(lán)多的互動(dòng)進(jìn)一步加強(qiáng)。今年2月26日，蒙牛集團(tuán)總裁高飛率團(tuán)隊(duì)首次前往妙可藍(lán)多上海總部，提出五項(xiàng)建議與要求。在整個(gè)一季度，蒙牛集團(tuán)研發(fā)體系、奶源體系、市場營銷體系、人力資源體系等等各大核心業(yè)務(wù)和職能板塊對妙可藍(lán)多形成了全方位的無縫對接和專業(yè)賦能。

羅馬不是一天建成的。中國奶酪產(chǎn)業(yè)的生態(tài)體系在橫向上涉及到產(chǎn)品創(chuàng)新、市場滲透、消費(fèi)教育等等環(huán)節(jié)，在縱向維度上的技術(shù)積累、人才培養(yǎng)、設(shè)施設(shè)備自主化，甚至上游的奶源利用、原料品質(zhì)穩(wěn)定、性價(jià)比優(yōu)勢構(gòu)建等等都牽涉深廣。

妙可藍(lán)多不僅僅是中國奶酪產(chǎn)業(yè)生態(tài)上的那個(gè)領(lǐng)路者和實(shí)踐者——在產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展過程中逢山開路遇水搭橋的拓路先鋒，更需要成為一個(gè)擁有深度智慧和高度前瞻性的思考者和洞察者。

蒯玉龍帶領(lǐng)的妙可藍(lán)多團(tuán)隊(duì)，這群人與這個(gè)組織身上的特質(zhì)揭示著中國奶酪產(chǎn)業(yè)在未來進(jìn)一步大發(fā)展的所需條件：既要有實(shí)干的精神，還要有闖蕩的勇氣、洞察的智慧，更需要深刻的信念與感召力。生態(tài)的本身就是共同發(fā)展，從需求側(cè)看，要真正滿足消費(fèi)者的潛在需求，甚至與他們在情緒和價(jià)值觀上的共鳴與認(rèn)可。從供給側(cè)看，需要讓更多產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)方和產(chǎn)業(yè)資本產(chǎn)生信任以及清晰的展望，引導(dǎo)更多資源關(guān)注和匯入到奶酪這一趨勢性賽道。

本文得到中國大消費(fèi)CXO創(chuàng)新中心的創(chuàng)作支持。

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