微念集團合伙人楊葉滬：地方小吃走向全國，要用產業(yè)思維而非開店思維

讓全球消費者因為產品而喜歡中國文化，喜歡中國文化背后的城市母體文化。

3月24日-26日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2026中國餐飲產業(yè)節(jié)暨第35屆HCC全球餐飲產業(yè)博覽會在杭州舉辦。

其間，微念集團合伙人楊葉滬接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄:

微念成功將柳州螺螄粉從地方小吃打造成了全國性爆款品類。您復盤這個案例，認為最關鍵的成功要素是什么？

楊葉滬：從微念的戰(zhàn)略發(fā)展來看，大家看到的是我們把柳州螺螄粉從地方美食做成全球爆款，但本質上，微念是一家致力于把中國地方美食帶向全球化的產業(yè)品牌集團。從2018年到今天，我們用差不多五年時間用產業(yè)運營思維把螺螄粉這個品類推向全球化，未來這套打法也會在中國其他地方美食上做復制。

您參加的圓桌論壇的主題為《品類融合下，小吃快餐如何重構運營體系》。您理解的“品類融合” 具體指什么？

楊葉滬：這件事其實我們從2018年第一個大IP商業(yè)化時就在做了。我們把米粉、米線產業(yè)從螺螄粉、酸辣粉延伸到綿陽米粉等，本身就是多品類、多品牌、全球化布局的集團。

在品類融合發(fā)展中，我們給行業(yè)提供了另一種思路：

第一是 研發(fā)端，驅動多品類、多品牌，對集團應用研發(fā)的要求非常高；

第二是 產業(yè)端，用工業(yè)化全產業(yè)思維，把小眾地方美食變成全民品類。

微念在柳州螺螄粉已經實現(xiàn)全產業(yè)鏈布局，從上游稻螺養(yǎng)殖、竹筍種植、酸筍豆角腌制基地，到智能化標準化工廠，再到全鏈路品控，食品安全永遠是第一位的。我們內部從上至上的要求一直是產品為王，每一款爆款，都要高度還原地方美食的地道風味，這是集團發(fā)展的核心驅動力。

這種趨勢對小吃快餐的供應鏈體系提出了哪些新挑戰(zhàn)？

楊葉滬：最大的挑戰(zhàn)就是多品類化的應用研發(fā)，也就是如何高度還原地方風味。當下零售和餐飲的邊界已經越來越模糊，即時零售爆發(fā)后，各渠道場景互相滲透，邊界被徹底磨平。在這樣的品類交融發(fā)展中，企業(yè)對應用研發(fā)的要求極高，要把地方味道還原到95%以上，讓80、90、00后一口吃到家鄉(xiāng)的味道。

您曾提出“中國品牌出海是從產品輸出到品牌輸出再到文化輸出的深刻變革”。可以為我們詳細說說嗎？

楊葉滬：這些年我們在推動中國地方美食全球化，看到很多成功與失敗的案例，總結下來就是三個階段：

首先是產品出海 ，解決從無到有，讓東半球、西半球的消費者，不管是華人還是非華人，先能吃得到。我們通過與各國總代或JV模式成立合資公司，先在亞太、歐美、拉美地區(qū)先讓產品走出去。

其次是品牌出海，要想把品類市場做大，從幾千萬到幾億、十億級別，就必須解決本土化問題，搭建本地團隊，與本地戰(zhàn)略合作伙伴合作，做好品牌深耕與市場教育。

最后是文化出海，讓全球消費者因為產品而喜歡中國文化，喜歡中國文化背后的城市母體文化。目前中國文化出海做得最好的，一個是華為，一個是泡泡瑪特，微念也一直在對標學習。

△微念集團合伙人楊葉滬

您還提出過一個“全球化金字塔模型”：頂層是戰(zhàn)略、中間是運營模式、底層是全球化流程與服 務系統(tǒng)。這種模型一般對應什么樣的餐飲品牌？

楊葉滬：我們是站在產業(yè)角度總結的。事實上，目前全球化做得比較成功的企業(yè)，不管是華為、TCL，還是近幾年的消費品品牌泡泡瑪特、霸王茶姬，乃至當下整個微念的出海布局，基本都是按照這套模型走出去的。核心是要先想明白一件事：我們?yōu)槭裁匆龊＃簿褪琼攲討?zhàn)略必須清晰。

如今的全球化格局，大致可以分為東半球與西半球。很多企業(yè)其實連東半球市場都沒做透，比如中國本土及一帶一路、亞太區(qū)域還沒做到天花板，就急于布局西半球，這在戰(zhàn)略上就是沒想清楚。所以金字塔模型的第一層，就是要用足夠長的周期，想明白全球化的戰(zhàn)略動因。絕大多數(shù)出海成功歸于這兩種情況：要么是創(chuàng)始團隊在國內已基本觸達職業(yè)瓶頸，無路可退；要么是在國內所屬品類已經做到絕對天花板，必須從中國（含港澳臺）走向東南亞、亞太，再到西半球。頂層戰(zhàn)略想不明白，全球化就無從談起。

第二層，是中間的出海運營模式。必須把商業(yè)模式設計清楚。比如國內有一家全球化布局非常精準的集團化企業(yè)，業(yè)務覆蓋全球178個國家，它的運營邏輯就很清晰：通過全球四大中心，指揮全球一百多個國家的作戰(zhàn)中心。 落地到餐飲品牌，同樣要想清楚：如何依托中國總部或全球化總部，統(tǒng)籌各個國家的區(qū)域中心，實現(xiàn)24小時人、財、物的高效聯(lián)動與統(tǒng)一指揮，真正做到了用全球資源，做全球生意。

第三層也就是底層，是系統(tǒng)化建設、組織流程與服務體系。做全球化最核心的幾個基礎必須打通：一是各區(qū)域中心與總部之間的資金流，二是審計流，三是財務流，再加上數(shù)字化中臺支撐。不同國家存在時差，不像國內各省幾乎無時差，這邊是白天十二點，另一半球可能已是深夜零點。如何通過數(shù)字化系統(tǒng)，讓全球商業(yè)體系實現(xiàn)24小時無縫運轉、不間斷協(xié)同，這是底層關鍵。 總而言之，從頂層戰(zhàn)略，到中間商業(yè)模式，再到底層數(shù)字化、系統(tǒng)化與服務體系，如果這套完整模型沒有搭建扎實，全球化就很容易淪為一個偽命題。

對于想把地方特色小吃做成全國連鎖的創(chuàng)業(yè)者，您會給出哪三條最核心的建議？

楊葉滬：結合微念多年做地方美食商業(yè)化的經驗，總結三條核心建議：

第一，用產業(yè)思維，把地方小眾小吃做成全民品類 。解決從地方到全國的跨區(qū)域破界問題，這也是近年米粉米線品類爆發(fā)的核心原因。

第二，具備供應鏈邏輯思維。不建議中小創(chuàng)業(yè)者自己下場建供應鏈，而是選擇全國垂類頭部供應鏈公司戰(zhàn)略合作，借助成熟基建，實現(xiàn)從地級市到省、大區(qū)再到全國的擴張。

第三，輕招商、重品牌打造，把餐飲品牌當消費品品牌來做。以產品為王，搭建體系化品牌打法，做好區(qū)域精細化運營，招商自然水到渠成。單純靠招商驅動規(guī)模的時代已經結束了。

本文為“2026中國餐飲產業(yè)節(jié)”期間，微念集團合伙人楊葉滬與《紅人面對面》欄目組的專訪實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。