清華系創業者的機器人項目，剛融資近10億元，今年要盈利

“如果有機會用十年、二十年做出一個‘蘋果’來，我們著什么急呢？”

文｜《中國企業家》見習記者 施思羽

記者 王怡潔

編輯｜馬吉英

頭圖攝影｜鄧攀

4月19日的北京亦莊，一臺頭戴“必勝”紅色發帶、腳踩熒光綠運動鞋的加速進化機器人，站在了半程馬拉松的起跑線上，最終以1小時53分鐘跑完21公里。

比賽結束后，加速進化創始人兼CEO程昊在朋友圈轉發了一條微紀錄片，并寫道：“這是我們的故事，也是眾多隊伍的故事。”視頻后面，點贊最高的一條評論是：“被一臺機器人感動了。”

這場半馬是對加速進化人形機器人的一次公開“路考”。

2023年，人形機器人賽道迎來資本狂歡，“全尺寸、進工廠”成為主流敘事，自研關節、錨定工業場景被視為技術實力的標配。彼時，剛從字節跳動離職的程昊成立加速進化（Booster），選擇了一條不同的道路：聚焦1米以下的小尺寸雙足機器人，將“踢足球”作為核心落地場景，價格壓至4萬元以內。

來源：受訪者

程昊是清華自動化系出身，學生時代就參與機器人足球比賽，畢業后創立日程助理產品“朝夕日歷”并被字節跳動收購，在字節期間擔任飛書產品副總裁，管理過千人團隊，是同類賽道中少數同時理解技術演進與商業落地節奏的創業者。他清晰劃分了大廠與創業公司的生存邊界：“馬斯克能直奔終局，因為他有自有工廠、巨額現金流，可以長期供養研發。但創業公司沒有這樣的條件，必須走逐步升級的務實路線。”

英諾天使基金是加速進化的多輪投資方，合伙人王晟評價道：“程昊團隊沒有被估值綁架，能夠沉下心來打磨產品，這種執行力在早期硬科技項目中極為罕見。”

2025年底，加速進化實現月度現金流轉正，更將全年盈利設為2026年公司的關鍵指標。

近日，加速進化完成新一輪近10億元融資，由北京高精尖產業基金、京國盛基金與華控基金聯合領投，聯想之星、國海創新資本、交銀資本參與投資，深創投、源碼資本、英諾基金、IDG資本等老股東持續加碼。公司披露的數據顯示，2026年一季度出貨量同比增長500%，達2025年前8個月總和；1~2月新簽訂單同比增長超800%，在手訂單數億元，其Booster K1累計出貨超千臺，覆蓋超過20個國家、400個客戶。

加速進化的Logo里，紫色的人形和藍色機器人并肩而立，紫色源于清華，藍色象征科技，寓意碳基與硅基的并肩前行——也對應著程昊對于終局的判斷：人形機器人終將進入家庭和工廠，但創業公司必須分階段抵達。這家“踢足球”的機器人公司，正試圖用商業化的穩健步伐，驗證一條不同于行業主流的生存路徑。

“賺錢是一件正確的事”

程昊對機器人的執念，始于少年時期訂閱的《科幻世界》和《少年科學畫報》。

高考填報志愿時，當得知清華大學自動化系有機器人相關研究，程昊毫不猶豫地鎖定了這個方向，隨后又進入趙明國老師（清華自動化系教授，國內雙足人形機器人領域研究者）的機器人實驗室，成為最早一批專注雙足人形機器人研究的學生。

當時的人形機器人仍處于實驗室階段，行走穩定性差、成本高、缺乏可落地場景，幾乎不具備商業化條件。與此同時，移動互聯網快速興起，程昊選擇以另一種方式，將技術轉化為產品。畢業時，他去了亞馬遜工作，原因是下班夠早，晚上有時間回到清華東門與同學推進創業項目——最初做一些網站方向的探索，這也成為后來日程管理產品的雛形。

2013年，程昊團隊參與清華經管學院組織的路演活動，這是他們首次系統性接觸融資。在此之前，扎根校園的創業團隊對商業計劃書、融資邏輯毫無概念，純粹憑借技術熱情推進項目。幸運的是，這次路演讓他們獲得了一位師兄的個人投資，程昊隨即從亞馬遜離職，正式創立智能日程管理工具“朝夕日歷”。

程昊 攝影：鄧攀

受電影《The Social Network》影響，團隊認為“廣告是一件傷害用戶體驗的事”，至少應該積累1億用戶，成為像Facebook這樣的公司再談盈利。所以在創業初期，朝夕日歷堅持不做商業化、不接入廣告。這種“理想主義”的運營方式，在2016年底走到終點——公司賬上僅剩10萬元，隨時可以宣布倒閉。團隊被迫上線商業化系統，沒想到上線首日營收即破百萬，這次“絕地反轉”讓程昊第一次意識到：“賺錢是一件正確的事。”

盈利后，迷茫隨之而來。團隊很快意識到，日程助理的市場天花板明顯，難以支撐更大的長期目標。2017年，正在搭建飛書體系的字節跳動找到程昊團隊，提出收購，希望團隊參與飛書日歷模塊研發。

為什么會被字節選中？程昊回憶，朝夕日歷團隊是當時國內為數不多吃透谷歌日歷復雜協議，能做出同等體驗產品的團隊。同時，字節跳動“愿意花 5~10年做辦公套件”的決心，也讓程昊看到了更大的舞臺。在他看來，雙方方向契合。2017年，朝夕日歷以1億元估值被字節跳動收購，程昊擔任飛書產品副總裁。

在字節跳動的六年，是程昊商業認知與管理能力的快速成長期。他從帶領幾十人團隊，成長為管理上千人規模的業務負責人，不僅學會了OKR目標管理、績效獎懲等系統化管理方法，更見證了一家企業如何通過快速盈利支撐長期技術探索，深刻理解了“結果驅動”與“商業本質”的核心邏輯。

2023年，兩個關鍵信號讓程昊意識到機器人的窗口期終于打開：ChatGPT的出現解決了機器人決策的“缺板”問題，大模型帶來的泛化能力讓機器人能夠自主適應環境變化；同時馬斯克宣布啟動機器人原型研發，也點燃了行業熱情。

“很多這種大的機會，窗口期不會特別長。”程昊直言，“這就好比說有機會穿越回1975年、1976年，我唯一做的事情就是加入微軟或者蘋果。但如果不幸穿越回1980年，就只能是一個普通員工了。”

程昊認定，人形機器人的窗口期已經打開，雙足機器人未來不僅能“走得穩”，更能“跑得好”，于是再次創業，成立加速進化。

盡快跑通商業化

2023年至2024年，宇樹科技、傅利葉智能等同行紛紛推出1.7米以上的全尺寸機器人，試圖切入工業制造，但受限于非結構化環境下的動態平衡難題及高昂成本，整機售價達到50萬~100萬元，商業化進展緩慢。與此同時，許多初創公司采取“機海戰術”，同時立項研發二十多種不同形態的機器人，試圖覆蓋從雙輪到全尺寸的廣泛譜系。

“早期定位非常關鍵，如果沒有一個非常清晰的定位很容易迷失，因為太多的人同時在做。”真成投資管理合伙人李劍威說。李劍威與程昊的合作始于2016年——真成投資正是程昊第一次創業項目朝夕日歷的早期投資方；2023年程昊從字節離職再次創業，真成又成為了加速進化的天使輪投資人。

加速進化最初的產品藍圖里，K系列才是真正的核心——一款機身控制在1米以內、定價親民、能適配多場景落地的小人形機器人。但2023年的供應鏈現狀，讓這份設想暫時無法落地。程昊回憶，當時國內沒有供應商能生產出滿足要求的小尺寸高精度關節，即便能找到同類替代部件，性能也遠達不到產品設計標準。調整產品策略后，加速進化決定先推出技術門檻相對較低的T系列——身高1.18m、體重30kg的中小尺寸雙足機器人。2024年10月，成立僅一年的加速進化團隊帶著T1登上了阿布扎比的展會舞臺，收獲了十幾臺訂單，客戶涵蓋國內外的科研機構和學術團隊。

不過程昊坦言，在那個時間點，他覺得產品“不夠ready”，但他覺得一定要賣，“只有賣了，拿到反饋，才能更好更快地迭代”。這些早期客戶多為科研機構的創新者，他們直接向團隊反饋產品缺陷——當時市場缺乏“價格不錯且足夠穩定”的機器人，客戶希望能有低于5萬美元、皮實耐用的產品；同時，客戶關心新品迭代節奏，希望產品更輕、更易開發應用。這些反饋推動團隊持續改進。傳統機器人公司一款產品的研發生產周期長達兩到三年，而加速進化從成立到實現量產出貨僅用了一年時間。在程昊看來，這樣的速度不是激進，而是機器人行業從技術研發走向商業落地的必經之路。

2024年底至2025年，隨著產品價格從行業普遍的20萬元以上下探至4萬元以內，海外教育市場開始放量，美國、歐洲、中東、日本、韓國等地區的學校成為采購主力。加速進化把足球場景驗證過的技術能力遷移至教育產品，并以賽事作為教學效果的檢驗出口，“賽事+教育”的商業模式由此成型。

加速進化海外業務負責人李超逸告訴《中國企業家》，“機器人正成為AI教育的硬件載體——如同50年前的計算機進入學校機房一樣。但前提是價格下探至學校可承受的范圍：K1定價4萬元以內（海外6000美元），讓學校能以機房形式批量采購。”1米以下的產品尺寸，也是加速進化打開教育市場的關鍵設計。相較于全尺寸機型，小機器人在校園內更易搬運部署，且能規避潛在的安全風險。

之后，加速進化啟動最初規劃的K系列產品研發，向規模化市場邁進。K1的量產推動了加速進化生產工藝的全面升級：此前T系列的塑料胸殼采用機加工，手工逐件打磨，單套成本高達3000元，難以實現規模化。而K1則全面改用鑄造工藝，通過開模量產讓單套胸殼成本直接降至三四十元，降幅超90%，且結構強度較此前進一步提升。

攝影：鄧攀

為什么最開始不用鑄造？因為開模需要幾百萬元投入，沒有足夠訂單量支撐，無法分攤成本。李超逸告訴《中國企業家》，“只有先通過T1跑通市場、提升出貨量，才有能力把更多資源投入新工藝；工藝升級后單件成本下降，能支撐更大規模的交付，形成正向循環。”

材料層面的“皮實耐造”也在迭代中持續打磨。為適應賽事、科研等多場景復雜使用需求，團隊反復調整塑料外殼的材料配比。實際測試效果超出預期：多次跌落和撞擊后塑料部件保持完好，原本被認為更堅固的金屬頸部反而因承受了塑料傳導的沖擊力，成為機身最薄弱環節，這為后續結構優化提供了實測依據。

從T1小批量交付到K1規模化量產，加速進化的供應鏈體系也實現了成長與迭代。創業初期，程昊判斷關節這類核心部件在當時難以構建長期競爭壁壘，與其投入自研拖慢落地節奏，不如先與供應商合作，通過定制化開發復用現有能力，實現產品的快速推出。

基于這一判斷，加速進化沒有選擇彼時追求“大扭矩、高精度”的上市公司供應商——其研發方向與團隊“便宜、耐撞、小巧”的需求并不相符——而是敲定了名不見經傳的因克斯，核心看中其2~3周內快速響應迭代的能力，精準匹配研發節奏。

隨著市場規模擴大，產品對核心部件的要求持續提升，供應鏈策略轉向“合作與自研并舉”：當市面上的攝像頭無法滿足更高精度視覺識別需求時，團隊立刻啟動自研；對于關節這類已與供應商深度磨合的部件，則繼續保持合作，最大化發揮供應鏈的協同價值。

做當下更正確的事

在商業化上一路快跑的加速進化，在資本市場卻顯得有些“慢”。“FA經常吐槽我，競對一年見200家投資人，你只見了60家。”程昊說。從估值來看，加速進化的體量也并不突出。“現在整個行業的估值都比較夸張，相比之下加速進化估值漲幅不算太快，始終按著自己的節奏在走。”李劍威說。

對資本的態度，與程昊的創業經歷有關。經歷過賬上僅剩10萬元，推門即可宣布倒閉的境地，到一夜間營收破百萬、投資人重新涌入，公司估值翻10倍的“起死回生”，讓他認定，估值數字并非衡量公司的核心標準，發展節奏遠比一時的估值高低更重要。融資也不是單向說服，而是雙向選擇，只有找到價值觀契合的投資方才能走得更穩。

當下的加速進化，正面臨著一場現實的平衡考驗：一邊要持續加大自研投入、打磨核心技術，一邊又要沖擊全年盈利的經營目標。“這確實極具挑戰，不排除根據行業競爭情況做一些妥協。”程昊坦言，若遇到值得把握的巨大商業機會，公司會毫不猶豫地加大研發投入，或提前采購生產物料擴產。盈利是既定目標，但絕非發展的束縛，核心在于控制好產品毛利，靠規模增長覆蓋各項成本，找到研發與盈利的平衡點。在程昊的經營邏輯里，創業的核心是“在不同階段做當時最正確的事”，一步一個臺階穩步推進，且保持向上的速度，而非一心盯著終局、急于求成。

他常對團隊說：“如果有機會用十年、二十年做出一個‘蘋果’來，我們著什么急呢？”