2000家門店的智能排班項目，成功上線的四個因素

“你們這是脫離了業(yè)務(wù)部門，反而把智能排班項目成功上線的標(biāo)桿案例。”

這是今天蓋雅內(nèi)部，在復(fù)盤一家擁有2000多家門店的連鎖企業(yè)智能排班項目時，我做的一句小結(jié)。

大家知道，智能排班從來不是一個單純的IT系統(tǒng)，它是勞動力管理里“皇冠級的存在”，通常也是非常高難度的、涉及組織變革和業(yè)務(wù)變革的數(shù)字化項目。

復(fù)盤完項目的全過程，我總結(jié)了它能成功上線的 3個因素。

拉客戶的高層去看現(xiàn)場

一線現(xiàn)場絕對有神靈。

我們讓客戶的高層真正去看過去這家公司所設(shè)定的管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、模板，到了現(xiàn)場之后，執(zhí)行成什么樣子。

你看他的預(yù)測，我們設(shè)了很好的預(yù)測模型，結(jié)果到了現(xiàn)場它就一條平滑直線，沒有任何波瀾。我們設(shè)定了很好的波動的排班模板，但到了店長那里就是ctrl C、 ctrl V，每天一個樣，沒有任何變化。

所以總部所設(shè)定的規(guī)范規(guī)則到了現(xiàn)場，因為沒有數(shù)字化工具，落地就變成了一個非常困難的一個事情。執(zhí)行動作變樣了。

但是這樣的一個狀況下，有了現(xiàn)場的反饋，那高層的決心就有了。

設(shè)定好組織真正關(guān)心的指標(biāo)

那有了決心，那就有了第二步。我們的共識是什么？

我們這次項目要解決什么問題？哪個是我們的這次人效提升的北極星指標(biāo)？

我們把這次的項目設(shè)為提升銷售轉(zhuǎn)化率。

這個指標(biāo)只能從組織、從高層那里拿到，而不能從中層、基層去拿。

為什么？因為中層、基層提出來的指標(biāo)，大概率不是組織的目標(biāo)，是他的部門、中心或者他個人的目標(biāo)（比如說讓我的排班更易用，讓我的排班速度更快等等），這些不是組織目標(biāo)。

你讓一群沒有用過智能排班，對智能排班沒有概念的人，去提出改造自己的方案，這難度是很大的。就像現(xiàn)在說AI轉(zhuǎn)型，你沒有經(jīng)歷過AI對組織的變革，你怎么知道變革以后的組織長什么樣呢？

所以這是一個悖論，我們只能自上而下推廣變革類項目。

實時的數(shù)據(jù)反饋

我們有痛點，有共識，那一定要有反饋。

過去一個項目啟動，到了三個月、甚至六個月才告訴你說項目做到什么程度了、目前進(jìn)展怎么樣。

我們可以做到每周不斷的反饋，告訴你目前的進(jìn)展怎么樣、跟我們的預(yù)期是否有偏差。

那這個時候我們是不斷的修正錯誤、建立信心，那整個項目就會越來越順。

建立人效提升后的利益共享機(jī)制

這三點，是對變革類的項目是重要的參考意義。

那另一個不可忽略的問題是，變革是要革掉現(xiàn)場員工以及中層的利益嗎？他們?yōu)槭裁匆С帜悖?/p>

所以這里還要再加入一點——利益共享。

我們在工時不變的情況下提高了銷售轉(zhuǎn)化率，也就是說整個門店的收益提高了、利潤多了，一定要拿出一部分利潤獎勵給員工，當(dāng)然是按勞分配，多勞多得，讓這個人效飛輪轉(zhuǎn)起來。

前面我說，智能排班的項目是人效提升、勞動力管理數(shù)字化里頭的皇冠級的存在。不僅對系統(tǒng)提出要求，對自己的管理水平要提出要求，更重要的是我們的變革決心一定要提出要求。

所以，我們很多的客戶尋找我們來做智能排班的項目，我一直說：

蓋雅有足夠的經(jīng)驗、有足夠的場景、足夠的模型算法，來幫助你在不同業(yè)態(tài)、不同要求下實現(xiàn)智能排班的結(jié)果——但是離不開我們高層、業(yè)務(wù)部門從上到下的支持。

有了這些共識之后，我們推進(jìn)變革類的智能排班項目就會非常順暢。

如果你需要想進(jìn)一步了解智能排班數(shù)字化項目如何成功上線，歡迎來找蓋雅。

人效數(shù)字化，就來找蓋雅