少接待3100萬人次！海底撈2026第一雷爆了

作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：服務是海底撈的招牌，但過度的考核壓力，正在讓這塊招牌變得沉重。

在中國餐飲界，海底撈的“服務”不僅是其最拿得出手的東西，更是整個餐飲業始終繞不開的一個服務標桿，在消費者心中，海底撈也成了約三五好友聚餐的絕佳場所，不為別的就沖著它服務好，不會出錯。

等位時免費的美甲和小零食、一個人吃飯時對面放上的陪伴公仔、細心捕捉消費者隨口一提的需求，并及時提供相對應的服務……這些超出預期的服務細節，讓海底撈直接成了“服務好”的代名詞，也成了無數餐飲企業競相學習的對象。

然而，這種極致的服務背后，靠的是什么？是員工的自覺，還是制度的驅動？

一條沖上熱搜的詞條——“海底撈員工自費買禮物送顧客”給出了他們的答案，同時讓這個問題的答案變得復雜起來。

一條沖上熱搜的詞條

撕開了海底撈服務的遮羞布

2026年4月，“自費買禮物送顧客”的帖子在各大社交平臺上瘋狂刷屏，多名海底撈員工在網上發帖稱，門店要求員工自費購買小禮物送給顧客，不買會被扣績效，本來就工資不高，還要倒貼錢服務顧客，這些問題一經爆出，迅速發酵，引發了大規模討論。

有人質疑有點過于服務內卷了。

還有人心疼員工，認為海底撈純純壓榨，從來沒有見過一份工作可以這么卑微。

也有人反思“海底撈的服務神話是不是建立在員工犧牲之上”。

凡事有一就有二，這個導火索一點燃，那些積壓已久的怨氣一下子就爆發了，越來越多的見證者或是親歷者紛紛站出來發聲，隨之而來的就是全世界的黑料都“吻”上來了。

處罰理由也是五花八門，處罰方式更是層出不窮——罰深蹲、罰抄……搞不好還得罰錢，簡直就是身體和心理雙重折磨。

幾天后，海底撈發布致歉聲明，承認查實了4起門店員工自費買禮物事件，并罕見地將責任直接指向董事會——而非門店店長。

聲明中寫道，亂象的根源在于董事會過度激勵店長，希望店長完成盡可能多的管理職能，并對門店進行過度考核，導致門店對管理層產生恐懼和焦慮，進而將壓力給到基層員工。

在這種環境下，員工為了完成 KPI、保住工作或是拿到績效獎金，不得不自掏腰包去 “討好” 顧客，說到底，就是用店員自己的工資，為公司的服務口碑做嫁衣。

這不是海底撈第一次面臨管理困境，2021年，海底撈就因盲目擴張導致翻臺率下降，不得不關閉300家門店，啟動“啄木鳥計劃”進行收縮，此后，海底撈在管理上便一直在集權和放權之間反復搖擺。

過去幾年，海底撈的管理改革，幾乎都在圍繞“集權與放權”這個核心矛盾展開，2021年增長失速后，內部考核與審批有所加強，2023年后，海底撈又開始回去了，將更多自主權放給門店和大區，試圖通過自下而上的創新激活組織活力。

但這一放，事情卻并沒有朝想象中的發展，海底撈本意是通過給予一線店長員工聘用、任免、折扣審批、個性化服務等更大經營自主權，來充分激發門店能動性，以創新服務留住顧客，卻因過度放權導致部分門店管理失序，在嚴苛考核下甚至出現了動作變形的情況。

這次“自費買禮物”事件，正是這種管理困境的集中爆發。

最牛服務員回歸

師徒倆再次搭班

幾乎在同一時間，海底撈發布了另一則重磅人事變動，4月15日，創始人張勇的大徒弟、被稱為“最牛服務員”的楊利娟，辭去了特海國際CEO職務。

而這距離上次楊利娟辭任海底撈CEO職務，負責海底撈海外業務已經兩年了，兩年后，楊利娟再次回到了海底撈，負責統籌推動“紅石榴計劃”實施，而就在不久前的2025年，年過半百張勇也已重新出山。

一個創始人，一個老將，雙雙回歸，海底撈要打的，不止是一場業績翻身仗，更是一場組織管理的深度修復戰。

楊利娟的回歸，在餐飲圈也掀起了不小的波瀾。

她也算是看著海底撈長大的，從1994年，海底撈在四川簡陽開出第一家店時，16歲的楊利娟就在那里做服務員了，從傳菜、洗碗到前臺、店長，她一路跟著張勇打拼，2012年，她成為海底撈CEO，帶領公司完成上市，被譽為“最牛服務員”。

2024年，楊利娟被派往特海國際，負責海底撈的海外業務，彼時，海外市場正處于疫情后的恢復期，就是楊利娟帶領團隊穩住了局面。

如今海底撈的處境同樣不容樂觀，2025年財報顯示，雖然整體營收實現了增長，但翻臺率卻從2024年的4.1次/天下降至了3.9次/天，接待顧客383.9萬人次，較去年下降7.5%，相當于少接待顧客超3100萬人次。

張勇曾在內部會議上坦言，“無論是翻臺率下滑，還是客流承壓，肯定還是我們管理層做得不好。”于是，楊利娟回歸，張勇與楊利娟再次搭班，但此次楊利娟能否再次力挽狂瀾，就不好說了。

已經打出去兩年的牌

還能成為第二增長曲線嗎

事實上，在楊利娟接手“紅石榴計劃”之前，該計劃已經實施有兩年了，“紅石榴計劃”是海底撈2024年8月推出的多品牌孵化戰略，名字取“紅石榴”意在多籽多福，核心目的是通過內部創業和集團賦能，孵化新品牌，尋找第二增長曲線。

過去兩年，海底撈在副牌上的小動作可謂是鋪天蓋地，在社交媒體和購物中心里，時不時就能看到海底撈旗下某某品牌的圍擋或消息——小火鍋、烤肉、川菜、輕食、壽司，甚至糖水，幾乎每一個熱門餐飲賽道都有海底撈的身影。

截至2025年底，除了海底撈這個品牌之外，海底撈已經推出了20個餐飲品牌，共計207家餐廳。

海底撈打出這些副牌的邏輯不難理解，海底撈擁有1384家門店，對于正餐火鍋這個賽道來講，這個數量已經接近飽和了，而餐飲顧客又大都喜歡嘗鮮，這就讓這個火鍋界的巨頭不得不使出渾身解數，變著花樣創新，以此來留住顧客，滿足市場的多元需求。

然而，多品牌之路并不好走，在各個細分品類競爭都已經達到白熱化的餐飲界，讓海底撈跳出既有模式創新談何容易，更何況餐飲行業很少存在全新品類，大多都是在既有賽道中，通過不同的產品理解與運營方式做差異化競爭。

而且就目前看來，這些副牌的業績貢獻仍然有限，2025年，海底撈全年營收約432億元，同比增長1.1%，但核心經營利潤和年內溢利都有所下降，財報顯示，2025年海底撈集團核心經營利潤約為54億，同比下降13.3%，年內溢利約40億元，同比下降14%。

其他餐廳經營收入雖然同比增長超過200%，達到15.2億元，但占總營收的比例僅有3.5%，20個品牌、207家店，平均下來，每家店年營收大概在700萬元左右，這與海底撈主品牌單店動輒數千萬的業績相比，還是存在一定差距的。

楊利娟的回歸，是一個信號，意味著海底撈要在多品牌戰略上“動真格”了，她以執行力著稱，擅長將戰略落地為具體行動，但擺在她面前的是一群“涉世未深”子品牌們，挑戰同樣巨大。

海底撈的“紅石榴計劃”，是一盤大棋，而楊利娟的回歸，正是為了下好這盤棋所做的準備，孵化出能夠撐起未來的第二增長曲線，以此來穩住火鍋主業的業績。

但“自費買禮物”以及爆出的一系列處罰制度又在警醒海底撈，在追求增長的同時，不能忽視組織管理的健康度，如同“過剛易折”這個道理一樣簡單，過度的考核只會導致動作變形，而新一代員工對工作的理解變化，則要求管理模式必須與時俱進。

海底撈的問題，并非孤例，如何在保持活力的同時建立秩序？實現長久有序的良性發展，這是所有從創業期進入成熟期的企業都會面臨的中年危機。

張勇和楊利娟的回歸，是一個信號，海底撈已經意識到了問題的嚴重性，并且搬出了兩位元老級別的人物去解決它，但能否真正破局，還要看他們能否找到一套既適應時代變化、又能不失海底撈本色的管理新范式。

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