沒有差價可賺，白酒經銷商憑什么活下去？

利益分配機制悄然變化，白酒經營困局有解了？

文 | 岳治中

日前，鉑金?藍漢醬在鄭州舉行2026經銷商大會，宣布旗下17年老酒產品將定向布局特通渠道，參照傭金制開發團購客戶。這是繼茅臺今年對多款個性化產品落地代售政策后，又一產品嘗試以“銷售結果”為導向重構渠道激勵體系。

眾所周知，當前白酒行業正深陷價格倒掛、渠道壓庫、經銷商大面積虧損等困局，傳統“廠家壓貨、渠道賺差價”的利益分配模式逐漸走向盡頭。

面對長期存在的利潤困境，以茅臺、習酒、珍酒等為代表的酒企近年來先后嘗試推出新型利益分配機制，并由此引發了一場以輕資產、控價盤、穩收益、強協同為核心的利益分配重構。

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“酒商靠名酒賺差價的年代已經結束。”

去年7月，1919董事長楊陵江在一場活動上表示：“酒商靠名酒賺差價的年代已經結束?！币眯袠I熱議。在不少人看來，楊陵江的論斷并非危言聳聽，這背后是渠道對傳統經銷模式的深度反思與現實倒逼。

事實上，白酒行業的利益分配機制，從來不是一成不變的，而是伴隨著市場環境、廠商關系的變化持續迭代，每一次轉型都對應著行業發展的核心矛盾與破局方向，背后更是行業市場化程度的不斷提升。

在計劃經濟時代，白酒流通以國營糖酒公司專營為主，廠家按國家計劃組織生產，糖酒公司統購統銷，價格、渠道、利益分配全由官方統一管控。

彼時的利益分配呈現出“廠家保生產、渠道保流通、終端保覆蓋”的簡單均衡，渠道沒有資金壓力和庫存風險，也無需參與市場競爭，但這種模式效率低下、市場化程度極低，無法滿足消費者多樣化、個性化的需求，隨著市場經濟的推進，自然退出歷史舞臺，也為后續的渠道變革埋下了伏筆。

市場化改革啟動后，白酒行業快速進入經銷商主導的深度分銷時代，形成了“廠家—總代—分銷—終端”的多層級渠道體系，利益分配的核心圍繞進銷差價+年度返利展開，這一模式在行業增量期曾發揮巨大作用，推動白酒行業快速放量、規模擴張。

但是層層加價的盈利模式也讓渠道層級冗余、價格體系失序、終端動銷脫節等問題日益凸顯，并埋下了竄貨、亂價的隱患，尤其是隨著行業進入存量競爭時代，這種模式的弊端更是集中爆發。

數據顯示，2024年底行業渠道庫存總額超1500億元，庫存周轉天數平均達180天，醬酒核心產區更是超過300天，超50%的經銷商面臨主力產品售價低于進貨價的困境。

面對持續的行業陣痛，茅臺、習酒等企業開始嘗試破局，推出代售制、傭金制、聯盟分紅等新模式。

在此過程中，雖然不同企業的探索路徑各異，但核心邏輯卻高度趨同，那就是廠家通過收回貨權與定價權，將收益與動銷深度綁定，倒逼渠道從“囤貨商”轉型為“服務商”，徹底告別“囤貨套利”的舊邏輯。

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白酒渠道利益分配機制變革，

是另起爐灶還是有跡可循？

雖然目前行業內對茅臺的代售制、精釀習酒的傭金制普遍視為是一次著眼于長遠的、系統性的渠道創新，但必須說明的是這一轉型并非憑空而生，而是市場化競爭發展到一定階段的必然結果，其底層邏輯更與新能源汽車行業的渠道變革驚人相似。

回顧新能源汽車行業的渠道迭代，從早期的傳統4S店買斷經銷，到特斯拉開創的直營模式，再到如今主流的直營+代理混合模式，其變革路徑與白酒行業高度相似，核心存在四大共通點，同樣遵循“品牌主導、渠道輕資產、用戶直達”的變革方向。

一是定價權與貨權上移，新能源車企在直營/代理模式下，車輛所有權始終歸屬廠家，實行全國統一定價，杜絕渠道亂價；白酒行業的新模式中，茅臺、習酒等品牌也收回貨權，通過官方平臺統一定價，穩定品牌價盤，破解價格倒掛難題。

二是渠道角色徹底重構，新能源代理商從過去的“壓庫銷售”轉變為“產品講解、試駕體驗、交付服務”的服務商；白酒經銷商則從“囤貨套利”轉向“引導下單、協助提貨、品牌展示”的服務者，雙方都告別了“坐商”思維，轉向“行商”模式，聚焦用戶服務。

三是渠道輕資產化，新能源代理商無需壓庫，大幅降低資金占用；白酒代售/傭金模式下，經銷商不買斷貨權，僅繳納少量保證金，徹底規避價格倒掛與庫存積壓風險，輕資產運營成為行業共識。

四是數字化全域驅動，新能源行業以官網/APP為核心下單渠道，線下門店負責體驗和交付，數據全鏈路打通；白酒行業則以茅臺i茅臺為標桿，構建線上線下協同的渠道生態，實現“一步到C”，精準掌握終端用戶數據。

這種變革帶來的好處是顯而易見的，不僅有助于從源頭解決“價格越賣越低、渠道越賣越虧”的問題，同時還能夠讓經銷商無需為了獲取返利而虧本沖量，能夠專注于品鑒推廣、圈層運營、用戶服務等核心工作，回歸渠道的本質價值。

正如茅臺經銷商川糖周掌門所言，雖然代售制利潤空間壓縮，但經銷商不能留戀過去的高額利潤時代，而是要跟隨茅臺全面走向C端，通過優化服務和成本控制，面向未來尋找新機遇。

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模式變革背后，

是行業生態的全面重構

不過必須說明的是，盡管核心邏輯相通且優勢明顯，但這套模式并不適合立刻在全行業鋪開。

因為相較于新能源汽車，當前白酒行業的渠道模式變革仍處于基礎階段，尤其是代售傭金模式的建設更是如此。

眾所周知，目前行業采用的是固定比例傭金模式，比如茅臺的5%固定傭金、習酒按動銷結算的單一傭金，激勵形式較為單一，多數還是依靠品牌自身的影響力，對于渠道積極性的激動幫助有限。

而新能源汽車行業，早已形成了多元化的激勵體系，值得白酒行業借鑒。

新能源汽車的傭金體系，以基礎傭金為核心，疊加多重激勵，形成“多勞多得、優服多得”的良性循環。

比如梯度傭金，基礎傭金比例在3%—8%之間，隨著銷量達標、動銷率超過閾值，傭金比例自動升級，銷量越高、傭金越高，有效鼓勵渠道沖量；再比如服務獎勵，將試駕轉化率、交付滿意度、用戶好評率等納入考核，達標后額外發放服務獎金，倒逼渠道提升用戶體驗；此外，還有評優返利，季度、年度評選優秀代理商，給予價外返利、市場支持傾斜等獎勵。

更重要的是增值服務分成，代理商可參與充電、保險、金融、軟件訂閱等后市場服務的收益分成，拓展盈利渠道，實現長期穩定收益。

這也意味著，光傭金制都有巨大的優化空間，如果未來將傭金與動銷率、開瓶率、用戶復購、圈層運營等核心指標掛鉤，疊加服務獎勵、增值服務分成等，讓渠道從“賣酒賺傭金”升級為“服務賺長期收益”，可能更容易激活渠道活力，推動模式轉型落地見效。

當然，利益分配機制的重構并非一蹴而就，過程中仍面臨諸多現實挑戰。這當中不僅考驗廠家的管控能力，也考驗經銷商能不能摒棄過去長期習慣“賺快錢、囤貨套利”的模式，更考驗產品本身。

畢竟不論是傭金制、代售制還是聯盟分紅，他們的核心是“以動銷為導向”，若產品本身缺乏競爭力、動銷乏力，即便傭金比例或分紅再高，渠道也無利可圖，模式落地終究難以持續，這也要求酒企必須以產品力、品牌力為支撐，推動終端動銷。

在微酒看來，當前白酒行業的經營困局，本質上是傳統利益分配模式與存量市場發展不匹配的結果。從計劃專營到傳統經銷，再到如今的多種經營模式，每一次迭代都是行業從粗放增長走向精細化發展的必然選擇。

盡管這一改變對于白酒企業和經銷商而言，均是一道不低的關卡，但也只有這樣才能在存量市場競爭里，達成長期共生共贏。

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