迷失的百貨巨頭廣百股份

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「于見專欄」

在電商浪潮洶涌澎湃、新零售模式層出不窮的今天，傳統百貨業正經歷著前所未有的陣痛。

作為廣東地區曾經的零售龍頭，廣百股份近年來的表現令人唏噓。2025年年報顯示，公司歸母凈利潤虧損高達9616萬元，同比暴跌302%；營業收入34.1億元，同比大幅下滑38.3%。

當曾經的"百貨第一股"在轉型路口徘徊不前，當區域龍頭的光環逐漸被時代褪去了顏色，我們有必要冷靜審視：這家承載著廣州商業記憶的老牌企業，究竟是如何一步步走到今天的困境？其背后又折射出傳統零售業怎樣的共性難題？

并購擴張的虛假繁榮

廣百股份的戰略困境，首先體現在那場轟動一時的并購案上。2018年，公司以39億元的高價收購廣州友誼集團100%股權，試圖通過"強強聯合"來填補高端百貨領域的空白，實現規模擴張與品牌升級的雙重目標。

這場被寄予厚望的并購，最終卻演變成了一場業績承諾落空的尷尬戲碼。

根據最新披露的業績承諾實現情況，友誼集團2024年度扣除非經常性損益后的歸母凈利潤為15,415.43萬元，僅占當年業績承諾金額15,863萬元的97.18%，未能完成承諾目標。

2021年、2023年及2024年三年累計業績承諾完成率僅為99.35%，距離承諾的46,431萬元仍有299.84萬元的缺口。這意味著，嶺南資本不得不向上市公司補償314.43萬股股份，并返還現金股利150.93萬元。

一場本應創造協同效應的并購，最終卻以業績補償收場，這無疑給廣百股份的戰略決策能力打上了一個大大的問號。

并購失利背后，是廣百股份對行業趨勢判斷的失誤。在傳統百貨業整體下行的大背景下，友誼集團雖然定位高端、盈利能力一度超過廣百股份，但其業務模式本質上仍然依賴于線下客流和高端消費。

當電商沖擊日益加劇、消費者購物習慣發生根本性改變時，高端百貨的護城河并沒有想象中那么深。廣百股份試圖通過并購友誼集團來實現差異化競爭，卻忽視了整個傳統百貨業態面臨的系統性風險。這種"以舊救舊"的戰略思路，注定難以在時代變革中找到出路。

還有，廣百股份的數字化轉型步伐明顯滯后。

盡管公司在年報中反復強調"數智化轉型"、"構建數字技術驅動的自主供應鏈"，但實際行動卻收效甚微。2024年，公司線上銷售額僅為3.02億元，占總營收的比例不足6%。

相比之下，同期國內領先的零售企業在電商和新零售領域的布局早已形成規模效應。當盒馬鮮生、山姆會員店等新零售業態以數字化為核心重構消費場景時，廣百股份的"數智化"仍停留在口號層面，缺乏實質性的業務創新和技術突破。

門店戰略的搖擺不定同樣暴露了管理層決策的混亂。從高峰時期的30余家門店縮減至目前的26家，廣百股份在過去幾年間不斷關閉虧損門店，卻又在三四線城市盲目擴張。2017年前后，公司在茂名、清遠、陽江等地接連開設門店，試圖通過下沉市場尋找增量。

可這些門店大多位于消費能力有限的三四線城市，品牌認知度低、客流導入困難，最終成為拖累整體業績的包袱。2024年，公司又關閉了廣百佳潤店和廣百揭陽店，經營面積減少3.4萬平方米。這種"開店-關店-再開店"的循環，不僅消耗了大量資源，更反映出公司缺乏清晰的門店布局和區域發展戰略。

盈利能力的持續下滑

如果說戰略迷失是廣百股份困局的根源，那么運營層面的失當則是直接將企業推向深淵的推手。翻開公司近年的財務報表，一組組數據勾勒出一家傳統零售企業在成本壓力和效率困境中掙扎的清晰圖景。

首先是盈利能力的持續惡化。2024年，廣百股份雖然實現了歸母凈利潤4760.81萬元，同比增長31.64%，但這一增長主要依賴于非經常性損益的貢獻。扣除非經常性損益后的凈利潤僅為1881.15萬元，同比下降11.58%。

也就是說，其主營業務盈利能力實際上在進一步萎縮。

2025年廣百股份直接陷入虧損泥潭，歸母凈利潤虧損9616萬元，扣非凈利潤虧損9645萬元，同比下降幅度高達612.7%。從盈利到巨虧，廣百股份只用了一年時間，這種斷崖式的業績下滑，充分暴露了公司運營體系的脆弱性。

2025年，公司經營活動產生的現金流量凈額為1.61億元，同比下降75.5%。這是三年來首次出現一季度經營活動現金流為負的情況（-1.43億元）。現金流是企業的血液，當經營活動無法產生足夠的現金回流時，企業的日常運營和戰略投入都將受到嚴重制約。

廣百股份在年報中解釋稱，現金流減少主要是"本期實現零售毛利額的減少及支付跨年貨款的增加"。這一解釋雖然道出了部分事實，但也暴露出公司在供應鏈管理和資金周轉效率上的短板。作為一家以聯營和購銷模式為主的百貨企業，廣百股份本應通過優化采購流程、縮短賬期、提高庫存周轉率來改善現金流，但現實中卻陷入了"賣得多、回得慢"的困境。

運營成本的居高不下是另一個頑疾。盡管廣百股份在年報中強調"最大力度降耗挖潛、降本增效"，但效果并不顯著。2024年，公司三費（銷售費用、管理費用、財務費用）占營收比為20.57%，雖然同比下降8.94%，但絕對值仍然偏高。

對于一家凈利率不足1%的零售企業而言，如此高的費用率無疑是沉重的負擔。更深層的問題在于，廣百股份的成本結構缺乏彈性。作為國有企業，公司在人員薪酬、物業租賃、折舊攤銷等方面存在大量剛性支出，即使業績下滑也難以快速壓縮成本。這種"收入下滑、成本剛性"的剪刀差效應，正在不斷吞噬公司的利潤空間。

門店運營效率的低下同樣不容忽視。截至2024年底，廣百股份擁有26家直營門店，經營面積約65萬平方米，但門店營業收入僅為41.84億元，坪效（每平方米銷售額）約為6400元。

相比之下，行業內優秀企業的坪效往往能達到萬元以上。廣百股份雖然對部分優勢門店進行了優化升級，調整面積達3.7萬平方米，但坪效提升并不明顯。這說明公司的門店調整更多停留在裝修改造層面，缺乏對商品組合、動線設計、服務體驗等核心要素的系統性優化。當消費者走進廣百的門店，感受到的仍然是傳統百貨的陳舊氛圍，而非與時俱進的購物體驗。

管理層的動蕩

在企業經營中，人是最核心的要素。廣百股份近年來的困境，與其頻繁的人事動蕩和管理層更迭密不可分。2025年初，公司爆發了一場涉及董事長及多位高管的集體辭職事件，震動了整個零售行業。

1月9日晚，廣百股份發布公告，董事長王暉因工作調整申請辭去第七屆董事會董事長、董事及董事會下屬專業委員會職務，辭職后將不再擔任公司任何職務。與此同時，董事李福良、副總經理鐘勇、副總經理謝安賢也相繼遞交辭呈。這場涉及決策層和執行層多位核心人物的離職潮，被公司方面輕描淡寫地解釋為"正常人事變動"，但明眼人都能看出，如此大規模的管理層更迭絕非尋常。

王暉的離職尤其值得關注。這位1972年出生的高管，自2022年12月接任董事長以來，在任時間僅兩年多。在此之前，他曾在廣百電器、廣百北京路店、友誼集團等多個崗位任職，是廣百體系內成長起來的資深管理者。

他的突然離職，不僅意味著公司戰略方向可能發生重大調整，更折射出內部治理和股東層面的深層矛盾。值得注意的是，與王暉一同辭職的多位高管，在辭職后仍保留在集團其他單位的職務，這說明此次人事變動并非簡單的個人職業規劃，而是集團層面戰略重組的一部分。

新任董事長康永平的上任，標志著廣百股份進入了一個新的管理周期。康永平擁有豐富的酒店及旅游業管理經驗，曾任嶺南集團酒店板塊負責人。他的到來，被外界解讀為廣百股份將加強與嶺南集團旗下酒店、旅游業務的協同，探索"文商旅"融合發展的新路徑。

然而，隔行如隔山，酒店管理與百貨零售在商業模式、客戶群體、運營邏輯等方面存在巨大差異。康永平能否快速適應零售行業的特點，帶領廣百股份走出困境，目前仍是未知數。

管理層的大幅換血雖然帶來了年輕化的新氣象，新任經理層平均年齡從52歲降至44歲，蔡勁松、關兆棻等"80后"高管走上前臺，但也帶來了組織穩定性和戰略延續性的風險。新團隊需要時間熟悉業務、建立信任、制定戰略，而市場不會給企業太多試錯的機會。在零售行業競爭日益激烈的今天，任何戰略搖擺和執行偏差都可能導致市場份額的進一步流失。

作為一家老牌國有企業，廣百股份在人才引進、培養、激勵等方面也存在明顯的體制束縛。一方面，公司難以吸引和留住具有互聯網基因和創新能力的年輕人才，數字化轉型的推進缺乏足夠的人才支撐；另一方面，現有的薪酬體系和考核機制難以激發員工的積極性和創造力，"大鍋飯"現象依然普遍存在。2024年，公司員工總數為2827人，其中本科及以上學歷僅占34.2%，碩士研究生更是只有18人。這樣的人才結構，與新零售時代對高素質復合型人才的需求形成了鮮明反差。

獨立董事和監事會的運作同樣存在形式化傾向。雖然公司年報顯示董事會召開7次會議、監事會召開4次會議，審議通過多項議案，但這些治理程序是否真正發揮了監督和制衡作用，值得懷疑。在友誼集團業績承諾未實現、公司巨額虧損等重大事項上，獨立董事的聲音似乎并不響亮。當公司治理淪為"走過場"，當管理層的決策缺乏有效約束，企業的經營風險就會不斷累積。

結語

廣百股份的困境，是傳統百貨業在時代變革中掙扎求生的一個縮影。從戰略迷失到運營失當，從人事震蕩到組織衰退，這家曾經的區域龍頭正在經歷一場全方位的危機。2025年的巨額虧損，不是偶然的業績波動，而是長期積累的結構性矛盾的集中爆發。

不過，危機中也蘊含著轉機。新任管理層的上任，帶來了新的思路和可能性，數智化轉型的推進，雖然緩慢但方向正確，免稅業務等新業態的探索，為公司打開了新的增長空間。關鍵在于，廣百股份能否真正痛定思痛，打破體制束縛，以壯士斷腕的決心推進改革。

對于廣百股份而言，未來的路只有兩條：要么繼續在傳統百貨的老路上蹣跚前行，最終被時代徹底拋棄；要么徹底擁抱變革，以數字化為核心重構商業模式，以市場化機制激活組織活力，在新零售的浪潮中找到屬于自己的位置。選擇權在管理層手中，而時間，已經不多了。

零售業的競爭從來都是殘酷的，沒有永遠的王者，只有不斷的進化。廣百股份能否浴火重生，不僅關乎一家企業的命運，更將為整個傳統百貨業的轉型提供重要的鏡鑒。我們期待，這家承載著廣州商業記憶的老牌企業，能夠在陣痛中覺醒，在變革中重生，重新找回屬于自己的榮光。

【天眼查顯示】廣州市廣百股份有限公司是一家國有控股的上市零售企業，專注于百貨零售核心業務。公司通過多業態連鎖經營模式，運營百貨商場、超市、專業店及線上購物平臺，提供食品、日用品、電子產品等全品類商品。作為中國連鎖百強企業及廣東省連鎖經營龍頭企業，廣百股份在華南地區建立了成熟的零售網絡，擁有'廣百百貨'、'廣百超市'等自有品牌體系。公司采用區域擴張策略，持續拓展業務覆蓋范圍，發展全渠道零售服務以提升消費者體驗，并在零售行業中保持穩健的市場競爭力與品牌影響力。