瑞幸KFC等Q1上億營銷費、近60起聯名，誰在加碼，誰在撤退

作者：青崖

編輯：努爾哈哈赤

就在上周，我們翻譯整理了《LICENSE GLOBAL》發布的。

報告里有個被特別提到的趨勢：在全球數千億美元的大生意里，食品飲料品牌的“跨界”授權，正變得格外熱鬧。這也不難理解，在產品功能日益同質化的今天，能為消費者提供獨特“情緒價值”與“社交貨幣”的品牌，顯然能獲得更大的話語權。

據雷報統計，在2026年第一季度，最具代表性的現制茶飲與休閑餐飲賽道的頭部玩家們，公開的IP聯名事件就接近60起。平均下來，幾乎每天都有新的聯名登場。

如果我們對比各家品牌的行動節奏，會發現有的品牌，比如瑞幸，攻勢依然凌厲，一個季度內聯名超過十次；而另一些去年頻繁露臉的品牌，步伐卻明顯放緩，甚至按下了暫停鍵（詳情可參考：《》）。

這就讓我們不得不關心，如今，IP聯名變成了每個季度都要交的“作業”、甚至開始顯著侵蝕利潤，那么不同的品牌，究竟該如何算這筆賬？

本文，我們將透過2026年Q1最新的案例，以及玩家們的財務數據，看看不同的品牌，對于聯名營銷的效率和精度，各自拿出了怎樣的“算法”。

5家上市茶飲營銷費用漲超20%，肯德基+必勝客利潤雙增，品牌都在打什么“算盤”？

單看第一季度這近60場聯名，可能會覺得，茶飲和快餐品牌們對“組CP”這件事，依然熱情似火。

但如果我們把時間拉長，再結合各家上市公司的賬本一起看，就會發現事情沒這么簡單。前兩年大家還在比拼誰聯名更多、更快，今年，品牌們不再糾結于“要不要聯名”，而是“怎么聯最劃算”，并由此出現了策略的分野。

先看現制茶飲這邊。最直觀的現象是，去年還是聯名狂人的幾位，比如茶百道（全年18次）、庫迪（全年18次）、滬上阿姨（全年14次）、奈雪的茶（全年17次），在今年一季度，節奏慢了下來。根據雷報統計，它們Q1的聯名次數分別降至2次、3次、2次和0次。

是它們突然不信IP聯名這一套了嗎？恐怕不是。更可能的原因是，算盤打得更響了。

翻看2025年的數據，7家新茶飲上市公司，一年花了77.66億做營銷，平均下來，一個季度就能燒掉近20億。大部分主流品牌的營銷費用都在大幅上漲，這似乎是一場“不得不跟”的軍備競賽。比如古茗、瑞幸營銷費用分別同比大漲46.8%、35.2%；蜜雪冰城、霸王茶姬、滬上阿姨等，漲幅也都在20%以上。

同時，“漲”聲一片中，茶百道的營銷費用同比減少了7.5%，奈雪的茶更是大幅削減了19.5%。

這或許不能簡單定義成聯名策略的失敗，更像是在新的成本壓力下，一種務實的戰略調整。2025年行業營銷成本普遍大漲，繼續“廣撒網”式的聯名，ROI（投資回報率）的壓力會越來越大。收縮戰線，砍掉那些效果平平或與品牌調性關聯不強的合作，是最直接的財務選擇。

更進一步看，這種調整也表明一些品牌對“IP聯名”這件事有了新的認知。早期的聯名，還帶有“試錯”和“追熱點”的性質，那么現在的暫停，可能是為了更精準的打擊做準備。品牌需要考慮一些更根本的問題：我們究竟想通過聯名獲得什么？是短期銷量，是品牌年輕化，還是鞏固某個細分人群？回答這些問題，還需要更冷靜的復盤與規劃。

與“休整派”形成對比，“進攻派”還在持續加碼。

瑞幸其中最典型的代表。根據其財報，2025年全年營銷費用接近26億元人民幣，相比2022年的5.7億元，三年間增長顯著。高額的營銷投入，支撐了其高頻的聯名動作，2026年第一季度，瑞幸公開的聯名活動就至少有11起。

案例方面，瑞幸與《魔道祖師》動畫的聯名，上線首日就引發社媒的熱烈討論，不少門店的周邊在上午就已斷貨；與泡泡瑪特Zsiga、藝術家韓美林的合作也有不錯的效果。除了IP本身的影響力使然，更重要的是，瑞幸能夠憑借可觀的營銷預算，通過自身數字化渠道、供應鏈網絡，穩定、可復制地將IP熱度轉化為杯量。

快餐賽道的頭部玩家，邏輯也很類似。

百勝中國年報顯示，2025年，肯德基實現利潤15.14億美元，同比增長92.62%，利潤率由16.9%上升至17.4%；必勝客實現利潤2.68億美元，同比增長7%，利潤率由12.0%上升至12.8%。同時，它們將自己的增長部分歸因于“投資性價比策略、加強數字化能力、拓展新銷售場景和消費群體”。

IP聯名，恰恰是實踐這一戰略的完美工具。例如，肯德基在Q1與chiikawa的聯動，就在引爆社交網絡的同時，實實在在地拉動了家庭客群和年輕客群的到店消費。這其實就是通過IP構建了一個全新的、有趣的“銷售場景”。龐大的門店網絡和成熟的會員體系，讓它們有能力將這種“IP場景”做實、做透，最終反映在利潤率的提升上。

那么一定程度上，可以回答一下很多人心里的疑問：大家都在玩聯名，為什么瑞幸和肯德基的聯名看起來就是“好使”？關鍵在于，它們的聯名，已經超越了單點的營銷事件層面，變成了深度嵌入自身商業系統、增長戰略中的一種標準化動作。瑞幸用高頻聯名，喂養其巨大的流量和產品消耗需求；肯德基用熱門IP，作為拓展新場景、吸引新群體的“鉤子”。聯名對它們而言，是經過“精算”后的增長工具。

而那些暫時放緩腳步的品牌，或許并非不懂聯名的好，而是還在摸索如何將這套成本昂貴的“組合拳”，打出自己想要的、且能承受的效果。它們一樣在“精算”，如何找到一種更經濟、更能與自身品牌長期目標結合的IP聯名模式。

所以，聯名沒效果就不聯了嗎？這個問題的答案很復雜。無效的聯名，當然應該停止。但對于今天的快餐茶飲品牌而言，真正的問題已經變成，如何像運營一個產品線一樣去運營“IP聯名”事業，讓它從“成本開支”變成“投資”。

第一季度，可能只是這場“精算時代”的序幕。

潮玩、K-POP與明星IP，正在開辟“新藍海”？

除了策略上的分化，第一季度聯名市場的變化，還來自于IP選擇本身。

不可否認的是，游戲、動漫等傳統熱門IP的競爭已趨白熱化。于是，潮玩、K-POP偶像、本土明星，這些曾經并非聯名主流的IP類型，正變得越來越活躍。它們似乎為品牌提供了一條跳出同質化內卷、直達特定人群的路徑。

潮玩IP，可能是其中最具“網感”的選擇。

留心觀察會發現，那些有著鮮明個性、設計獨特的潮玩形象，正頻繁地出現在咖啡杯和快餐包裝上。比如瑞幸牽手泡泡瑪特旗下的Zsiga，肯德基聯名FARMER BOB和RiCO，麥當勞則找來了DIMOO。

為什么是它們？一個基礎在于，潮玩IP本質上是一種高度視覺化的“社交貨幣”。對于茶飲和快餐，這類高度依賴線下體驗、社交分享的消費品牌而言，一個具備強設計感和獨特美學的IP形象，能提升產品的吸引力，降低營銷的溝通成本。

更重要的是，潮玩的核心粉絲群體，那些追求潮流、注重生活方式的年輕消費者，與現制茶飲、快餐的目標客群高度重疊。這種合作，是一種高效的“圈層滲透”。品牌能借助潮玩IP已有的文化認同，快速打入特定群體。

如果我們把視角切換到IP方，也就是潮玩公司本身，故事就更有意思了。2025年，泡泡瑪特來自IP授權費及其他服務收入為7060.7萬元，同比增幅24.6%，和賣潮玩的收入比起來，幾乎可以忽略不計。

但我們也能看到，2025年以來，泡泡瑪特對外的IP商業授權至少有24次。收入占比不高，泡泡瑪特還是愿意做，核心目的可能也不是直接賺那點“蚊子腿”（畢竟它自己就能做衍生周邊），而是將餐飲等高頻消費場景視為一個巨大的、低成本的品牌曝光池。這有助于維持IP的熱度，甚至為未來的跨界（比做甜品、做小家電）鋪路，那部分的想象空間顯然更大。

另一方面，如果說潮玩IP提供的是審美和身份認同，那么K-POP和本土明星IP，販賣的則是更直接的情感與信任。

例如Q1，肯悅咖啡與出道超過十年的K-POP偶像團體EXO的聯名，限量10萬份的聯名杯套和明星小卡迅速售罄，部分粉絲還表示“為集齊小卡跑三家店”。大多數讀者可能不是他們的粉絲，但很難忽視“飯圈”群體展現出的強大組織力和消費力。

合作邏輯也顯而易見，IP方提供高度忠誠、極具行動力的粉絲群體，品牌則為“飯圈”粉絲提供產品、渠道和“官方應援場景”。

與本土明星IP聯動的玩法，表現得更加多元和精細。例如，滬上阿姨與鞠婧祎的合作，看重的是她背后堅實的粉絲基礎和獨特的“她能量”，這有助于強化品牌自身的定位；檸季與音樂人顏人中的聯動，則是在嘗試與“音樂”、“氛圍”等生活方式的標簽綁定；而必勝客與演員王安宇的合作，更側重于其熱忱少年的形象帶來的“炙熱感”與炙烤產品在“品質感”方面的契合。

還有一個方向是向文化IP的深度探索。雖然像庫迪聯名徐悲鴻美術館、塔斯汀聯名敦煌畫院這類合作，比起追求短期銷量上的爆點，更重要的價值在于為品牌注入了深厚的文化內涵、獨特的社會價值認同。這是一種長期的品牌投資，希望在消費群體中構建差異化的心智。

所以，正如開篇我們說的，如今新茶飲和快餐品牌在選擇IP時，面臨的不再是“選誰”，而是“怎么選”的問題。是追求短期銷量的爆發，是綁定一種審美或圈層文化，還是投資一份長期的“品牌氣質”？不同的選擇，對應著不同的IP類型與合作模式。

第一季度這些活躍的新勢力IP已經表明，未來的贏家，很可能屬于那些能精準識別IP價值內核，并能與之建立深度、可持續關系的品牌。聯名的戰場，正從搶奪注意力，悄然升級為爭奪情感認同、沉淀品牌資產的競爭。